Несмотря на то, что в мире нет двух совершенно одинаковых складов, типовые ошибки при управлении ими носят одинаковый характер, или, как говорят врачи, хотя все люди и разные, но болезни у них одинаковые.
Автор: ЛИТВИНОВ СЕРГЕЙ, исполнительный директор ООО «РЭСТОК» ГК «КОМПЭЛ», SLitvinov@Inbox.ru
Так как от качества управления складом в наибольшей степени зависит эффективность и устойчивость работы не только складского подразделения, но и всей компании, знание типовых ошибок позволит не только значительно повысить эффективность работы, но и сэкономит огромное количество времени и средств.
От уровня сложности склада зависит не только возможность, но и «глубина внедрения» различных методов управления. У тех, кто не учитывает значение этого уровня, возникает ситуация, когда для очень простого склада применяют слишком сложные методы или как говорят, «стреляют из пушки по воробьям». Встречается и прямо противоположная ситуация, когда сложным объектом управляют, используя совершенно примитивные и малопригодные для таких объектов методы. Чем больше уровень сложности, тем больше рисков мы должны учитывать при планировании операционной деятельности. Например, при расчете необходимого количества персонала для большого склада необходимо учитывать одновременно несколько видов риска отсутствия персонала (очередные ежегодные отпуска, административные дни, перерывы в работе, больничные дни и т.д.). Если этого не сделать, то величина ошибки может составить более 40% и в результате привести к значительным срывам в сроках выполнения операций по причине нехватки трудового ресурса.
От уровня развития операционной деятельности напрямую зависит возможность использования тех или иных методов управления. Например, существуют попытки внедрения системы менеджмента качества ИСО 9001, на складе, где не выделены процессы и используется ситуационно-динамическое управление, а принципы постоянного совершенствования КАЙДЗЕН пытаются применить на складе, где работает временный персонал или существует высокая текучесть штатного персонала. Всё это не только не эффективно, но практически невозможно, так как противоречит самой философии этих методов.
На практике я выделяю следующие уровни сложности склада:
Помимо требований к размеру склада, количеству сотрудников и номенклатуры, существуют дополнительные требования к системе учета и размещения товара. Например, когда требуется прослеживаемость (англ. product traceability) прохождения товарных позиций для партий электронных компонентов или автомобильных комплектующих, а так же необходимость серийного или акцизного учёта.
Для того чтобы склад оставался эффективным при росте уровня сложности необходимо не только как можно «глубже» или полнее использовать те или иные методы управления, но так же увеличивать их набор. Различные методы управления имеет вполне определенную специализацию и направлены в первую очередь на решение вполне определенных проблем. Например, при большом количестве различных складских операций крайне необходимо использовать методы массового обслуживания (теории очередей) и теории ограничения (Theory of Constraints, TOC).
Основные уровни зрелости развития операционной деятельности наиболее хорошо описывает методология CMMI (Capability Maturity Model Integration), которая используется для совершенствования процессов в различных организациях.
Методология выделяет следующие уровни развития операционной деятельности:
Уровень 1. Процессы не определены
Уровень 2. Определены некоторые или большинство процессов
Уровень 3. Процессы находятся под управлением
Уровень 4. Процессы непрерывно совершенствуются
Зависимость эффективности склада от его уровня развития подробно рассматривается Питером ван ден Бергом в книге «Склад как конкурентное преимущество. Что делать, чтобы стать лучшим». При построении грамотной системы управления сложным складом, как показывает автор, можно повысить эффективность работы более чем на 30%.
При принятии решений об использовании тех или иных методов управления или уже используя элементы каких-либо методов, необходимо обязательно учитывать уровень развития и сложность склада иначе может возникнуть ситуация, когда вместо ожидаемого положительного эффекта произойдет значительное снижение эффективности работы.
Основным фактором при расчёте количества персонала на складе является трудоемкость выполнения операций и средняя производительность труда. Если на складе работает большое количество персонала и используется ручной труд, а средства регулирования ритма работы – конвейеры - отсутствуют, то разница в производительности труда отдельных работников может отличаться более чем в 3 раза. В 1882 году Фредерик Тейлор впервые ввёл понятие «работа с прохладцей», когда обобщив «... ряд эмпирических наблюдений за поведением рабочего - вне работы он спешил, двигался быстро, а в рабочее время, напротив, не торопился», Тейлор обнаружил в нём противоречие, которое легко решается применением наиболее подходящей системы мотивации труда и профессионального отбора сотрудников.
