В компании продолжает совершенствоваться система планирования капитальных вложений. Отработанная на крупных проектах, методология внедряется при реализации низкобюджетных проектов, которые ведут линейные подразделения капитального строительства СИБУРа.
«Значительным достижением за прошедшие два с половиной года я считаю то, что мы стали выполнять, а не перевыполнять, план капитальных вложений», – делает довольно парадоксальное заявление директор по капитальным вложениям Николай Бухаров.
На самом деле, никакого парадокса здесь нет. Департамент капитальных вложений СИБУРа был создан в контуре службы капитальных вложений и инвестиционных проектов 1 ноября 2009 года, хотя аналогичные структуры, разумеется, существовали в компании и до этого. Одной из целей создания нового департамента было повышение качества управления капитальными вложениями, в том числе за счет совершенствования системы сбора, учета и консолидации информации по расходам каждого из реализуемых инвестиционных проектов вне зависимости от его размера. Для этого и начали полноценно планировать, контролировать и учитывать параметры, которые, собственно, входят в понятие «капитальные вложения» и отражаются терминами «Итого капитальных вложений освоено», «Итого профинансировано капитальных вложений», «Итого введено основных фондов». После того как составили полное представление о том, что компания делает в сфере капитальных вложений в настоящее время, стали планомерно решать следующую задачу – учиться более качественно планировать будущие стройки.
«Как и всякая бурно развивающаяся молодая компания, некоторое время назад СИБУР грешил излишним оптимизмом, – говорит Николай Бухаров. – Я пришел в компанию в августе 2009 года и волей-неволей был участником текущей корректировки годового плана в декабре. Необходимость этой корректировки была вызвана тем, что в начале года запланировали такой объем работы, который выполнить было просто невозможно. Зато сразу после произведенной коррекции все мы дружно рапортовали о выполнении плана. С тех пор корректировку плана мы не делаем, а реализуем тот план, который составляется изначально, но уже более качественно».
Система планирования, которую блок капитальных вложений разработал и вводит в действие, состоит из трех плотно увязанных между собой частей: планирование технологии и конструирование организации строительства, планирование сроков и планирование бюджетов. Масштабированный до размеров компании, такой подход должен дать (и уже дает) результат в виде четкого понимания, как и почему тратится каждый рубль. Какое-то время назад информация по капитальному строительству формировалась отдельно по бизнес-блокам, и когда она суммировалась, выпадала существенная часть, например, связанная с финансированием обновления основных фондов, не требующих монтажа. С другой стороны, управленческая отчетность не коррелировалась с той, которая имелась в бухгалтерии. «В принципе, когда объем капитальных вложений компании не превышал десятка миллиардов рублей, планирование капитальных вложений как отдельный бизнес-процесс, возможно, был не очень интересен. Но сегодня, когда мы планируем порядка 100 миллиардов рублей капвложений в год, это уже весьма значимый бизнес-процесс», – рассуждает Н. Бухаров.
Жизнь по графику
Основа эффективной организации строительства – система календарно-сетевого и ресурсного планирования. Начиная от самых общих, первого уровня, и заканчивая самыми детальными, шестого уровня. Ни в России, ни ранее в СССР, как известно, четкими графиками никогда особо не увлекались, хотя термин «календарно-сетевой график» (обычно в форме диаграммы Ганта) строителям теоретически знаком. «Культура календарно-сетевого планирования была не сильно развита и в советское время, а на постсоветском пространстве полностью утеряна, – подтверждает Бухаров. – Эту культуру мы в компании построили абсолютно заново, с нуля».
Большую роль в формировании общекорпоративной культуры планирования сыграл проект «Тобольск-Полимер». Принятые и правильно использованные руководством и сотрудниками проектной команды опыт и методология планирования, используемая EPC-подрядчиками, явились своеобразной «прививкой» для всей компании. Безусловно, заслугой работы проектной команды «Тобольск-Полимер», по мнению Николая Бухарова, является тот факт, что в СИБУРе никто уже не использует сакраментальную фразу постсоветских строителей: «Стройка – живой организм, и запланировать ее невозможно».
Лично для себя директор по капвложениям потребность в планировании всей деятельности и культуру планирования сформировал давно, еще когда работал в западной инжиниринговой компании Kvaerner E&C. А после того как стал отвечать за планирование внутри СИБУРа, начал приучать к этим графикам всех, включая подрядчиков.
«На каждом проекте мы создаем службу календарно-сетевого планирования, которая разрабатывает эти графики. Сначала составляются отдельные укрупненные графики, состоящие из разделов ПИР, МТО, СМР, ПНР и содержащие только сведения лишь о начале и завершении работ на основных объектах внутрипостроечного списка. Далее, по мере поступления информации, начинаем раскрывать каждый из них детальнее».
Самую масштабную проверку система календарно-сетевого планирования прошла на проекте строительства портового терминала в Усть-Луге. Изначально проект миллиардной стоимости на графике первого уровня укладывается на одну страничку А4. Этого достаточно для презентации, но совершенно не устраивало руководителей строительства, проектирования и пр. Соответственно, далее график уже включал более детальные работы, например, «погружение свай», «монтаж металлоконструкций». При этом было учтено количество машино- и человеко-часов, необходимых для выполнения работ.
