У американо-российского видения на развитие мирового авиапрома оказались радужные перспективы. «Хамильтон Стандард – Наука» – не просто высокотехнологичное производство, в основе модернизации которого лежат принципы БП. Оно демонстрирует интенсивный путь развития России. В его особенностях мы разбирались вместе с Романом Чичеловым, генеральным директором предприятия.
– Роман, что помогло «Хамильтон Стандард – Наука» получить признание в качестве одного из мировых центров по проектированию и производству авиационных теплообменников?
– Уверен, что успешно конкурировать с ведущими мировыми производителями авиационных агрегатов позволяет нам высокий уровень качества, применение современных технологий и методов организации производства. Кроме того, строительство нового производственного комплекса в городе Кимры позволило компании значительно увеличить объемы производства и расширить свои технологические возможности.
В рамках глобальной стратегии Hamilton Sundstrand наше предприятие было определено в качестве центра компетенции по проектированию и производству авиационных теплообменников.
– Как Вы оцениваете те условия для развития высокотехнологичного бизнеса международного уровня, которые должны были вам предоставить на территории новой промышленной зоны «Технопарк Кимры»?
– Наше предприятие в городе Кимры строилось до создания промышленной зоны «Технопарк Кимры». Администрация города предоставила земельный участок и осуществляла поддержку проекта.
– Какие новые технологические возможности открылись перед вами с запуском современного комплекса?
– Строительство нового производственного комплекса позволило не только существенно расширить производственные мощности, но и заняться освоением нового продуктового направления: высокотемпературных теплообменников. Уникальная технология, передаваемая нашим американским учредителем, позволит нам выпускать продукцию мирового уровня качества и надежности, которая будет востребованной и на российском рынке.
Фото 1. Здание современного комплекса в г. Кимры
– Кто и когда выступил инициатором этого инвестиционного проекта? Проект реализовывался в рамках общей долгосрочной стратегии развития НПО «Наука» как мера, необходимая для удовлетворения возросших требований заказчиков – ведущих авиастроительных компаний?
– Инициаторами проекта выступили компании-учредители Hamilton Sundstrand и НПО «Наука», которым в рамках их долгосрочной стратегии потребовалось создание дополнительных производственных мощностей для обеспечения роста объемов производства по существующим программам и возможности успешно конкурировать за новые программы.
– Какие аналоги рассматривались вами на стадии обсуждения проектирования нового комплекса как успешные примеры производств?
– Нами использовался опыт подразделений корпорации UTC по всему миру. Кроме того, выбранный нами генеральный подрядчик ООО «Ремстрой» обладает значительным опытом по проектированию и строительству промышленных объектов в разных регионах России.
В процессе проектирования нового комплекса мы дважды проводили мероприятия 3П (подготовка производственного процесса) по формированию исходных данных для проектирования и разработке технологических планировок. Мероприятия, на которых путем моделирования производственных процессов формировались и уточнялись требования, необходимые для проектирования комплекса и организации производственных потоков, проводились с участием Hamilton Sundstrand из разных стран мира, специалистов по различным направлениям нашего предприятия и представителей генерального подрядчика и проектировщика.
– Чем уникален ваш комплекс, учитывая, что выпускаемые вами теплообменники – одни из самых сложных в мире?
– Наш комплекс один из немногих примеров строительства нового экспортоориентированного производства в российской авиационной отрасли.
– Столь прогрессивное производство, безусловно, обязывает иметь персонал очень высокой квалификации. Где и как повышали свой профессиональный уровень сотрудники? Ваше ядро – это отечественные специалисты?
– Сто процентов сотрудников компании – россияне, причем все сотрудники нового подразделения в Кимрах – местные жители.
На этапе создания совместного предприятия американский учредитель оказывал значительную поддержку, в том числе и в профессиональной подготовке специалистов. На сегодняшний день повышение квалификации ведется силами специалистов компании. Так, например, профессиональная подготовка сотрудников подразделения в Кимрах ведется путем организации стажировок на предприятии в Москве.
Фото 2. Слесарно-сварочный участок
– Новое производство проектировалось и строилось с учетом требований международного стандарта (LEED). Что это означает для предприятия и его клиентов?
– Соответствие международному стандарту по энергоэффективности LEED является корпоративным требованием Hamilton Sundstrand для новых объектов строительства. Внедрение мероприятий по энергоэффективности для нас стало путем достижения целей, которые ставятся в рамках корпорации для подразделений по всему миру.
