Снижение себестоимости продукции – основная задача, без решения которой не повысить конкурентоспособность и не выйти на новые рынки. Об этом в последнее время руководство говорит нам постоянно. Как понимают эту задачу в подразделениях? Об этом наш сегодняшний разговор с Татьяной Александровой, заместителем генерального директора – директором по экономике и финансам ОАО "Чепецкий механический завод". ЧМЗ входит в структуру Топливной компании "ТВЭЛ" Госкорпорации "Росатом".
Благодарим Департамент по связям с общественностью ОАО "ТВЭЛ" за предоставление данного материала.
- Татьяна Александровна, на заводской защите проектов Вы давали рекомендации начальникам цехов за счет чего, с учетом специфики цеха, можно еще оптимизировать расходы. А у меня сложилось впечатление, что еще не везде у нас понимают, как их деятельность влияет на конечную себестоимость готовой продукции ЧМЗ?
- В конце прошлого года мы сделали глубокий комплексный анализ себестоимости всех наших продуктов и инвестиционных проектов. В этом участвовали все подразделения завода. В конечном итоге родился план мероприятий, рассчитанный на несколько лет, разбитый на функциональные области всех заместителей генерального директора. Мы оцифровали влияние всех заместителей на себестоимость, поэтому каждый из нас совершенно четко знает, что нужно делать. За проблему взялись комплексно. С одной стороны - проводим работу по обучению механизмам экономики, постоянно анализируем, выявляем «узкие» места. С другой стороны – каждый из нас ежедневно совершает реальные шаги в рамках этого плана. Инструменты для решения этой задачи и достижения конкретных целей у нас есть.
- Это Вы на своем уровне понимаете. Хотелось бы понять обратную реакцию?
- Традиционно на ЧМЗ существовала и сейчас еще кое-где существует позиция, что себестоимость – это удел финансистов и экономистов, а все остальные в этом участвовать не должны. Мы постепенно развеиваем этот стереотип, доказывая, что вся себестоимость формируется в наших цехах.
- Помню в самом первом интервью два года назад, когда Вы только приехали на наш завод, Вы очень удивились такому состоянию дел на ЧМЗ. Вам действительно удалось изменить эту позицию?
- Надеюсь. Руководители цехов постепенно начинают понимать, что такое бюджет цеха и как за ним надо следить. Новые задачи все воспринимают по-разному. Формируя и контролируя бюджеты цехов, анализируя затраты, наши производственные службы учатся оценивать свои решения в деньгах. В цехах с продуктами общепромышленного назначения ситуация лучше (кальций, сверхпроводники и др.). С циркониевыми цехами сложнее.
Этому есть объективное объяснение. Цеха традиционной продукции генерируют прибыль, и, в отличие от других цехов, у них нет такой жизненной необходимости «бороться» с затратами. Но рынок, в том числе циркониевой продукции, не стоит на месте, конкуренция очень высокая, и нам нужно постоянно работать с затратами, чтобы дотягиваться до лучших мировых практик.
Особенность и специфика ЧМЗ в многопродуктовости. Ни на одном предприятии нет такого количества равноценных и самодостаточных продуктов. В этом сложность, но, с другой стороны, это и наше преимущество, потому что при падении объемов по одному продукту, можно жить за счет другого. И в циркониевом производстве, несмотря на то, что там все отработано, резервов предостаточно. Поэтому мы будем двигаться в сторону мировых практик, увеличивая производительность труда и, как следствие, повышая заработную плату.
Современный руководитель умеет считать деньги. Ему приходится заниматься и технологическим процессом, и кадрами, и экономикой. И позиция некоторых руководителей, я в вашу работу не лезу, и вы в мою не вмешивайтесь, в жестких рыночных условиях сегодня не выживает. Надо повышать командные интересы. Нельзя единолично принимать решения, потому что они будут сказываться на всех службах. Надо обсуждать. Но, принимая совместное компромиссное решение, должна быть гарантия, что мы это сделаем.
- Удалось ли исключить факты, когда в бюджет цеха закладывают цены на материалы по одному коэффициенту, а закупщики закупают в разы дороже, не реагируя на предупреждения, что со склада эти материалы цех забирать не будет, иначе у них весь бюджет «полетит»?
- Думаю, что таких случаев сейчас уже нет. Коммерсанты хорошо понимают свою задачу – гасить инфляцию и не позволять ценам увеличиваться. Когда процесс управляем, таких оплошностей быть не должно. На рынке альтернативные поставщики есть всегда.
- А если такие случаи все же есть. Куда обращаться?
