Александр Хаткевич, начальник управления системного анализа и методологии ОАО «Протон - Пермские моторы». Стратегическая Программа развития ОАО «Протон - Пермские моторы» ставит задачу к 2015 году увеличить продукцию некосмической тематики в 2,2 раза.
Стратегическая Программа развития ОАО «Протон - Пермские моторы» ставит задачу к 2015 году увеличить продукцию некосмической тематики в 2,2 раза. В оставшемся традиционном тематическом сегменте необходимо обеспечить незыблемость наших позиций, предложив минимально возможную цену продукции, т.е. взять на вооружение конкурентную стратегию «лидерство по издержкам», предполагающую достижение самых низких издержек среди существующих или потенциальных конкурентов.
Успешно функционирующая сегодня система управления экономикой и финансами предприятия уже близка к максимуму своей эффективности. Для реализации стратегии Предприятия необходимо дальше развивать существующие и внедрять новые управленческие технологии.
В частности, увеличение количества сторонних заказов потребует применения финансово-экономических инструментов, позволяющих эффективно управлять ассортиментом продукции, а именно — выбирать наиболее прибыльные заказы. Поможет здесь «Маржинальный подход» — анализ переменных и постоянных затрат.
Стратегия «Лидерство по издержкам» предполагает постоянное снижение себестоимости единицы продукции. Снижение себестоимости продукции — результат постоянной и целенаправленной деятельности по управлению затратами. В данном случае дополнительно уместно применение таких финансово — экономических технологий, как «Планирование, учет и анализ затрат по местам возникновения (МВЗ)» и «Бюджетирование по центрам финансовой ответственности (ЦФО)».
А если добавить сюда понимание руководителями подразделений того вклада, который вносит прибыль их подразделений в общую прибыль предприятия, и сфокусировать систему мотивации не только на снижении издержек по конкретным статьям затрат, а на увеличение этой прибыли — мы получим еще один рычаг повышения рентабельности нашей продукции. К тому же — дополнительно заработанная прибыль — источник роста заработной платы. Реализовать все это поможет такой управленческий инструмент, как «Внутренний хозрасчет».
Испытательный полигон, в силу своей технологической обособленности — наиболее подходящий вариант для апробирования данных финансово-экономических инструментов в рамках предприятия.
На практике «Модель хозяйственной деятельности подразделения Полигон» представляет собой бюджетный подход к управлению предприятием с системой управленческого учета, предполагающей использование дополнительных методов управления затратами, плюс — элементы внутреннего хозрасчета.
Основная задача Модели — внедрение новых управленческих технологий для повышения эффективности работы испытательного полигона и возможности роста заработной платы его работников за счет получения дополнительной прибыли.
В заключении хочу отметить, что на начальном этапе реализации «Модели» — первый квартал 2011 года — новая система оплаты труда руководителей и специалистов испытательного полигона будет функционировать в «тестовом» режиме. Это означает, что расчет премии происходит как по «новому», так и по существующему Положению об оплате труда. Реальная же выплата премии будет производиться пока по действующему Положению. Что касается изменений в системе оплаты рабочих — об этом можно говорить, когда новая система управления деятельностью испытательного полигона будет давать стабильный положительный эффект.
Справка:
Система хозрасчета предполагает, что каждое подразделение предприятия независимо от того, выделено оно в самостоятельное юридическое лицо или нет, начинает действовать как независимый бизнес. Подразделения самостоятельно принимают решения по многим вопросам, связанным с их работой, обладают ресурсами и могут ими распоряжаться в определенном руководством предприятии направлении деятельности и в рамках установленных нормативов.
Взаимодействие между подразделениями происходит на договорной основе, при этом покупка и продажа услуг (товаров, работ) осуществляются в рамках предприятия по внутрифирменным тарифам (трансфертным ценам). Другими словами, подразделения взаимодействуют между собой как покупатель и продавец на рынке. Порядок взаимодействия подразделений, методы трансфертного ценообразования и требования к качеству продукции (товаров, услуг) подразделений однозначно описываются и закрепляются во внутрифирменных положениях. Каждое подразделение несет ответственность за выполнение взятых на себя договорных обязательств перед другими подразделениями, а вознаграждение руководителей подразделений напрямую зависит от финансовых результатов.
Такой подход позволяет предприятию постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы, стимулировать менеджмент к снижению стоимости продукции (услуг) подразделений и повышению ее качества, а самое главное — в целом повысить конкурентоспособность предприятия на рынке. Система внутреннего хозрасчета обеспечивает постоянное сравнение стоимости услуг подразделений предприятия с аналогичными услугами на внешнем рынке. Если стоимость услуг и их качество уступают аналогам на рынке, то от таких подразделений надо избавляться. Другими словами, основная задача этой системы — обеспечить постоянное давление на издержки предприятия и повысить инновационную активность руководителей подразделений.
