Практический опыт ЗАО «Группа «А.Д.Д.»»
Журнал Управление производством №1 2009
Станислав Мухин, директор по совершенствованию бизнес-процессов ЗАО «Группа «А.Д.Д.»»
Решение кризисных проблем следует искать как в основных процессах, создающих ценность для потребителя и позволяющих предприятию зарабатывать деньги, так и во вспомогательных, поддерживающих основные. Но в первую очередь нужно правильно определить приоритеты для реализации первоочередных антикризисных мер.
Иногда возникает соблазн уволить сотрудников поддерживающих подразделений, нанять вместо них продавцов и таким образом реформировать процесс продаж. Но руководители упускают из виду, что функции уволенных сотрудников все равно кому-то необходимо выполнять. Эти функции возлагаются на менеджеров по продажам, тем самым страдает качество их основной работы.
Браться за любые коммерческие проекты без адекватной оценки рисков – финансовых, коммерческих, имиджевых, лишь бы прикрыть «финансовые дыры», также опасно. Даже если принимается решение о новом проекте, в условиях недозагрузки производства планка рентабельности по нему должна быть кардинально снижена.
Скрытые резервы?
Для решения задач по оптимизации и сокращению издержек целесообразно создать исполнительный комитет и рабочие группы.
Например, в Группе компаний «А.Д.Д.» (далее – Группа) для оперативного решения вопросов в связи с планированием и реализацией антикризисных мероприятий создан исполнительный комитет, состоящий из руководителей, с наделением соответствующими полномочиями. Кроме того, были созданы специальные рабочие группы. Менеджеры, входящие в состав комитета и рабочих групп, четко мотивированы на результат через премирование в зависимости от достигнутых результатов и/или сэкономленных ресурсов, что закреплено в приказе.
В работу по выходу из кризиса мы вовлекли практически весь персонал. Был организован поиск «узких мест» на предприятии и организована подача рационализаторских предложений на предмет разработки мероприятий, позволяющих сэкономить сотни часов рабочего времени. Важную роль при этом сыграли группы, созданные для внедрения автоматизированной системы 1:С 8 УПП – всего 12 групп, в соответствии с числом модулей внедряемых подсистем.
Автоматизация процессов, на наш взгляд, очень важна при снижении издержек предприятия, так как уменьшается потребность в контроле и в большинстве своем снижается влияние человеческого фактора. Установленные процедуры исполняются более четко и надежно.
На данный момент в промышленной эксплуатации находятся три модуля – управление проектами, управление договорами и управление ТМЦ, остальные подсистемы «обкатываются» в режиме опытной эксплуатации.
Вовлекая в процесс топ-менеджеров предприятия, необходимо стремиться к тому, чтобы рядовые исполнители тоже были заинтересованы в улучшениях. С этой целью мы разработали систему стимулирования сотрудников, выдвигающих идеи улучшения процессов.
Важно помнить, что в момент кризиса управление должно быть максимально простым и понятным. Если организационная структура слишком громоздкая, то пора задуматься об ее упрощении и уменьшении уровней иерархии.
Решить задачи, чтобы не потерять прибыль…
В условиях кризиса, как правило, определяют задачи сразу по нескольким ключевым направлениям деятельности предприятия.
Мы разработали антикризисную программу, включающую в себя решение задач, особенно остро стоящих перед организацией.
Задача 1. Обеспечить приток денежных средств
Приход денежных средств по текущим и новым коммерческим проектам мы обеспечиваем через проверенные пути продаж (дилерская сеть, региональные представительства, продажи через личные контакты).
В условиях дефицита ликвидности заказчики часто снижают объем закупок. Исходя из этого, стратегию продаж мы пересматриваем.
В условиях кризиса крайне важно иметь четкую систему планирования и контроля результатов коммерческой деятельности, включая контроль переговорного процесса с заказчиком и детализацию плана продаж до уровня менеджера, с четким разделением планов по реализации текущих коммерческих проектов и заключению новых.
Мы сформировали индивидуальные планы коммерческой деятельности для руководителей коммерческого блока (ключевые клиенты, действия, сроки, планируемые суммы заключаемых договоров).
Для коммерсантов поставлена задача определить, что является на текущий момент ценностью для потребителя, и сосредоточиться на создании этой ценности. В связи с этим мы планируем корректировать и технологию.
Также мы пересмотрели подход к планированию продаж. В условиях кризиса планы должны быть максимально приближены к факту и тщательно исполняться. От этого зависит реализация всех остальных программ и обязательств.
И если в нормальных условиях может быть достаточно плана платежей, построенного на основе заявок на оплату, то в условиях дефицита ликвидности требуется среднесрочное и долгосрочное планирование. Все планы должны строго отслеживаться.
Наилучший вариант, когда на предприятии разработана система планов: от месячного (с разбивкой по декадам или неделям) до годового и более, поскольку некоторые решения могут быть затратными в краткосрочной перспективе, но выгодными в долгосрочной.
Также необходим механизм анализа ситуаций по платежам сверх запланированных. Руководители подразделений должны четко понимать ответственность и последствия таких внеплановых платежей.
Сама эта система позволяет получить экономический эффект за счет того, что улучшается понимание графиков поступлений платежей и предприятие перестает привлекать избыточные кредитные ресурсы и экономит на их обслуживании. Например, максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам позволяет более надежно планировать движение средств по проектам или заказам. Бюджет необходимо строить не по заявкам, как это делается в большинстве случаев, а с помощью норматива оборотных средств (запасов, незавершенного производства, готовой продукции и т. д.). Нужно следить за соблюдением нормативов и лимитов. Следовательно, закупочное подразделение становится центром аккумуляции такой информации. Поступать она должна в первую очередь из производственных подразделений.
Введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам, поддержание минимального запаса по определенной номенклатуре ТМЦ также способствуют снижению издержек.
Особое внимание мы уделяем оперативному принятию решений по проектному финансированию с учетом потенциальных рисков/потерь, так как в условиях кризиса для выполнения одного проекта может понадобиться на время взять деньги из другого проекта. При этом календарное планирование приходов и расходов денежных средств мы осуществляем на основании прогнозного планирования.
Сейчас поставлена задача провести инвентаризацию всех ТМЦ и рассмотреть возможность получения денежных средств от продажи не зарезервированных под заказы ТМЦ и неликвидов. Данное мероприятие позволит снизить издержки даже в том случае, если неликвиды реализуются по себестоимости или ниже ее, так как будут оптимизированы складские площади и затраты на хранение.
Анализ ситуации на рынке показал: для приобретения краткосрочного конкурентного преимущества и ускорения притока денежных средств необходимо снизить цены. И это тоже одна из наших актуальных задач.
Не менее важными для нас стали ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности и получение авансов в соответствии с планом продаж от дочерних компаний. Поэтому мы активизировали процесс по выставлению претензий на предмет погашения просроченной дебиторской задолженности.
Притоку денежных средств может способствовать тщательная работа службы безопасности предприятия, основанная на аудите заказчиков на предмет их платежеспособности, а также в отношении рисков, связанных с просроченными платежами самой организации.
Задача 2. Оптимизировать прямые и накладные расходы
Основными индикаторами решения данной задачи могут быть: степень снижения себестоимости продуктов и услуг, отношение накладных расходов к выручке. Ниже приведены некоторые пути достижения показателей.
Для решения задачи мы работаем над организацией системы строгого контроля и мониторинга прямых и накладных расходов.
Прямые расходы планируется оптимизировать не только посредством гибких переговоров с поставщиками с целью снижения цен или увеличения сроков оплаты, но и посредством поиска альтернативных поставщиков оборудования, например, в развивающихся странах. При этом мы постоянно анализируем и контролируем цены региональных поставщиков ТМЦ и услуг.
Разработка сценариев снижения накладных расходов или закрытие дочерних компаний в зависимости от степени их рентабельности – тоже немаловажная задача. Но это не сворачивание бизнес-направлений, за которые отвечает Управляющая компания. Это – способ централизации накладных расходов. Те же принципы реализуются в филиалах организации.
Дополнительные возможности представляет собой задача по снижению арендных платежей. Если у компаний Группы есть возможность уплотниться, то сократить расходы можно путем сдачи в субаренду или аренду (если Вы являетесь собственником) офисных площадей.
Часто организации упускают из виду возможность сократить расходы, оптимизировав налоги путем введения налогового планирования.
В условиях кризиса необходимо изыскивать возможности рефинансирования банковских кредитов с целью оптимизации сроков возврата и размеров платежей, в частности, это может быть продажа кредита другому банку, если тот, в свою очередь, пойдет навстречу и предложит более выгодные условия его погашения.
Задача 3. Повысить эффективность деятельности за счет оптимизации процессов
Данная задача связана с предыдущей. В качестве примера показателя эффективности деятельности можно привести производительность труда (измеряется в тыс. руб./чел.) и специфические показатели для каждого процесса.
Мы добились существенной оптимизации издержек посредством централизации поддерживающих функций компаний Группы. В некоторых случаях, помимо таких служб, как маркетинговая, IT, безопасности, юридическая, персонала, могут быть централизованы и функции других подразделений. Например, централизация закупки наиболее часто используемых компаниями Группы ТМЦ позволит сэкономить на объемах и консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика.
Наша программа предусматривает комплекс мероприятий, включая:
– сокращение сроков исполнения договоров и сокращение затрат за счет снижения количества внутрикорпоративных хозяйственных операций,
− отработка в первом квартале будущего года и введение в промышленную эксплуатацию всех модулей корпоративной информационной системы;
− приведение в соответствие нормативной документации и модулей внедрения информационной системы;
− проведение планомерной работы по организации системы управления региональными представительствами.
Следует отметить, что высшим руководством Группы компаний прилагаются усилия по совершенствованию системы планирования и контроля операционной деятельности, так как есть четкое понимание: пробелы в данной системе могут привести к серьезным потерям для организации. Эта система включает:
− организацию системы текущего планирования и контроля по всем направлениям деятельности – начиная от продаж и финансовых потоков, заканчивая закупками и производством;
− организацию системы принятия решений по текущим вопросам при помощи еженедельных общих совещаний всех руководителей по планированию.
Помимо сказанного, введена в действие система индивидуальной мотивации ключевых и лояльных сотрудников. Планируется создание кадрового резерва управленцев для обеспечения деятельности Группы в течение и по завершении кризиса.
При решении задачи повышения эффективности деятельности очень важно наладить конструктивное взаимодействие между подразделениями компании (продажами, производством, логистикой и др.). Первый шаг в данном направлении сделан: высшее руководство объявило о таком намерении всем руководителям подразделений. На общем собрании был составлен перечень спорных вопросов, определена очередность решения каждого из них. В основу решений положены принципы процессного управления. Руководствуясь ими, мы постоянно проводим анализ движения основных документов (заявок на закупку, договоров с контрагентами, заявок на оплату) внутри Группы компаний. Однако при этом уже не требуется большое количество подписей ответственных лиц. Тем самым упрощается процесс взаимодействия.
Установлены задачи для производств Группы компаний. В их числе:
- обеспечить 100%-ную реализацию в установленный срок текущих проектов/заказов;
– повысить качество производимой продукции,
- повысить эффективность производственного процесса, упразднив все действия, не добавляющие ценности для потребителя;
- внедрить систему внутрипроизводственного контроля качества (в настоящее время отлажены процессы входного и выходного контроля);
- разработать унифицированную номенклатуру продукции и стандартизировать продукцию и процессы;
- повысить коэффициент загрузки оборудования.
Заранее учитывается, что цели или задачи можно устанавливать, если ведется сбор данных по показателям для этих задач. Поэтому мы приступаем к измерению существенных элементов затрат, к примеру таких, как затраты на переделку брака. Только после этого появляется возможность в рамках программы сокращения издержек ставить цели руководителям подразделений.
Алгоритм сокращения издержек
Нередко предприятия делают ставки на снижение цен поставщиков. Однако поставщик должен иметь возможность развиваться, поэтому сильно снижать цены он тоже не станет. Желающим иметь более низкую цену нужно сначала помочь поставщику повысить эффективность.
Об алгоритме сокращения издержек, который использует большинство российских производственных предприятий в условиях кризиса, можно сказать, что в первую очередь принимается решение о немедленном прекращении финансирования тех статей расходов, которые руководство считает недопустимыми при текущем финансовом положении предприятия.
Возможна следующая последовательность действий:
− проведение максимально детальной инвентаризации расходов предприятия (выполняется сотрудниками финансово-экономических подразделений);
− определение категории каждой статьи расходов (по принципу высокоприоритетные, приоритетные допустимые, ненужные) и анализ последствий отказа от неоправданных трат (решения по сокращению статей затрат рекомендуется разрабатывать на заседании с участием руководителей всех ключевых подразделений);
− определение основных факторов, влияющих на появление той или иной статьи затрат, посредством «мозгового штурма». Выбираются способы, позволяющие добиться снижения издержек по каждой статье. К примеру, на стоимость закупок могут влиять такие факторы, как: закупочные цены, объем заказа, сложность и длительность доставки и таможенной очистки, задержки поставщиком заказанных ТМЦ до погашения задолженности, брак, «скрытый» интерес менеджера по закупкам и т. д. Таким образом, намечаются направления работы: снижение закупочных цен, комплектация заявок на закупку по нескольким проектам или заказам, отслеживание процесса логистики, оценка приоритетов и разблокирование притока денежных средств по конкретному проекту, входной контроль, «переоценка» поставщика, ротация и тендеры на поставку по основным позициям номенклатуры сырья и т. д.;
− установление для выработанных мер сроков и ответственности.
Программа по снижению издержек реализуется обычно под личным контролем генерального директора. Финансовый блок регулярно (не реже одного раза в месяц) оценивает достигнутый экономический эффект и информирует о нем руководство.
Конечно, в условиях кризиса особенно важно удерживать и мотивировать ключевой персонал. В некоторых случаях сокращения оправданны вследствие неэффективности сотрудника, но предприятие должно поддерживать баланс сил на всех фронтах.
При этом следует проводить оценку ресурсов – в случае неудачного перераспределения функций может возникнуть эффект погони за несколькими зайцами. Для создания баланса ресурсов для выполнения функции рекомендуется применять оценку стоимости функций или процессов на основе тщательно подобранных критериев.
Примерами сокращения затрат являются: экономия электроэнергии, ограничение числа служебных машин, перевод на аутсорсинг автотранспортного цеха, сокращение списка сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установление для каждого подразделения лимита по расходам, ограничение числа телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, пользоваться услугами IP-телефонии, ограничение числа компьютеров с доступом в Интернет, блокировка популярных развлекательных сайтов, тендеры по выбору поставщиков интернет- и телефонных услуг, компьютерного оборудования и программного обеспечения, «аренда» сотрудников, занимающихся уборкой несколько раз в неделю, на несколько часов и т. д.
К сожалению, в большинстве отечественных компаний меры носят дискретный характер, не являются комплексными и не сопровождаются изменениями в процессах организации, в которых зачастую кроется решение проблем.
