Пpoизвoдcтвeннaя лoгиcтикa - этo yпpaвлeниe мaтepиaльными пoтoкaми в cфepe пpoизвoдcтвa мaтepиaльныx блaг и ycлyг.
Цeлью пpoизвoдcтвeннoй лoгиcтики являeтcя oптимизaция мaтepиaльныx пoтoкoв внyтpи пpeдпpиятий, coздaющиx мaтepиaльныe блaгa или oкaзывaющиx тaкиe мaтepиaльныe ycлyги, кaк xpaнeниe, фacoвкa, paзвecкa, yклaдкa и дp.
В интeгpиpoвaннoм видe зaдaчи пpoизвoдcтвeннoй лoгиcтики мoгyт быть cфopмyлиpoвaны cлeдyющим oбpaзoм:
Лoгиcтичecкaя кoнцeпция opгaнизaции пpoизвoдcтвa включaeт cлeдyющиe ocнoвныe пoлoжeния:
Основная идея заключается в следующем: если какое-то действие, операция или процесс не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента, то это действие, операция или процесс рассматриваются как потери, то есть приносящие убытки компании. Причем все потери делят на две категории.
Потери первого порядка, это то от чего просто нельзя избавиться. Например, расчет заработной платы сотрудникам компании. С точки зрения клиента, этот процесс не добавляет ценности продукту, но без него невозможно поддерживать работоспособность компании. Его нельзя убрать, его можно только оптимизировать.
Потери второго порядка устранимы. В компании Toyota они классифицируются следующим образом:
1. Перепроизводство. Это следствие образа мышления руководителей производства, главным приоритетом для которых является наиболее полная загрузка оборудования и персонала. Результатом всего этого является:
Известный специалист Масааки Имаи в своей книге "Гемба Кайдзен" указывает, что перепроизводство - наихудший вид потерь, который дает обманчивое ощущение безопасности, скрывает всевозможные проблемы и "затуманивает" информацию, которая могла бы помочь реализовать положительные изменения на производстве. Перепроизводство должно рассматриваться как преступление.
2. Избыточные запасы. Сырье и материалы, готовая и недоделанная продукция, запасные части и материалы для ремонта оборудования и помещений, хранящиеся на складе, не добавляют ценности продукту с точки зрения клиента. Компания Toyota в основном решила проблему запасов, выстроив отношения с поставщиками по системе Just-in-Time. Готовая продукция также отправляется клиентам прямо из цеха.
Подавляющее большинство предприятий, работающих в России, рассматривает запас как защиту от неопределенности (неопределенности спроса и цикла поставок), поэтому говорить о полном избавлении от запасов не приходится. Вопрос заключается в том, какое оптимальное количество запасов должно находиться на предприятии и в каком виде. Задача менеджмента в данном случае состоит в проведении изменений процессов таким образом, чтобы достигнуть баланса производительности между подразделениями (цехами, рабочими участками). Достижение такого баланса автоматически приводит к снижению запасов.
3. Брак. Очевидные потери, оттягивающие на себя материальные и человеческие ресурсы. Философия Lean говорит о том, что следует построить такую систему, в которой любое отклонение от нормы будет сразу бросаться в глаза.
Еще в 30-е годы прошлого века всемирно известный консультант Уильям Эдвардс Деминг, работавший в то время в компании AT&T над концепцией "встроенного" качества, писал: "Возникновение дефектов по ходу процесса на 95% зависит от качества самого процесса и только на 5% от человеческого фактора". В компании Toyota развили эту мысль. Была разработана концепция Pokayoke ("защита от дурака"), в соответствии с которой процесс выстраивается таким образом, что работник, совершая какую-либо операцию, не может выполнить ее неправильно. Над этим постоянно работают специальные многофункциональные группы специалистов, в которые входят не только инженеры, но и рабочие.
Еще одно большое достижение Toyota - контроль за тем, чтобы продукция с дефектом не перешла на следующий участок. Устранение дефекта производится в месте его обнаружения собственными силами и с помощью специальных групп реагирования. Вот оно - всестороннее управление качеством, концепция TQM (Total Quality Management) в действии. Ответственность за качество возлагается на сотрудников всех уровней - сверху донизу, а для этого уже требуется полное изменение сознания персонала, принятие философии качества.