– Ваше продукция, уверена, ни на йоту не терпит халатного отношения к качеству, ведь более 90 процентов ее поставляется на экспорт и используется ведущими самолетостроительными компаниями мира. Как у вас выстроена цепочка управления качеством?
– Качество обеспечивается путем управления процессом. Применяемая технология и методы организации производства обеспечивают стабильно высокий уровень качества. Постоянное улучшение процесса проводится при активном участии операторов.
Контроль качества осуществляется в точке выполнения операции, и большая часть проверок лежит на самих операторах. Такой подход повышает ответственность операторов за выпускаемую продукцию и их вовлеченность в обеспечение качества.
– Внедрение передовых методов Бережливого производства (БП) началось у вас в 2004 году – с момента основания нового предприятия. Принципы БП вы опробовали на процессе изготовления теплообменников для систем кондиционирования воздуха. Кто и как готовил этот проект? В чем проявлялась поддержка экспертов материнской компании Hamilton Sundstrand?
– Внедрение принципов Бережливого производства началось в 2004 году на предприятии в Москве при поддержке специалистов материнской компании. Группа специалистов нашего предприятия под руководством экспертов из материнской компании Hamilton Sundstrand построили карту текущего и будущего состояния и определили план дальнейших действий.
Внедрение принципов Бережливого производства на предприятии в Москве позволило в 2,5 раза сократить запасы в незавершенном производстве и в 2-4 раза производственные циклы по различным видам продукции. На новом производстве в городе Кимры эти принципы были заложены еще на этапе проектирования и разработки технологических планировок.
Фото 3. Планировка цеха
– Какие предложения по улучшению процессов высказали члены рабочей группы и что из этого вы реализовали? Насколько трудно вообще было вовлекать сотрудников в работу на принципах БП?
– Участники мероприятия 3П были разделены на 3 группы, каждая из которых отвечала за свою часть процесса. Каждый член группы подал 5-7 предложений по улучшению производственного потока и организации рабочих мест, из которых путем голосования для реализации было выбрано по 3 предложения на группу. Остальные предложения поступили в «архив» для рассмотрения и реализации в дальнейшем. Предложения касались размещения производственных участков и рабочих мест, технологического оснащения рабочих мест, системы планирования выпуска.
– Каким образом ваша работа в рамках БП влияет на поставщиков?
– Одним из принципов БП является наличие местных поставщиков, которые поставляют необходимое количество материалов точно вовремя. К сожалению, этот принцип нам не удалось реализовать в полной мере, так как из-за высоких требований к качеству 90 процентов материалов на сегодняшний день закупается за границей. Развитие российских поставщиков остается нашей стратегической целью.
Принцип, реализуемый с зарубежными поставщиками, заключается в поставке продукции максимально подготовленной к использованию на наших производственных участках. Объем входного контроля в большинстве случаев сводится только к проверке сопроводительной документации.
Фото 4. Участок пайки теплообменников
– Удалось ли вам с помощью БП выровнять нагрузку на производственные участки, сократить уровень запасов в НЗП и улучшить работу с оборудованием? Что вы для этого сделали?
– В начале внедрения БП мы такую работу провели, но в настоящее время нам передается большой объем новой продукции от наших учредителей, что кардинально меняет ситуацию с равномерностью загрузки. Мы уже провели анализ по рабочим центрам и определили узкие места.
Обучение новых сотрудников и приобретение нескольких единиц оборудования, запланированное на 2013, позволит нам выровнять загрузку и добиться сокращения объемов НЗП уже с учетом роста.
– Какие результаты от внедрения БП вы имеете на сегодняшний день и какие показатели ожидаете увидеть в конце 2012 года?
– В этом году мы планируем добиться 25-процентного роста объемов производства в основном за счет освоения новой продукции. Такой быстрый рост был бы невозможен без применения принципов БП.
– Ваши планы и задачи на предстоящий год?
– Основной задачей на предстоящий год для нас является завершение проекта передачи производства теплообменников для гражданских самолетов с предприятия Hamilton Sundstrand в США и выход на серийную стадию по программе Боинг 787. Для этого должен заработать на полную мощность наш завод в Кимрах. Кроме того, мы ставим цель определить перечень перспективных программ и утвердить стратегию дальнейшего развития компании.
Подготовила Ольга Лазарева
