0 комментариев

Газпром нефть: Учетное ускорение

В «Газпром нефти» продолжается реализация проекта «Быстрое закрытие», направленного на совершенствование системы формирования отчетности.

«Сибирская нефть», корпоративный журнал ОАО «Газпром нефть», 2009г.

 

В «Газпром нефти» продолжается реализация проекта «Быстрое закрытие», направленного на совершенствование системы формирования отчетности. 

Учет и отчетность — основа для анализа текущей деятельности и формирования бизнес-планов в любой компании. Особое значение приобретает четкость и оперативность выстраивания этих процессов в условиях активного развития — именно этот период сейчас проходит «Газпром нефть». Причем речь идет о совершенствовании системы учета и формирования отчетности как во всех подразделениях группы, так и в новых активах, где, как правило, состояние учетной функции далеко не только от корпоративных стандартов, но и от целевых задач. Реализация проекта «Быстрое закрытие», которая ведется в компании с сентября прошлого года под патронажем проектного офиса блока экономики и финансов, призвана решить эти проблемы.

 

СРОКИ И СТАНДАРТЫ 

Прежде всего, стоит отметить, что «Быстрое закрытие» — это проект, нацеленный не просто на обеспечение оперативности закрытия бухгалтерских книг, подписания отчетности. В единую «пирамиду» укладываются все основные процессы компании — та информация и та эффективность, с которой готовят свои документы производственные подразделения. 

Одна из основных задач проекта — сокращение сроков подготовки и подписания отчетности. Так, по промежуточной отчетности РСБУ, цель — 5-е, 6-е числа  календарного месяца, в то время как при запуске проекта это был период с 15-го по 30-е календарное число месяца, следующего за отчетным. Вместе с тем должны сокращаться и сроки управленческого учета, который планируется строить на основании бухгалтерского. При этом за  основу берутся не российские стандарты, а стандарты US GAAP с последующим переводом на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО).  Использование «промежуточного варианта» вызвано чисто внешними причинами: дело в том, что пока в МСФО нет детализации по нефтегазовому сектору, и следовать мировой концепции, как это, например, уже сделали США, можно будет после того, как появятся соответствующие стандарты и разъяснения.

Что касается сдачи консолидированной отчетности — как управленческой, так и консолидированной по US GAAP, — то в планах выход на ее формирование за 20 календарных дней при переходе подготовки отчетности с ежеквартальной на ежемесячную основу. Закрытие бухгалтерских книг в дочерних компаниях также привязывается к стандартам US GAAP за счет максимального сближения с ними РСБУ.

«Исторически сложилось, что бухгалтеры формируют бухгалтерскую отчетность, отчетность экономистов направлена на нужды менеджмента для принятия управленческих решений, для международных стандартов создается третья отчетность, и все они разные,— пояснил руководитель проекта «Быстрое закрытие» Евгений Сафонов.— Было принято решение, что принципы формирования всех трех видов отчетности должны быть едины. За основу решено принять международные принципы. Мы не можем уйти сегодня на 100% от разницы между US GAAP и бухгалтерским российским учетом, поэтому на переходном этапе должны четко понимать, в чем эта разница заключается. Мы ввели технологию, по которой каждое закрытие управленческой бухгалтерской отчетности должно сопровождаться документальным оформлением этой разницы».

Сокращение сроков подготовки отчетности — это одна из составляющих проекта. Крайне важно и повышение ее качества, в первую очередь с точки зрения достоверности и наличия аналитической составляющей, необходимой для принятия управленческих решений. Установки на ускорение процессов любой ценой, даже в ущерб качеству и стоимости,  естественно, нет. Напротив, ведется достаточно активная работа по снижению издержек.

 

ПРИНЦИП МАКСИМАЛЬНОГО УЧАСТИЯ

Структура управления проектом строилась на кросс-функциональной модели. В управляющий комитет вошли руководители блоков компании — то есть топ-менеджмент. Проектная команда была сформирована из руководителей среднего звена, которые отвечали и за направления по модулям: региональное закрытие,  консолидированная отчетность, управленческая отчетность, методология и IT-поддержка. Под реализацию проекта создан небольшой проектный офис. Весь акцент по передаче компетенции был сделан на проектные группы, созданные в каждом ДЗО. Именно на них возложена основная задача по разработке стандартных процедур реализации проектов в каждом предприятии, контроль за их исполнением и подготовка мероприятий по устранению возникающих вопросов и проблем. Для разработки концептуального дизайна проекта была привлечена известная консалтинговая компания PricewaterhouseCoopers, которая подготовила целевую модель развития.