4. Лишние операции и перемещения на рабочем месте. Если работник занимается поиском нужного документа или идет за инструментом за несколько метров от своего рабочего места, это также не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента. Верный способ избежать данного вида потерь - правильно, то есть рационально организовать рабочие места.
5. Излишняя обработка. Попытка установить более жесткие допуски, чем этого требует спецификация заказчика, например при механической обработке, повышает возможность возникновения брака, зачастую требует использования другого, более дорогостоящего инструмента (в том числе для контроля операции) и возможно более высокой квалификации исполнителей. Кроме того, при анализе производственных потоков обнаруживаются операции, без которых можно обойтись, сохранив качество продукта на прежнем уровне.
6. Простои. Время ожидания прибытия продукции с предыдущего этапа производственного процесса. В большинстве случаев возникает при наличии дисбаланса производительности между производственными участками, рабочими местами и цехами. Простои также возникают из-за поломок оборудования. Чтобы уменьшить негативные последствия таких ситуаций, создают запасы незавершенной продукции. Усилия для позитивных изменений в данном случае нужно направлять на обеспечение сбалансированности работы оборудования и осуществление превентивных мер, позволяющих предупредить неплановую остановку оборудования. В данном случае именно такой подход диктует философия Lean. Наличие на предприятии сверхпроизводительного оборудования не всегда есть благо, чаще всего именно оно и приводит к дисбалансу и возникновению дополнительных запасов.
Сравнение эффективности производства при использовании традиционной модели и модели Lean
7. Лишние перемещения. Транспортировка и перемещения - существенная часть производственного процесса, однако с точки зрения клиента, все внутренние перемещения и транспортировка не добавляют ценности продукту. Клиенту все равно, на какие расстояния и какими способами перемещается продукт. На некоторых предприятиях длина потока "от ворот до ворот" может составлять несколько километров, иногда более десяти. И если подходить к изменениям с точки зрения философии Lean, то сокращение длины потока может привести к весьма впечатляющим результатам по сокращению общего времени производства, времени прохождения продукции "от ворот до ворот", уменьшению потерь от ущерба вследствие транспортировки, сокращению запасов и производственных площадей. Все это значительно влияет на общие финансовые результаты компании.
8. Утрата сотрудниками творческого подхода. Весьма серьезный вид потерь, влияющий на общее положение компании. Если человеку все равно, чем он занимается, то ждать от него ответственности за результат не приходится, не говоря уже об ответственности за качество выполняемой им работы.
На вопросы, почему компания Toyota очень открыта, почему она устраивает экскурсии на свое производство для всех желающих и раскрывает практически все свои секреты, менеджеры компании отвечают: чтобы сделать так, как это делается в нашей компании, вы должны воспитать людей, которые будут работать так же - с полной отдачей, проявляя творческий подход к решению тех задач, которые ставит руководство компании. Люди - вот главный актив компании. А подготовка таких людей требует времени!
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ
Для производства нового типа характерны в первую очередь следующие принципы:
Естественно, что в эпоху бережливого производства, следование принципам массового производства совершенно не выгодно. Доказано, что массовое производство в среднем в два раза хуже бережливого по таким обычным показателям, как требуемые инвестиции, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новых продуктов, и т. д. Для перехода к новому типу производства предстоит изменить по крайней мере две вещи, которые на самом деле очень трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.
В книге Д. Вумека и Д. Джонса "Бережливое производство" говорится о пошаговой трансформации. Вот эти шаги:
Многие компании добросовестно выполняют три первых шага и затем сразу переходят к пятому, однако четвертый шаг по существу наиболее критичен.
КАРТА ПОТОКА СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ
Изготовление карты потока создания ценности является одним из самых важных инструментов построения организации в соответствии с принципами философии Lean. Этот процесс делится на два этапа.
1. Построение карты текущего состояния:
анализ существующих процессов в потоке создания ценности;
выявление источников потерь.
2. Построение карты будущего состояния (то, что мы хотим получить):
При построении карты потока наша задача увидеть весь поток в целом, как бы с высоты птичьего полета.