- Между нашими цехами мы тоже проводим внутренний бенчмаркинг (поиск лучших практик, которые ведут к высшей производительности - прим.ред.) Есть цеха, которые хорошо взаимодействуя с отделом закупок, ставят им определенные задачи и контролируют их исполнение. Другие цеха этого не делают, а потом на них жалуются. Но уже многими практиками доказано, что если в процессе разобраться, начать взаимодействовать и им управлять, то результат не заставит себя ждать.
- Основная задача на этот год?
- Уйти от убытков альтернативных продуктов. С новым кальциевым продуктом это уже получилось. Пока завод живет за счет прибыли, которую мы получаем от производства циркониевой продукции.
- Что будет с выручкой ЧМЗ после завершения контракта ИТЭР?
- Ушедший от нас в этом году миллиард выручки мы возместили. Выручка останется в этом году на уровне 2013 года и даже подрастет. Наш продукт будущего – титан, производство которого мы осваиваем и наращиваем объемы. В этом году производство титана убыточно, и это вполне объяснимо - одновременно осваиваем технологию и ставим новый продукт на производство. Но в следующем году убытков по титану быть уже не должно. Нам нужно создать некий плацдарм для дальнейшего развития и наращивания продуктов, чтобы заместить сокращающуюся традиционную продукцию. Чтобы завод, не останавливаясь в своем развитии, увеличивал количество рабочих мест. Такая задача сегодня стоит перед всеми подразделениями завода.
- За счет каких мероприятий удается уходить от убытков?
- Все мероприятия мы разделили на три части: первая часть – это технология. Именно технологические и конструкторские решения изначально формируют себестоимость продукта. Вторая часть – это объемы и масштаб. При незначительных объемах себестоимость всегда будет высокая. И только на третьем месте стоят организационные мероприятия, так называемая «экономия». За счет последнего фактора прорыва в себестоимости не будет. Поэтому мы используем все три фактора одновременно, делая акцент на каком-то из них в зависимости от трудностей в освоении и продаже того или иного продукта.
Промежуточные результаты постоянно анализируются и выявляются тенденции. По итогам работы за 1 полугодие 2014 года мы получили прибыли в три раза больше, чем планировали. Готовясь к диспетчерским совещаниям, мы разбираем большое количество проблем. Достаточно много обсуждаем на выездных производственных совещаниях.
Инженеры, как я всегда говорю, умнее экономистов. Когда им объяснишь, что от них требуется, они сделают гораздо больше и лучше, чем экономисты. Они - основные двигатели, а мы должны им помогать. Я всегда жду, когда производственные службы начнут ко мне обращаться с просьбой просчитать или проанализировать предполагаемое решение. Для меня было «своеобразным подарком» на Новый год, когда в конце 2013 года один из начальников цеха потребовал от меня бюджет цеха. Я очень ждала этот поворотный момент, когда у людей появится интерес, и они будут спрашивать с меня.
Тем не менее, задача по снижению себестоимости непрерывная. И результаты уже есть. Мы много работаем в этом направлении, но экономика – вещь инертная. Ты начинаешь делать что-то сегодня, а результаты получаешь через год. В следующем году бюджет завода, надеюсь, будет без убыточных продуктов.
- Еще одна общезаводская проблема – неумение планировать. Что здесь не получается?
- Умение предвидеть дальнейшее развитие и понимать, что делать дальше является неотъемлемой частью работы каждого успешного руководителя. Часто руководители подразделений пытаются свою плохую работу объяснить факторами, которые якобы от них не зависят. Они все время пытаются перестраховаться, закладывая в планы запасы и резервы - так легче работать. Кто понимает происходящие тенденции и управляет процессами, тот и планирует хорошо. А кто плывет по течению, у того постоянно возникают непредвиденные проблемы.
Нам приходится работать над тем, чтобы планы были живыми и отражали реальные ситуации. Если стоящие перед нами задачи не заложить в план, то выполняться они не будут. Мы должны реагировать и принимать решения быстро. Планирование – это тот инструмент, который нужно обязательно использовать для достижения наших целей. Если не будем учиться планировать, то никогда не угонимся за нашими конкурентами, потому что мир живет на совершенно другой скорости. Нам комфортней существовать в привычной ситуации. А комфортной должна быть ситуация постоянных изменений.
Техпромфинплан на этот год у нас пока еще далек от совершенства. Жизнь гораздо прогрессивнее и интереснее, чем цифры в плане. Такой инструмент нам не интересен. План должен «идти» впереди, а не догонять нас.
Перепрофилирование и переориентирование экономической службы направлено на это. У экономистов было много статистических и статических функций, которые доминировали. Хотелось бы видеть экономическую службу более динамичной. Наши специалисты должны активней работать с другими подразделениями и помогать им разбираться в проблемах себестоимости. Эту задачу мы тоже должны решить в течение этого года.
Материал подготовила Наталья Плетенева