На примере проекта, реализуемого в Усть-Луге, стало очевидно, насколько непростой является внедряемая система для подрядчика. «Ни один российский подрядчик не привык к детальному планированию и тотальному контролю, которые сегодня уже стали частью корпоративной культуры управления проектами. Не многие из подрядчиков в состоянии понять, что от них требуют. Более того, пока что ни на одном проекте нам не удалось найти генерального подрядчика, который был бы в состоянии самостоятельно ретранслировать наши требования субподрядчикам. В итоге мы вынуждены были обходиться без генподрядчика, а требования к составлению календарно-сетевых графиков формировали сами и включали в контракты с подрядчиками», – рассказывает Николай Бухаров.
Со временем сибуровские подрядчики начали привыкать к возросшим требованиям к планированию. Дело в том, что традиционный российский подход, когда подрядчик обещает все, что угодно, а потом сколь угодно далеко от своих обещаний может и отступить, во многом вызван попустительством со стороны заказчика. Подрядчики СИБУРа уже сейчас, в момент подписания контракта, вынуждены реально оценивать собственные возможности и взвешивать собственные обещания. Соблюдая принятые на себя обязательства, они существенно выигрывают. «Во-первых, мы можем рассматривать вопрос о премировании подрядчика, если он идет в срок или с опережением по неким вехам проекта. Во-вторых, подрядчик может более четко рассчитывать свои затраты», – поясняет Н. Бухаров.
По словам руководителя направления «Планирование капитального строительства» СИБУРа Ирины Етерской, требование «работать в единой команде» должно быть принято всеми участниками проектной команды и задействованных подразделений. Недостаточно привлечь в проект классных специалистов по планированию. «До сих пор можно встретить такой подход: он профессионал, вот пусть и работает, обеспечит нам план и прогнозы, предписав каждому, что, когда и как делать. Это ошибка. Такой подход неэффективен, необходимо открытое взаимодействие между специалистами, отвечающими за проектирование, материально-техническое обеспечение, строительство, технологами, эксплуатационниками – причем уже на этапе формирования планов работ и прогнозирования хода проекта», – убеждена И. Етерская.
Квалификация или даже искусство специалиста по планированию в том и состоит, чтобы объединить всех участников, выстроив единую модель реализации проекта, обеспечив общее информационное пространство и показав, как работа одних специалистов влияет на выполнение работ другими и где возникают «узкие места».
Поэтому большое внимание уделяется формированию корпоративной методологии: созданию единого «понятийного аппарата», общего языка, на котором будет вестись общение между специалистами по планированию, участниками проектной команды и в целом внутри компании.
Вместе с внедрением системы календарно-сетевого планирования совершенствуется и система формирования и контроля бюджетов. В нашей традиционной терминологии бюджет проекта или стройки состоит из смет, которые разрабатывают сметчики. Традиционная работа сметчиков раньше была достаточно регламентирована и рутинна. Однако меняющаяся бизнес-культура компании потребовала формирования нового высококвалифицированного пула специалистов, занимающихся оценкой и контролем бюджетов проектов и строек. В том числе такие специалисты должны быть и «мастерами сметного дела».
Чтобы освежить рутинный ход работы сметчиков на предприятиях и поднять культуру их деятельности на новую высоту, был предпринят ряд организационных новаций. Прежде всего, все сметные подразделения на предприятиях стали выделяться в отдельную функциональную или профессиональную вертикаль.
С 2011 года сибуровские сметчики начали получать профессиональные аттестаты Федерального центра ценообразования в строительстве и промышленности строительных материалов (ФЦЦС) как специалисты по ценообразованию и сметному нормированию. Сметчики, или «специалисты по ценообразованию», прошедшие обучение и получившие аттестат ФЦЦС, вносятся в Единый федеральный реестр специалистов сметного дела. А именная печать, выданная этим специалистам вместе с аттестатами государственного образца, позволяет идентифицировать разработанную и проверенную ими сметную документацию.
В задачу функциональной вертикали или профессионального сообщества оценки бюджетов и ценообразования будет входить большой блок вопросов – от планирования вложений в денежном выражении (то, что называется странным словом «освоение») до задачи сформировать систему контроля подрядчиков и приемки выполненных работ.
Выделение профессиональных сообществ планирования и оценки бюджета объединяется единой системой планирования и управления проектами. В ближайшее время предполагается решить множество организационных вопросов, которые позволят создать единую стройную корпоративную систему.
Помимо организационных вопросов, создание этой системы потребует и решения ряда технических задач. Предполагается, что в центре технической оболочки будет ядро ИСУП (информационная система управления проектами), в которую регулярно подгружается отчетная информация из бухгалтерии, плановая информация из программного комплекса на базе Oracle Primavera, используемого для календарно-сетевого планирования, и данные из плана по бюджетам новой системы бюджетирования, которая еще только появится. Все эти три составные части будут единым механизмом, который обеспечит наличие полного и достоверного плана проектов компании как по срокам, так и по расходам.
«Три года назад каждый проект в СИБУРе жил своей жизнью, – заключает Бухаров. – Календарно-сетевой график при ежедневном управлении стройкой практически не использовался, многое отдавалось на откуп подрядчикам, и система контроля, которая бы базировалась на таких графиках, практически отсутствовала. Сегодня в компании действует и совершенствуется новая технология планирования капвложений, и в 2012 году основной характеристикой процесса введения этой системы станет ее массовость и переход на уровень линейных подразделений заказчиков капитального строительства предприятий».
Елена Разина
