Управление производством 0 комментариев

Интервью с Петером Хорватом (Peter Horvath), основателем консалтинговой компании Horvath&Partners

Это интервью с Петером Хорватом было записано нами в конце 2005г., и с того времени каждая из его книг «Концепция контроллинга» и «Внедрение сбалансированной системы показателей» стали бестселлерами и переиздавалась в России трижды - что ясно говорит об их актуальности и практической применимости. Именно по этим критериям мы тогда и выбирали эти книги и организовывали их перевод на русский язык и издание, в рамках созданного нами тогда проекта Академия Контроллинга.

Петер Хорват - знаковая фигура для контроллинга не только в Германии, но и во всем мире, настоящий "гуру", как сейчас принято говорить. Его мнение, я уверен, не менее интересно многим контроллерам и сейчас. 

Сергей Жишкевич, главный редактор Портала "Управление производством" 

Господин Хорват, в октябре 2005г. в издательстве Альпина Бизнес Букс вышли в свет на русском языке две книги, авторами которых являются сотрудники компании Horváth&Partners – «Концепция контроллинга» и «Внедрение сбалансированной системы показателей». Расскажите, пожалуйста, о своей компании и о причинах издания книг на русском языке. Есть ли у компании Horváth&Partners планы консалтинга на просторах России?

Peter Horváth: Мы очень рады тому, что две наши книги вышли в свет теперь и на русском языке. Мы рассматриваем эти публикации как один из важных этапов повышения нашей известности на российском рынке.

У нас пока нет конкретных планов консалтинговой деятельности на базе собственного офиса в России, но мы готовы обслуживать наших клиентов, работающих на мировом рынке, и в России в том числе. Возможно, мы будем делать это в сотрудничестве с российскими партнерами.

Наша компания является ведущей консалтинговой компанией немецко-язычной бизнес-среды в области контроллинга и управления результативностью (Performance Managements). Мы в том числе занимаемся темой реализации стратегии с помощью сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).

У нас в настоящее время около 200 высококвалифицированных консультантов, работающих в 11 офисах, расположенных в 7 странах (Германия, Швейцария, Австрия, США, Испания, Чехия и Венгрия). В прошлом году мы работали в 20 странах, поскольку нашими клиентами являются как частные компании, так и общественные структуры. Мы стремимся к тому, чтобы наши консалтинговые услуги помогали нашим клиентам становится результативнее и эффективнее.  

Как сегодня понимают суть контроллинга в Германии? В России существует много мнений относительно разницы между немецким контроллингом и англосаксонским управленческим учетом. Или эти концепции по сути представляют собой одно и то же?

Peter Horváth: В немецкоязычной бизнес-среде функция контроллинга понимается как функция управленческого сервиса – т.е. поддержки менеджмента в области стратегического и оперативного управления компанией. В США управленческий учет (Management Accounting) ограничивается поставкой менеджменту оперативной управленческой информации из системы (бухгалтерского) учета.

В настоящее время американские компании приходят к выводу, что этого недостаточно. Американский «управленческий бухгалтер» (Management Accountant) превращается в «бизнес-партнера» (Business Partner) – на подобие немецкого контроллера. Многие публикации в американской прессе призывают перенимать лучший опыт у немецкого контроллера.

Компанию Horváth & Partners сегодня все чаще приглашают в США для выступлений с докладами об опыте немецкого контроллинга. У нас также есть тесные контакты с Союзом американских контроллеров IMA (Institute of Management Accountants).  

Какие контроллинговые идеи и концепции, с Вашей точки зрения, были скорее краткосрочной модой, а какие были признаны практиками как действительно полезные инструменты с точки зрения долгосрочной перспективы?

Peter Horváth: Контроллинг пребывает в перманентном развитии, поскольку проблемы управления компанией также меняются. В том числе «открываются» новые инструменты. Концепция контроллинга настолько гибкая, что в нее можно интегрировать все новые разработки.

Я полагаю, что идеи, представляющие собой попытку предложить утопическое общее решение всех проблем – как например, концепции «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting) или «всеобщего управления качеством» (Total Quality Management) – не являются инструментами долгосрочного использования.

Устойчивыми являются те концепции, которые предлагают вариант конкретного решения проблемы и основываются на реалистичных допущениях.

В качестве примеров можно привести сбалансированную систему показателей (Balanced Scorecard), расчет затрат по процессам (англ. Activity Based Costing, нем. Prozesskostenrechnung) или расчет целевых затрат (Target Costing). 

Каковы современные тенденции развития контроллинга в Германии? Как будет контроллинг развиваться дальше? Сколько платят немецкие компании за контроллинг (в % от выручки)?

Peter Horváth: В настоящее время я вижу три отчетливых тренда развития контроллинга в Германии:

  • гармонизация внешней и внутренней отчетности,
  • стоимость-ориентированное управление (Value Based  Controll),
  • представление в измеримом виде нематериальных активов (например, брэнд, знания и т.п.)

Точно также контроллинг должен содействовать повышению результативности и эффективности других подразделений предприятия. Это значит, что контроллер постоянно думает о том, как рационализировать оперативную контроллинговую работу (как говорят, работу «контроллинговой фабрики»). Контроллинг должен быть построен на принципах процессного подхода.

В настоящее время компания Horváth & Partners реализует крупный бенчмаркинговый проект, цель которого заключается в сравнении показателей результативности контроллинга на международном уровне. Этот проект называется „CFO-Panel“.

Относительно затрат на контроллинг вряд ли можно назвать какие-то общие ориентиры. В зависимости от типа предприятия, степени автоматизации и уровня развития контроллинга компании тратят на эту функцию сумму, колеблющуюся в пределах 2-5% от выручки. В последнее время наблюдается определенная тенденция к снижению.  

Можете ли Вы назвать 5-7 типичных ошибок («грехов») контроллера?

Peter Horváth: С моей точки зрения, «смертными» грехами контроллера являются:

  • понимание своей роли как контролёра, но не как бизнес-партнера,
  • использование в своей работе только данных из системы (бухгалтерского) учета,
  • рассмотрение задач контроллинга как задач оперативно-краткосрочных, но не как задач стратегических,
  • неумение правильно наладить процесс коммуникации и обмена информацией.
0 комментариев
Отправить
обсуждения
Если вам есть что рассказать о цифровизации производства вашего предприятия - пишите нам в редакцию ... Как Татнефть автоматизирует систему инноваций на производстве
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S