При использовании средних показателей производительности труда, которые были достигнуты при повременной системе оплаты труда (а это начальный уровень развития склада) получаются сильно завышенные результаты при расчете необходимого количества персонала. Как показывает практика, после перехода к сдельной оплате (2-й уровень развития склада или уровень результативности) производительность труда комплектовщика сразу возрастает более чем на 30%.
С другой стороны, при планировании и расчете необходимого количества персонала так же необходимо учитывать риски, которые снижают общую производительность труда. Помимо планового отсутствия сотрудников, находящихся в ежегодном оплачиваемом отпуске, необходимо учитывать «внеплановое» отсутствие во время болезни, учитывать сезонный всплеск заболеваемости, административные отпуска для решения личных проблем, а также отсутствие сотрудников по причине текучести персонала. Учет этих рисков увеличивает количество персонала минимум на 30-50%.
От качества расчета необходимого количества персонала зависит качество и эффективность работы складского комплекса. За счет правильной оценки объемов и трудоёмкости работ, производительности труда и рисков отсутствия персонала можно значительно снизить так называемый эффект «хлыста» на складе, который вызывает сильные колебания нагрузки и получить точность расчета, которая может отличаться от обычных расчетов на порядок.
Часто зарплата на складе зависит только от количества отработанных часов и в лучшем случае, компенсации некоторого материального ущерба. При сильной неравномерности нагрузки работа по такой схеме приводит к сверхурочным работам и большим дополнительным финансовым затратам.
Оплата за время – это хороший способ мотивации сотрудников, которые «служат», а не зарабатывают. К категории таких сотрудников можно отнести операторов, охранников, водителей погрузчиков, но только не линейных исполнителей (комплектовщиков). Если на складе есть конвейер, который не только перемещает товар по складу, но регулирует ритм работы, то можно оплачивать время работы персонала, контролируя при этом выполнение производственных показателей. Во всех остальных случаях необходимо использовать сдельно - премиальную систему мотивации.
При разработке сдельной системы мотивации необходимо помнить цель её внедрения – «производство наибольшего количества продукции определенного качества с минимальной себестоимостью».
Обязательно должно выполняться условие справедливости оплаты труда путём установления чёткой связи между объёмом выполненных работ и их оплатой.
Выполнение этих факторов возможно только в случае абсолютной прозрачности расчетов при начислении зарплаты. В идеале сотрудник сам должен рассчитать свою зарплату и только свериться с расчетным листком. Непонятных расхождений быть не должно. Так же необходимо иметь не только бухгалтерский формат расчётного листка, где обыкновенному исполнителю порой сложно разобраться в тонкостях начислений и выплат, но и специальный вариант производственного листка, где в свободной от бухгалтерского учёта, но абсолютно понятной для работника, форме будет представлен весь расчет выполненной работы. В своей работе "Принципы научного менеджмента" Фредерик Тейлор описывает вариант использования разноцветных расчетных листков. Когда сотрудник не выполняет плановые показатели или работает с меньшей производительностью, он получает расчет на листке желтого цвета, в то время как обычный расчет он получает на белой бумаге.
Очень часто оплату труда линейных складских работников связывают с системой KPI (ключевые показатели эффективности). Однако в этом случае происходит разрыв связи между объемом выполненных работ и показателями эффективности. Работы может выполняться много, а KPI показывают плохие результаты, но в этом случае не всегда виноваты исполнители. Такая схема сильно демотивирует их и больше подходит для администрации склада.
Правильно разработанная и внедренная сдельная система оплаты труда сразу повышает производительность труда более чем на 30%.
Очень часто приходится слышать, что многие методы управления не подходят для бизнеса в России, ввиду «особого» менталитета российских сотрудников. Конечно, существуют определенные ограничения для применения тех или иных методов, но эти ограничения связаны больше не с человеческими, а с организационными факторами.
Основной проблемой в применении принципов Кайдзен на российской почве является - высокая текучесть кадров (против пожизненного найма сотрудников в средних и крупных японских компаниях) и небольшой стаж работы сотрудников. Исходя из моей практики, самые ценные идеи выдвигаются не ранее чем через 3-5 лет работы на одном месте. Так как Кайдзен начинается с выявления проблем, и этот процесс часто отождествляется с низкими показателями работы, что чревато для сотрудников увольнением. Часто руководство просто придирается к подчиненным, а те в свою очередь, скрывают многие проблемы. Необходимо изменение во взаимоотношениях людей в процессе совместной работы для того, чтобы создать атмосферу, которая будет поощрять открытое признание проблем всеми и каждым и выработку планов по их решению.
К сертификации склада на соответствие стандартам менеджмента качества ИСО 9001 очень часто подходят формально, не всегда понимая, что после сертификации должен измениться взгляд сотрудников на качество всех процессов, протекающих на складе. Сотрудники отдела качества, должны помогать увидеть и устранить причину всех факторов, которые встают на пути операционной деятельности. После сертификации значительно усложняется организационная структура управления, когда помимо вертикального «операционного» уровня появляется горизонтальный уровень «качества работы». Работа с такой матричной структурой требует тоже определенного организационного уровня развития (см. Ошибку № 1), которого может не быть на складе. Иногда сотрудников в этот отдел приглашают из других компаний, и возникает проблема, что прежде, чем они научатся видеть несоответствия, должно пройти огромное время. Сотрудниками отдела качества должны становиться лучшие исполнители из операционных подразделений, которые уже обладают соответствующими навыками и знаниями.
Таким образом, для использования того или иного управленческого метода организация должна пройти определенный путь развития и подготовиться к его внедрению вылечив все «детские болезни».
На протяжении очень долгого времени склад может «вариться в собственном соку» или «почивать на лаврах» после внедрения какой-либо технологии. Сотрудникам и администрации кажется, что у них самые передовые технологии и самые высокие производственные показатели. Однако, сегодня всё настолько быстро меняется и ещё вчерашние суперсовременные терминалы сбора данных, которые были дорогостоящим специализированным оборудованием, всё чаще заменяются на обычные пользовательские планшеты или смартфоны по цене на порядок дешевле терминалов.
Огромную пользу приносит так называемый «промышленный туризм», когда сотрудники склада посещают с экскурсией аналогичные склады или склад клиентов. Если экскурсия хорошо организована, то происходит обмен мнениями и различными складскими показателями от производительности труда до качества работы. Сотрудники видят лучшие практики и могут рекомендовать свои лучшие решения.
Много актуальной информации о показателях складской работы содержит книга Эдварда Фразелли "Мировые стандарты складской логистики".
Быстрый вертикальный карьерный рост, когда вчерашний комплектовщик становится старшим смены и имеет в подчинении 50 и более сотрудников приводит к огромному количеству межличностных конфликтов. Очень часто по своему уровню развития или психологической зрелости такому сотруднику категорически нельзя становиться руководителем. Очень часто не помогает даже получение дополнительного образования в области управления людьми или процессами.
Поэтому при принятии решения о переводе простого исполнителя на должность руководителя того или иного уровня необходимо делать это не сразу, а назначив достаточно продолжительный испытательный срок или проводя сотрудника через промежуточные должности мастера или бригадира участка, где уже есть элементы работы с персоналом.
Данная ошибка может перерасти в огромную проблему, когда при развитии и усложнении склада (см. Ошибку № 1) на должность линейных и функциональных руководителей требуются люди с совершенно другими навыками и знаниями, а занимают эти должности те сотрудники, кто пришел на склад давно, и обладает навыками для совершенно другого уровня развития. Например, на начальном уровне развития склада широко используется ситуативное управление. Руководители должны быть высоко динамичными лидерами, которые поведут за собой остальных сотрудников и решат любой «горячий вопрос». Руководитель такого склада – это как начальник пожарного депо. Однако, когда склад увеличивается и усложняется, то требования к руководству меняются. Для такого склада должно применяться результативное управление, когда начальник склада больше похож на финансиста или математика. Ему уже требуется оцифровка всех процессов, подсчет трудоёмкости операций, управление затратами и т.д. А это совершенно другой тип руководителя. Если мы не будем учитывать этих факторов, то перейти на новый уровень эффективности и развития практически будет не возможно.
Я был свидетелем и обратной ситуации, когда для перехода на новый уровень результативного управления была подобрана команда профессиональных специалистов, после чего стали проводиться семинары по ситуационно-динамическому руководству, характерные для ситуационного, т.е. более низкого уровня развития. Это хороший пример искусственной деградации системы управления.
Литература:
