Ник Галиа, ЗАО «КЭС»: За 40 лет я участвовал более чем в 30 проектах в 15 странах мира

Есть три принципа управления, которые, по утверждению Ника Галиа, действуют в любой части света, - это добросовестность, от­ветственность и компетентность. В интервью журналу «Новая ге­нерация» инженер-энергетик с 40-летним стажем и международ­ный эксперт по инвестиционным проектам поделился своими сооб­ражениями о российской энерге­тической отрасли, инвестицион­ной программе КЭС и подходах к управлению.

«Новая генерация», журнал компании КЭС-Холдинг,  №3 2011г. www.ies-holding.com

Александр Плахов

Есть три принципа управления, которые, по утверждению Ника Галиа, действуют в любой части света, - это добросовестность, от­ветственность и компетентность. В интервью журналу «Новая ге­нерация» инженер-энергетик с 40-летним стажем и международ­ный эксперт по инвестиционным проектам поделился своими сооб­ражениями о российской энерге­тической отрасли, инвестицион­ной программе КЭС и подходах к управлению.

- Господин Галиа, не могли бы Вы рассказать о том, как стали инженером и с чего началась Ваша карьера в энергетике?

- Я родился и вырос в штате Монтана (на северо-западе США), там окончил универси­тет по специальности «инженер-механик». Сразу же после выпуска меня приняли в «Энергетическую компанию Монтаны» (Mon­tana Power Company), которая во многом похожа на КЭС, поскольку отвечает за всю цепочку от производства до распределения электроэнергии и газа. Молодым инженером-строителем я участвовал в создании совре­менной системы передачи электроэнергии в Монтане, когда были возведены сотни миль ЛЭП по всему штату. Зимы у нас на северо-западе США такие же, как в России, поэтому в холодное время года мы в основном зани­мались проектированием, а строили летом.

Через пять лет работы в MPC я перешел в проект по строительству угольной электро­станции «Колстрип» (Colstrip), где отве­чал за проектирование и сооружение ряда основных систем, котлов и т.п. Совокуп­ная мощность четырех ее блоков превышает 2,3 тыс. МВт, и до сих пор это крупнейшая угольная станция в США.

- А каким проектом в своей карьере Вы гордитесь больше всего?

- За 40 лет я принимал участие во мно­гих энергетических проектах по всему миру, поэтому очень сложно выделить среди них какой-то один. Это все равно, что спросить у родителей, какой ребенок у них самый лю­бимый. Прежде всего я очень горжусь уча­стием в строительстве станции «Колстрип». В США о работе над ней хорошо знает все старшее поколение инженеров. Другой инте­ресный проект приходится на середину моей карьеры. Речь о реконструкции ТЭЦ в го­роде Туров (Польша) в середине 90-х годов. На тот момент это была, насколько я пом­ню, самая крупная ТЭЦ в Европе - мощно­стью 2 тыс. МВт. Она была построена СССР в 1960-е годы для польской энергетической отрасли. Я был руководителем проекта от со­вместного американо-швейцарского пред­приятия по реконструкции и модернизации станции и отвечал за все аспекты - от про­ектирования, снабжения и строительства до ввода в эксплуатацию.

Очень важным этапом моей карьеры была работа в «Калпайн Корпорейшн» (Calpine Cor­poration) на протяжении последних 10 лет. Это крупнейшая независимая генерирующая компания в США с установленной мощностью порядка 30 тыс. МВт. Я был вице-президентом по капитальному строительству со штатом в 300 сотрудников и занимался вопросами тех­нического проектирования, снабжения, стро­ительства и ввода в эксплуатацию.

- Сколько мощности Вы ввели за это время?

- Я думаю, что «Калпайн Корпорейшн» по­строила больше электростанций, чем какая-либо частная компания в истории мировой энергетики. За 12 лет мы сдали 67 станций совокупной мощностью порядка 25 тыс. МВт. Я возглавлял программу на протяжении по­следних 5 лет. Для нас было привычным де­лом одновременно вести по 5-10 проектов мощностью от 600 до 1,1 тыс. МВт. А всего за 40 лет я участвовал более чем в 30 проектах общей мощностью 14 тыс. МВт в 15 странах мира.

- Господин Галиа, Вы пользуетесь при­знанием в США и во многих других странах мира. Чем обусловлен Ваш интерес к работе в России?

- Сразу признаюсь, что вырос в эпоху хо­лодной войны и до приезда очень мало знал о России и ее истории. Поэтому когда меж­дународный специалист по подбору персона­ла, нанятый КЭС, спросил, как я отношусь к перспективе работать в России, то моей пер­вой мыслью было: это очень интересно!

Я работал в разных странах, и мне нравит­ся международный характер моей работы. Возможность познакомиться с новой куль­турой, встречаться с новыми людьми и, что особенно важно для меня, оказать помощь в модернизации российской энергетики. Это новый вызов для меня. Возможность оста­вить о себе память. Поэтому я подумал, что такая работа может стать венцом моей карье­ры, которым я буду гордиться.

После этого были поездки в Россию, встре­чи с руководством КЭС, а затем и решение работать в Холдинге. Могу честно сказать, что мне нравится работать в КЭС. Я с надеж­дой смотрю на ближайшие четыре года жиз­ни, связанные с инвестиционной програм­мой компании.

- После того как Вы полгода провели в России, что можете сказать о подходах к реализации строительных проектов? Есть ли разница по сравнению с международным опытом?

- Вопросы сложные, и по каждому можно написать книгу. Попробую кратко подыто­жить мои первые впечатления и наблюдения.

Прежде всего, да, разница есть. Многие из этих отличий носят исторический и культур­ный характер и касаются того пути, по ко­торому пошло развитие российской энерге­тической отрасли, а также методов, которые были использованы для построения суще­ствующей инфраструктуры в России. Под этим я понимаю историю того, как было цен­трализовано снабжение, как использовались проектные институты, и каким образом осу­ществлялось строительство.

Существует много параллелей с другими странами, однако российская практика все же существенным образом отличается. В Европе и США проекты могут осуществляться в рам­ках самых разных коммерческих соглашений. С одной стороны, есть то, что мы называем комплексными договорами на проектирова­ние, материально-техническое снабжение и строительство (EPC). В этом случае один ге­неральный подрядчик отвечает за все вопро­сы по проектированию, снабжению и строи­тельству, включая ввод в эксплуатацию. Эти договоры несут в себе наименьший риск для инвестора, но имеют наиболее высокую цену. С другой стороны, есть договоры с более вы­сокими рисками и меньшей стоимостью. Речь идет о том, что владелец и инвестор при­нимают на себя всю ответственность за все аспекты проекта электростанции, начиная с проектирования и снабжения и заканчивая строительством и вводом в эксплуатацию.

На мой взгляд, разумный баланс находит­ся где-то посередине. Проектирование, снаб­жение и потенциальный ввод в эксплуата­цию разделяются на сегменты, передаются по договорам субподряда и контролируются отдельно. Я считаю, что это наиболее эконо­мичный баланс риска и затрат. Однако такой подход требует наличия у владельца сфоку­сированной, целеустремленной и опытной руководящей группы.

Я готовил документы и публикации по раз­личным подходам, которыми поделился с КЭС в прошлом году, еще  о перехода в ком­панию. Не могу судить о том, какое влияние могли оказать эти документы, однако могу отметить, что схема реализации проекта в КЭС хорошо сбалансирована, соответствует нуждам Холдинга, а также российским и ми­ровым стандартам.

С самого начала я обрадовался, когда уви­дел, что компания, где я работаю, - очень со­временная и ею руководят серьезные и целе­устремленные профессионалы. Сотрудники КЭС в Москве и других регионах четко ори­ентированы на успешную реализацию инве­стиционной программы.

- Что Вы можете сказать о российском энергетическом секторе в целом? Где не­обходима модернизация? И что бы Вы изменили?

- В энер­гетической отрасли России есть две основные проблемы. Во-первых, значительный возраст и износ большого количества электростанций, которые необходимо заменять новыми - эко­логичными и надежными. Для операционных компаний, таких как КЭС, обеспечение эф­фективной и надежной работы старых стан­ций является очень серьезным вызовом.

Во-вторых, есть проблема, которая, замечу, не является для России необычной. Я гово­рю о постоянно меняющемся правовом поле. Если один год может быть экономически благоприятным для частных энергетических компаний, то следующий из-за изменений в правовом регулировании по каким-либо по­литическим причинам может оказаться край­не негативным. Эти две проблемы, судя по моим наблюдениям, являются здесь наиболее острыми для КЭС и частной энергетики.

Что касается реализации проектов, то в этом отношении наблюдается недостаток опытных компаний и профессиональных ра­ботников, чтобы заполнить необходимые нужные вакансии. Однако хочу добавить, что многие люди, которых я встречал на уровне строительных компаний или групп реализа­ции проектов КЭС, открыты для новых идей, советов и рекомендаций. Однако людям и ор­ганизациям, будь они строительными, проект­ными или даже пусконаладочными, необхо­димо много лет, чтобы приобрести глубокие навыки и опыт.

- Не могли бы Вы остановиться подробнее на инвестиционной программе КЭС? Будут ли эти проекты успешны в экономическом и техническом плане?

- Во-первых, я верю, что эти проекты бу­дут успешными. Но тут же возникает во­прос: каким образом оценивать успешность? С одной стороны, они, безусловно, будут завершены и будут работать так, как спро­ектированы. С другой стороны, я ожидаю, что реализация этих проектов займет боль­ше времени и на это потребуется больше средств, чем предполагалось.

- Можно ли преодолеть эти проблемы?

- Любой проект, будь это строительство электростанции или бурение в Мексиканском заливе компанией BP, сталкивается с пробле­мами. Все сводится к правильному планиро­ванию, управлению рисками, а также надле­жащему и своевременному реагированию на изменения, которые происходят в ходе реали­зации проекта. Неважно, идет ли речь о рос­сийской строительной компании, BP или Shell, мы знаем, что не всегда все идет по плану.

Год назад, во время первого посещения КЭС, я обнаружил, что сотрудникам не хвата­ет множества инструментов, которые им нуж­ны для реализации проектов. Вы можете быть очень хорошим плотником, но если у вас нет пилы и молотка, то вы ничего не сможете по­строить. Так же и для управления проектом необходимы свои инструменты. Они выража­ются в инструкциях, регламентах и правилах, которые призваны помогать как опытным, так и начинающим менеджерам. Поэтому я ска­зал руководству КЭС, что подготовлю такие документы.

-  О каких документах идет речь?

- Первый документ - «Процедура управ­ления реализацией проекта», который опи­сывает все аспекты выполнения проекта, начиная с документооборота и заканчивая вводом в эксплуатацию. Другим документом, который я хочу отметить, является «План реализации проекта». Любой проект миро­вого класса начинается с составления пись­менного плана. Это тщательно продуманный подход к организации компаний, контрактов и последовательности строительства. Такой план менеджер проекта и его руководитель должны подготовить в самом начале.

Есть еще несколько документов, которые касаются вопросов безопасности, контро­ля качества и порядка ввода в эксплуатацию. Я составил их с учетом российских реалий и организационной структуры КЭС, а также на основе всего своего опыта и документов, под­готовленных на протяжении всей карьеры. Они не являются библией или истиной в по­следней инстанции. Это гибкое руководство.

Недавно все эти документы были переведе­ны на русский язык, и каждый менеджер по­лучил указание изучить, отредактировать и внедрить процедуры в применении к своему инвестиционному проекту.

- Какие советы Вы можете дать для рос­сийской энергетической отрасли в качестве международного специалиста? Считаете ли Вы, что отрасли удастся преодолеть трудно­сти и решить свои проблемы?

- Скажу честно и от души: россияне в целом и инженеры в данном конкретном случае очень трудолюбивы и нацелены на успех, какие бы проблемы перед ними ни стояли. Неважно, идет ли речь об испытани­ях 1941-1945 годов или строительстве со­временной энергетической системы. Успех будет достигнут. Сложности будут такими же, как и в любой другой стране мира - со стоимостью и сроками. При этом, конечно же, должна быть поддержка со стороны пра­вового регулирования. Этот вопрос необхо­димо решить, чтобы обеспечить модерниза­цию энергетической отрасли.

У меня есть еще несколько рекомендаций для КЭС и российской энергетики в целом. Во-первых, нужно быть более открытыми и готовыми к совместной работе, свободно, не­формально общаться, обмениваться идеями. Всем известно, что я придерживаюсь поли­тики открытых дверей, и эта политика идет дальше необходимости держать двери от­крытыми. В любой западной компании двери обычно открыты, если только нет совещания. Можно легко заглянуть в офис старшего ру­ководителя утром и спросить: «Не найдется ли у вас пять минут на чашечку кофе?» А за­тем обсудить вопросы, касающиеся текущих проблем, а также дела личного и рабочего ха­рактера. Это способствует коммуникациям и обмену идеями. Это открытый и нацеленный на сотрудничество и взаимодействие подход к управлению с неформальным обсуждением старых проблем и новых концепций.

Во-вторых, я хочу поделиться тремя прин­ципами управления, которые, как я полагаю, действуют в любой части света. Это добро­совестность, ответственность и компетент­ность. Все сотрудники, начиная с руководите­лей высшего уровня и заканчивая рядовыми работниками, занятыми в компании или про­екте, должны иметь все эти качества. Толь­ко тогда их деятельность или проект будут успешными. Они должны быть добросовест­ными, должны нести ответственность за вы­полняемую работу и иметь компетенции для контроля. Это три принципа управления, ко­торые я считаю абсолютно необходимыми во всех аспектах управления проектами.