При создании карты фиксируются следующие данные:
Основная задача этой работы - оценить эффективность потока. Эффективность потока считают как суммарное время операций, добавляющих ценность продукту с точки зрения клиента, деленное на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100%. На практике этот показатель составляет на российских предприятиях менее 2%. Так что есть над чем поработать.
Карта текущего состояния пожалуй самый эффективный инструмент для анализа работы любых предприятий, включая копании, занятые в сфере услуг, банковской деятельности, здравоохранении, не говоря уже о производственных организациях. Тем более что она наглядно позволяет увидеть основные источники потерь и разработать план по их ликвидации или значительному снижению.
Следование принципам идеологии бережливого производства позволяет попутно решить важную задачу выбора правильного уровня автоматизации производства. Оказывается, вовсе не всегда стоит стремиться к полной автоматизации. Организация работы по системе Just-in-Time требует, чтобы автоматизации было не слишком много и не слишком мало, а ровно столько, сколько надо для минимизации затрат на обслуживание оборудования.
KAIZEN - ЧЕЛОВЕЧЕСКАЯ ПОЛИТИКА
Философия Lean, как уже было сказано выше, вобрала в себя много разнообразных методов и инструментов. Один из них - принцип Kaizen. Это японское слово, означающее проведение постоянных улучшений. Этот процесс чем-то напоминает то, что в советское время называлось рационализацией и научной организацией труда. Основной постулат: никто не знает процесс лучше, чем человек, непосредственно в нем участвующий.
Kaizen - это образ мышления, направленный на улучшение процесса производства и сосредоточенный на человеческих усилиях, что резко контрастирует с традиционным подходом многих менеджеров, которые стремятся к достижению результата любой ценой.
Усовершенствования и рационализация ради самих себя не дадут должного эффекта, поэтому задача менеджмента состоит в том, чтобы установить четкие цели для каждого сотрудника, на каждом рабочем месте и возглавить действия персонала. Суть этих действий заключается в поддержке стратегических целей компании по построению организации нового типа.
Философия Lean - это не только новый образ мышления, но и принципиально новый подход к ведению бизнеса. Руководство компании должно разработать долгосрочную стратегию с выделением среднесрочных и годовых действий. Необходимо иметь план по развертыванию стратегии, которые следует довести до более низких уровней вплоть до цеха. Чем ниже уровень - тем выше детализация наших планов.
В компании должна действовать система подачи предложений. Эта система направлена на стимулирование сотрудников всех уровней для подачи рационализаторских предложений. Например, в компании Toyota оплачиваются все поданные рационализаторские предложения сразу же после подачи, независимо от того, дадут они экономический эффект или нет. На следующем этапе происходит оценка эффективности предложений и оплата по принесенному эффекту.
Цель метода Kaizen - проведение последовательных изменений в совершенствование процессов. Причем наилучший результат дают небольшие, но частые улучшения в процессе. По опыту многих консультантов, помогающих внедрить Lean на предприятия, небольшие последовательные изменения помогают людям, участвующим в процессе, лучше адаптироваться к новой ситуации, тогда как глобальные изменения приводят к стрессовой ситуации, к непониманию и отторжению, что приводит к потере хороших специалистов.
ЭТО НЕ ФАНТАСТИКА
В некоторых случаях результаты перехода к организации производства на принципах Lean могут показаться фантастическими. По данным Lean Interprise Institute в мировой практике итогом внедрения этой идеологии становится:
К сожалению, в рамках небольшой статьи невозможно отобразить все инструменты и подходы, которые используются при построении Lean-организации. Этим проблемам посвящены целые учебные курсы. В последнее время появляется все больше книг по этой тематике, переведенных на русский язык. Задача этой статьи - постараться вызвать интерес прежде всего у руководителей и ведущих специалистов предприятий.
Сегодня по пути Lean пытаются идти уже десятки российских предприятий и многие из них добились впечатляющих результатов. Некоторые из них, используя только свои возможности и прибыль, полученную в результате внедрения Lean, смогли обойтись без значительных инвестиций при проведении преобразований производства.
