Переход к эффективному управлению затратами потребует от руководителя ясности цели и готовности к переменам, а от сотрудников - творческого мышления и принятия корпоративных целей как своих
Дарья Денисова
Тема управления затратами настолько естественна, что ее можно было бы назвать рутинной и оставить для учебников. Если бы не ее актуальность для казахстанских и российских предприятий.
Если товар, выпускаемый вашим предприятием, вытесняют с рынка, самое время оценить, что происходит на уровне затрат и как вы можете управлять ими.
В обычном понимании себестоимость - это скалькулированная внутренняя цена продукции, поясняет Анастасия Варечкина, директор департамента консультирования BKG Profit Technology. Затраты по определенным методикам собираются и определенным образом разносятся на единицу готовой продукции в конце отчетного периода. Но управлять цифрами, тем более отражающими прошлое, нельзя. Если вы узнаете, во что вам обошлось производство продукции, когда вагон с ней уже доехал до заказчика, ни о каком управлении речи не идет. "Правильное понимание себестоимости заключается не в бухгалтерских цифрах, а в управленческом аспекте, - считает Артур Маркарян, директор по экономике и финансам ОАО "Уралкалий ". - Кто управляет себестоимостью как процессом формирования затрат, тот управляет предприятием".
Простенький, но наглядный пример. Что вы подразумеваете под управлением автомобилем? Процесс регулирования во время езды газа, тормоза, руля, скорости, оборотов? Или поддержание его работоспособности (бензин, запчасти, услуги)? Или соблюдение правил дорожного движения? Или следование заданному курсу, ведущему к заранее определенному пункту назначения? Опять-таки, скорость шестьдесят километров в час - это хорошо или нет? А одновременно с четвертой передачей? А на красный свет?
Так и с себестоимостью. Симптомы неуправляемости бывают различные. Дмитрий Гузун, финансовый контролер завода "Фрито Лей Россия", считает, что одним из сигналов является ситуация, когда у предприятия долго что-то лежит на складе. В случае, если продукция имеет небольшой срок годности (как часто бывает в пищевой промышленности), это совсем уж неприятно.
Сами интересуются затратами разве что новые собственники крупных предприятий, когда им нужно довести себестоимость до мировых показателей. Или, наоборот, когда крупные экспортеры сталкиваются с антидемпинговыми разбирательствами, у них возникает необходимость показать, почему цена такая низкая. Иногда западные акционеры требуют от предприятия более детальной отчетности - иначе они не могут установить, из чего сложилась конечная себестоимость.
Кровожадный Гон
Предположим, мы вас убедили. Вы решили создать (а вернее, оптимизировать) систему управления затратами на своем предприятии.
Очевидно, нельзя впадать в крайности и пытаться учесть и оптимизировать все и вся, иначе затраты на управление могут быть выше, чем основные затраты. Определить, какими именно затратами надо управлять в первую очередь, помогают как детализация издержек и выделение наиболее существенных, так и стратегическое планирование, поскольку "куда идти" во многом определяет "как идти" и, соответственно, "сколько и на что тратить". Давайте посмотрим, как это делают корифеи.
Карлос Гон по прозвищу "убийца расходов" в июне 1999 года возглавил Nissan, деятельность которого с 1996 года была убыточной, а долги составляли более 10 млрд долларов. Гон заслужил свое прозвище, еще работая в Renault, - за склонность к экономии и драконовские методы, которыми он этой экономии добивался. Универсальный рецепт Гона - массовые увольнения, закрытие сборочных линий и серьезный пересмотр отношений с поставщиками комплектующих и дилерами. Причем в больших масштабах и сразу.
В течение 2001/02 финансового года предполагалось закрыть пять заводов Nissan. Для тех счастливчиков, которых не уволили (из 130 тысяч уволено 30 тысяч), Гон удлинил рабочий день (до его прихода персонал Nissan трудился 3600 часов в год, а после - 4400). Причем это было нелегко осуществить, ведь японский трудовой кодекс рьяно охраняет права трудящихся. Партнеров компании также ждали нелегкие времена: число поставщиков сократилось почти вдвое, с 1145 до 600, а реформа дилерской сети, половина из которой находилась в собственности Nissan, вылилась в распродажу.
Действия Гона сразу принесли результат. Уже в первой половине 2000 финансового года прибыль Nissan Motor Co. составила 172 млрд иен (1,6 млрд долларов). По итогам 2002 финансового года компания получила рекордно высокий результат - 495 млрд иен (4,19 млрд долларов) прибыли. Затраты уменьшились на треть.
Гон получил блестящие результаты, приложив максимум усилий к сокращению трех основных статей затрат. Две из них - закупки и сбыт - являются "внешними" по отношению к компании, одна - персонал - "внутренней".
Итак, мы закупаем сырье и материалы.
Проблема. Именно в области закупок, по мнению большинства менеджеров, кроются фантастические резервы снижения затрат. На некоторых предприятиях даже не анализируют, у кого они закупают материалы, какие еще есть поставщики, по какой цене они продают. В результате оказывается, что покупали столько-то лет по таким-то расценкам, а уже давно можно в два раза дешевле.
Что вы можете сделать. "Один из самых простых и действенных способов работы с закупками, - говорит Владимир Бурцев, менеджер Bearing Point, - перейти на местное сырье".
Следует также попробовать пересмотреть условия контрактов с вашими поставщиками - в вашу пользу. Не обязательно при этом копировать Карлоса Гона. Фердинанд Пих, вытащивший из кризиса Volkswagen в начале 90-х, в отличие от Гона предпочитал не радикальные акции, а долгосрочные программы. Его заместитель Хуан Лопес устроил кошмар для поставщиков - установил жесткий верхний ценовой потолок для всех комплектующих. Самые несговорчивые из поставщиков теряли контракты, остальные сбавляли цены.
По примеру Гона можно изменить количество поставщиков - в сторону уменьшения.
Кроме того, можно обновить план закупок, решить, нужна ли централизация или децентрализация, закупки точно в срок или с запасом (если срок хранения позволяет) и пользоваться скидками за объем. Компании Dell и HP в целях снижения себестоимости намерены запретить корейским OEM-производителям (original equipment manufacturing) самостоятельные закупки комплектующих: процессоры и чипсеты для ноутбуков, оперативную память, жесткие диски, оптические накопители и корпуса.
Можно также попытаться закупать материалы, объединившись с другими покупателями, и тоже пользоваться существенными скидками за объемы. Правда, для отечественных компаний партнерство с конкурентом - пока непреодолимый психологический барьер. А вот интегрироваться с поставщиками, наоборот, у нас очень даже любят.
Управление себестоимостью в системе сбыта - это повторение пройденного по отношению к закупкам.
Еще один немаловажный момент. По словам Габбаса Кажимуратова, финансового менеджера Barings Vostok Capital Partners Ltd., именно на закупках и сбыте процветают различные мошеннические схемы (дутые поставщики, завышенные скидки). Бороться с этим явлением нужно как с помощью усиления контроля, так и (что намного сложнее) создавая ситуацию, в которой воровать у предприятия становится менее выгодно, нежели блюсти его интересы.
Проблема. Структура предприятия и его бизнес-процессы уникальны, поэтому внутри него методы управления себестоимостью труднее поддаются систематизации. Тем не менее можно выделить несколько единых точек контроля.
Что вы можете сделать. Для начала надо понять, кто и на что тратит деньги, то есть выделить кост-центры (центры затрат). Для этого делают прозрачной структуру предприятия: кто кому подчиняется, кто за что отвечает. Одновременно в пределах разумного детализируют затратные статьи.
Потом определяют зоны ответственности. Объясняет Габбас Кажимуратов: "Все издержки подразделяются, во-первых, по местам их возникновения, то есть по центрам затрат, а во-вторых, по видам. Получается матрица, где по горизонтали идут центры затрат: маркетинг, общий менеджмент, финансы, а по вертикали - виды затрат, фактически это субсчета главной книги, как-то: зарплата, налоги, сырье, электроэнергия. Таким образом, мы распределяем между управленцами кто за что отвечает. Дальше мы с них начинаем спрашивать по мере возникновения фактических затрат и возникновения отклонений".
Чтобы определить границы, за которыми норма переходит в отклонение, нужно установить нормативы.
"Наши сотрудники уходят домой в два часа ночи, - говорит Юрий Ипатов, директор центра АСУ Магнитогорского металлургического комбината. - Сейчас проводится большая работа по нормированию. Если раньше только на технологии были нормативы, то теперь на все, даже на ремонтные материалы и детали. Идет централизация складского хозяйства, выявляются скрытые резервы: материалы лежали невостребованные в цехах, теперь они направляются на склады и перераспределяются по подразделениям, достигнута тридцатипроцентная экономия".
Вооружившись схемой распределения затрат по кост-центрам и нормативами, вы увидите, имеет ли место на предприятии нерациональное использование ресурсов, и если да, то где и каких именно.
В зависимости от результатов изысканий может потребоваться, например, подробный учет ресурсов.
Технолог предприятия тоже управляет себестоимостью - вы можете снизить себестоимость, если он найдет способ выпускать продукцию такого же качества, используя меньше сырья или более дешевые заменители. Для этого потребуется пересмотреть технологические параметры продукта и в дальнейшем заниматься этим регулярно.
Многие консультанты и менеджеры отмечают тот факт, что людей на предприятии зачастую гораздо больше, чем нужно, они недозагружены. Проще всего было бы сократить часть персонала, но это не всегда самый правильный путь. Можно попробовать изменить распределение работы и, соответственно, заработную плату. Упомянутый Фердинанд Пих решал проблемы Volkswagen не увольнениями, хотя эксперты-финансисты настоятельно советовали ему уволить 30 тысяч человек. Его новый зам по персоналу Петер Хартц спас те самые 30 тысяч рабочих мест, сократив рабочую неделю с 35 до 29 часов и превратив ее в четырехдневную. Это уменьшило заработки работников - примерно на 20%, но профсоюзы признали решение Хартца меньшим злом по сравнению с массовыми увольнениями. Впрочем, без увольнений тоже не обошлось: компания лишилась 30 высших менеджеров.
В некоторых областях бизнеса, например в банках, контроль за числом сотрудников служит основным рычагом управления себестоимостью. "В условиях высокой доли "общехозяйственных затрат", - говорит Алексей Успенский, начальник отдела банковских продуктов банка "Павелецкий", - предпочтительнее пойти по пути интенсификации труда (с соответствующим повышением зарплаты), чем увеличивать штатную численность менее квалифицированного персонала".
Идем дальше. Вы можете обнаружить, что вполне разумно тратите деньги в процессе производства, но при этом выпускаете убыточный продукт.
Что вы можете сделать. Почаще считайте рентабельность каждого продукта. А в практике Габбаса Кажимуратова был случай, когда руководство кондитерской фабрики решило сократить половину из 700 товарных позиций только потому, что им трудно было отследить рентабельность каждой позиции. Компания занималась дистрибуцией известных марок потребительских товаров: йогуртов, кофе, жвачек, зубных паст, зажигалок. Годовой оборот составлял примерно 20 млн долларов. В компании сложилась команда профи: люди много учились, получали сравнительно большие зарплаты (их мотивировали процентом от оборота), была хорошая корпоративная культура. Однако о том, как прошел деловой год, менеджеры узнавали только в конце следующего, по бухгалтерской отчетности. До этого им были доступны только самые общие цифры: какой оборот, по какому региону, по какой сети. В 2001 году после одного из семинаров коммерческий директор задумался, вызвал финдиректора и, не понимая толком, что именно ему нужно, заявил: "Нужна информация!" Финдиректор переманил из производственной компании экономиста с репутацией хорошего счетовода. Несколько месяцев тот рылся в информационных завалах, вытаскивал необходимые данные. Наконец менеджеры получили подробные цифры: в какой сети магазинов, в каком регионе сколько было продано такого-то бренда, такой-то линейки, на какую сумму, сколько из этой суммы съедали переменные расходы (закупки, таможня, доставка, реклама), сколько денег оставалось на покрытие общефирменных расходов. Когда коммерческий директор ознакомился с этими данными, у него волосы встали дыбом.
Те бренды, которые он считал ведущими, оказались середнячками по прибыльности, а те, которые он держал "для ассортимента", оказались самыми рентабельными. От некоторых марок, товаров и даже линеек компания сразу отказалась, по другим добилась снижения цены от поставщиков. Поощрять персонал стали уже не от оборота, а от маржинальной прибыли. Был уволен финансовый директор, пришел новый, поставивший вопрос о необходимости управленческого учета и бюджетирования. Все фактические расходы стали разбиваться по подразделениям, брендам и товарам. Все начальники подразделений получили информацию о том, на что и сколько они потратили в этом году - для корректировки планов на будущий год. Кроме того, все статьи затрат были изучены от большого к мелкому и урезаны настолько, насколько это было возможно без нанесения вреда деятельности компании. Так, серьезному пересмотру подверглись рекламные расходы, каждую рекламную акцию стали анализировать до ее проведения и после.
Итак, вы должны иметь прозрачную, информативную картину, где бы можно было в любой момент увидеть операции по каждому виду продукта, подразделению, причем в разрезе, нужном менеджеру каждого уровня. То есть наряду с бухгалтерским учетом вам нужен грамотно налаженный управленческий учет.
Вообще-то все методы распределения накладных расходов субъективны и небесспорны, чтобы выбрать какой-то из них, каждый раз нужно учитывать конкретные обстоятельства данного бизнеса.
Что вы можете сделать. Можно дать только один общий рецепт изменения учетной политики. Наймите грамотных финансистов.
На просьбу "посоветовать всей Японии", как действовать в кризисной ситуации, опытный "убийца расходов" Гон ответил: "Нужно прислушиваться к тому, что говорят люди, причем не только когда они докладывают тебе о текущих делах. Нужно действовать быстро: поставил диагноз - сразу принимай меры. Нужно наделить как можно больше людей правом принимать решения. Нужно поощрять людей. Наконец, нужно руководить ими".
Четыре из пяти заповедей Гона - о том, что управляют затратами люди. Решение потратить столько-то денег по такой-то статье принимают конкретные менеджеры. Люди, которым позволено расходовать деньги компании, вообще говоря, должны быть особенными. Они должны находиться в постоянном поиске идей, "как в данных условиях (цели-стратегия-критерии-нормы) тратить как можно меньше", и прилагать к этому все возможные усилия.
С одной стороны, сотрудники компании должны осознавать необходимость снижения затрат и повышения эффективности работы так же хорошо, как и ее руководство, и действовать исходя из этого. Но не менее важна и обратная связь - человек должен быть уверен, что его усилия в этом направлении ценят, его идеи по улучшению будут услышаны, а успешная работа вознаграждена.
Компания Toyota разработала производственную систему (Toyota Production System), нацеленную на устранение непродуктивных потерь. В качестве идеологического стержня системы выступает философия "кайзен" - "улучшение, усовершенствование маленькими шагами". Все работники компании учатся выявлять те затраты материалов, усилий и времени, которые не приносят пользы, и оперативно устранять их. Так, охладители, используемые для испытания образцов двигателей, всегда заменялись после первого же использования. Рабочие предложили вставлять в охладительную систему специальный фильтр, предохраняющий от возможного засорения. Теперь Toyota экономит более 111 тонн хладагента ежегодно, поскольку многократно его использует. Все же главное, по мнению специалистов центра консалтинга "Форум", - это изменение сознания среднего звена менеджмента, который несет ответственность за большую часть затрат.
Проблема. Миссия, цели и стратегия предприятия, однажды написанные и высочайше утвержденные, есть практически у любой уважающей себя фирмы. Но "работают" они только тогда, когда их знает и принимает как руководство к действию каждый сотрудник. "Руководитель и топ-менеджеры еще могут встретиться и как-то обговорить, какой дорогой идем, - поясняет Анастасия Варечкина. - Но у каждого из них есть пирамида подчиненных, и вариативность того, что подчиненные на каждом уровне этой пирамиды понимают под стратегией организации, нарастает как снежный ком и приводит к неэффективному расходованию ресурсов".
Курьер должен: а) отвезти клиенту бумаги и б) оплатить телефон. Если на первом месте все-таки интересы компании, то быстрее надо привезти бумаги клиенту. Но у курьера еще есть начальник - офис-менеджер, который хочет, чтобы быстро заплатили за телефон. Если курьер не знает стратегии компании и ее приоритетов, то он, естественно, побежит платить за телефон, потому что офис-менеджер - это конкретное зло, которое над ним нависает.
Что вы можете сделать. Необходимо определить цели организации, по которым будут определяться цели управления затратами, и довести их до сведения персонала.
Остается лишь добавить, что "духовные" стимулы должны весомо, грубо и зримо подкрепляться мотивацией на материальном уровне - за выход за границы показателя этот самый руководитель, допустим, лишается премии, а за действенные меры по снижению затрат - получает бонусы. Проще говоря, любому сотруднику должно быть приятно и выгодно работать на благо компании.
"Мне как финансисту не близка такая точка зрения, - говорит Габбас Кажимуратов. - Затраты никогда нельзя оставлять без присмотра. Пример из жизни: сверхинновационный продукт, сумасшедшие перспективы у товара, огромная прибыльность - казалось, можно забыть о себестоимости и покупать ресурсы по такой цене, по какой продают, не напрягаясь. Занявшись этим вопросом, менеджеры пришли к выводу, что себестоимость может быть в разы меньше, чем сейчас. Соответственно, это большие деньги, которые терять не резон".
Ну а если, допустим, приложив титанические усилия, я создам эффективную систему управления затратами - как долго в этом случае мне удастся почивать на лаврах? Это как раз тот случай, утверждают специалисты, когда удовольствие должен приносить не результат, а действие, потому что "правильная" себестоимость существует только здесь и сейчас. Только вы, казалось бы, добрались до достаточной оптимизации расходов, как меняется внешняя среда (налоги, рынок, технология) и всю работу надо начинать заново.
Одно утешение - что, запустив однажды механизм оптимизации себестоимости и пробежав по кругу разок-другой-третий, можно найти "свои" контрольные точки. Стать Карлосом Гоном номер два ведь никому не заказано.