Вообще же одним из основных принципов в реализации проекта стало максимальное вовлечение в него персонала, максимальное делегирование полномочий. В процессе прямо и косвенно участвует несколько тысяч человек, каждый из которых исполняет предписанную ему четкую стандартизированную функцию в максимально сжатые сроки. Функции корпоративного центра — это коммуникации и контроль над исполнением,  детализацией и адаптацией процедур и целевых моделей. Собственно, именно человечески фактор стал и одной из ключевых проблем, с которой пришлось столкнуться при реализации проекта.

«У нас в самом начале реализации проекта встала ментальная проблема,— рассказал Евгений Сафонов.— Бухгалтеры привыкли работать на основании инструкции, нередко забывая про принципы достоверности, своевременности, применения метода начисления. Нашей основной задачей стало возвращение к этим принципам».

«Самое сложное в этом проекте — вовлечение большого количества людей, причем людей из разных регионов, разных профессий,— в свою очередь отметил руководитель проектного офиса блока экономики и финансов Сергей Смецкой.— При этом важно научить их решать проблемы, возникающие в ходе проекта,— как внутреннего характера, связанные с методологией учета, так и внешнего, на стыке направлений (например, касающиеся исполнения графика документооборота, подготовки документов, согласования). Выстраивание системы  решения проблем — это очень принципиальный вопрос. Если мы не умеем решать проблемы, то, соответственно, не можем выстроить встроенную пирамиду процессов».

Второй ключевой проблемой, по словам господина Смецкого, стала IT-поддержка проекта: «Это не недостаток нашей IT-службы — просто сервисные службы в какой-то момент не успели скорректировать свою работу в соответствии с изменением наших требований. Но с IT-модулем мы работаем очень интенсивно, и думаю, что в течение ближайших двух-трех месяцев мы эту критичность преодолеем».

 

ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ИТОГИ

Говоря о промежуточных результатах реализации проекта, руководитель проектного офиса БЭФ отметил положительную тенденцию по срокам закрытия. Раньше средний срок закрытия по ДЗО приходился на 18-е, 19-е числа — сейчас это 7-е, 8-е числа. «Нам осталось, по сути, два дня до финальной цели, и что очень важно, согласно данным, полученным при помощи контрольных процедур, встроенных в процесс, качественные показатели отчетности как минимум не ухудшились»,— отметил Сергей Смецкой.

К плановому показателю (5-е, 6-е числа месяца) в проектном офисе надеются подойти к концу года. Причем речь идет не о рабочих, а о календарных днях.

Идет активная работа и по параллельным проектам. Внедряется общий центр бухгалтерского обслуживания и учета — сначала в Ноябрьске, а со следующего года предполагается приступить к организации общего центра для всех 80–90 ДЗО.

Развивается проект по шаблонному решению финансового модуля SAP — эта платформа является стандартом для предприятий блоков upstream и downstream. Также реализуются типовые решения по «1С», в частности по нефтесервисному блоку. «1С» внедряется в части управления производством, расчета заработной платы и управления персоналом.

Разрабатывается и единый план счетов, включающий порядка 120 аналитических справочников, которые должны обеспечить необходимыми материалами процессы управленческого, налогового учетов, контрольные процедуры.

В целом же, говоря о промежуточных итогах реализации проекта, достаточно посмотреть данные статистики. В 2008 году консолидированная отчетность  формировалась за 54 календарных дня, в нынешнем году — это уже 25 дней. Напомним, цель 2010-го — 20 календарных дней. Комментарии, наверное, излишни.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Если вам есть что рассказать о цифровизации производства вашего предприятия - пишите нам в редакцию ... Как Татнефть автоматизирует систему инноваций на производстве
Нам повезло - для нас экскурсию и дегустацию проводила бывший главный пивовар этого завода, было реа... Промышленный туризм: побывай на пивоварне, которой уже более 155 лет!
Подскажите как понять какая методика лучше всего подходит для товара. Есть например три модели попол... Управление запасами
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство