Башкирэнерго: Без эффективного собственника нет эффективной системы закупок

Один из самых эффективных инструментов оптимизации работы крупных компаний - создание надежной системы закупочных процедур. Новая управленческая команда ОАО "Башкирэнерго" год назад приступила к пересмотру сложившейся практики закупочной деятельности. О резуль­татах этой работы мы беседуем с заместителем генераль­ного директора ОАО "Башкирэнерго" по закупкам и логис­тике С.В.КОНДРАЦКИМ.

«Энергетик Башкортостана», корпоративная газета ОАО «Башкирэнерго», февраль 2011г. http://www.bashkirenergo.ru

Булат Хамидуллин 

Один из самых эффективных инструментов оптимизации работы крупных компаний - создание надежной системы закупочных процедур. Новая управленческая команда ОАО "Башкирэнерго" год назад приступила к пересмотру сложившейся практики закупочной деятельности. О резуль­татах этой работы мы беседуем с заместителем генераль­ного директора ОАО "Башкирэнерго" по закупкам и логис­тике С.В.КОНДРАЦКИМ.

-  Станислав Владимирович, как бы Вы охарактеризовали ту ситу­ацию, которая сложилась в акционерном обществе до того, как Вы возглавили это направление? 

- В энергетике закупочные процессы были регламентированы и апробированы на предприятиях РАО "ЕЭС России". ОАО "Башкир­энерго" было отгорожено от этих изменений "великой башкирской стеной". Эта "заповедность" имела свои плюсы и минусы. Плюс заклю­чался в том, что раздел рынка и ограниченные возможности появ­ления "чужого" поставщика в определенной степени снижали риски, связанные с недобросовест­ностью партнеров. Основной минус - в том, что низкая конкуренция часто приводила к существенному завышению закупочных цен. Перед руководством ОАО "Башкирэнерго" была поставлена задача сделать процесс закупок максимально эффективным и прозрачным для рынка. И акционеры, и будущие инвесторы должны знать, что процесс закупок в компании отла­жен и что ресурсы в компании используются бережно и только на необходимые приобретения. Для этого нам пришлось сделать доста­точно много и по преобразованию процессов закупочной деятельности, и по изменению организационной структуры. В целом, за год с этой работой мы справились. 

- Ну, что ж, на днях будет мини-юбилей - год Вашей работы в компании. Как за это время была изменена оргструктура и процессы закупочной деятельности? 

- Во-первых, была утверждена новая стратегия в области закупочной деятельности, т.е. закупочная дея­тельность компании была централизована. Были созданы подразделения, которые организовывали закупочную деятельность во всей энергокомпании. Были разработаны и регламентированы процессы пла­нирования и формирования программы закупок. Были регламентированы и организованы закупочные процеду­ры, позволяющие проводить конкурентный отбор поставщиков. Мы освоили работу на специализированных торговых электронных площадках -"В2В-энерго", "Фабриканте" -позволяющих привлечь большое число квалифицированных поставщиков. Работниками фили­алов и ДЗК было проделано много текущей кропотливой работы, чтобы правильно организовать и настроить весь процесс закупок в энергокомпании в соответствии с новыми рыночными требованиями. И для того, чтобы рынок видел наши преобразования, и чтобы подрядчи­ки видели наши потребности, был разработан специальный раздел на корпоративном сайте компа­нии. В нем аккумулирован большой объем информации о наших потребностях в закупках в течение года. Здесь можно разместить свое предложение и получить необ­ходимую информацию для участия в закупочных процедурах. Мы стали более понят­ны и открыты рынку, что не замедлило сказаться на результатах. 

- И что это за результаты? 

- У нас существенно пополнилась база квалифицированных поставщиков, которые ранее не сотрудничали с Башкирэнерго. Если раньше для не­которых видов закупок участвовало 2-3 потенциальных поставщика, то теперь этот список нередко превышает десяток предприятий и организаций. Удавалось и удается сбивать цены даже не на десятки процентов, а в разы от той первоначальной цены, к которой в энер­госистеме привыкли. В результате, по нашим предарительным подсчетам, экономия от проведения заку­почных процедур в течение 2010 года достигает 500 млн. рублей. Повысилось качество организации процес­сов - они стали менее трудоемкими, реже нарушаются сроки поставки, вызванных сложностями организации закупочного процесса. Более 10% нынешних контра­гентов, выигравших в конкурсах, это новые поставщики, в том числе из других регионов страны. 

- Какие цели Вы наметили на ближайший год? 

- В 2011 году будем заниматься развитием информа­ционного обеспечения через разработку и совершенствование существующей корпоративной системы. Будем продолжать обучение персонала, заня­того в закупочной деятельности, и расширять базу поставщиков. Отдельно надо сказать о внедрении системы рейтингования поставщиков - оценки поставщи­ков с точки зрения качества поставки, соответствия контрактным условиям, что будет способствовать разви­тию стратегических партнерских отношений с постав­щиками по наиболее ответственным видам закупок. 

- Не могли бы Вы более подробно рассказать о рабо­те с поставщиками, учитывая, что некоторые из них не в состоянии выдержать контрактные условия?

-Чтобы не заключать контракт с недобросовест­ным поставщиком, мы стараемся получать о нем информацию. Отчасти помогает электронная торговая площадка, на которой производится предварительный отсев. Для доступа на электронную торговую площадку компании-поставщику необ­ходимо предоставлять и о себе определенные сведения. Второй фильтр - наша собственная служ­ба экономической безопасности, которая собирает сведения о компаниях, участвующих в закупочных про­цедурах. Представитель этой службы участвует в работе закупочной комиссии. Третий фильтр - система рейтин-гования поставщиков, о которой уже было сказано. Если какая-либо компании имеет опыт успешной рабо­ты с ОАО "Башкирэнерго", то она при оценке предложения закупочной комиссией получает более вы­сокий балл. И четвертый фильтр - сегодня формируется список недобросовестных поставщиков. В том случае, ес­ли какая-либо из компаний, будучи победителем, откажется от заключения договора, не выполнит обязательств по договору, договор будет расторгнут по судебному решению или по соглашению сторон (по ви­не поставщика), то она впоследствии может быть не допущена к процедуре закупок.

-  Сегодня ОАО "Башкирэнерго" вышло на уровень крупнейших федеральных и региональных компаний в энергетической отрасли по организации закупочной деятельности?

- Думаю, что наши регламенты и стандарты закупоч­ной деятельности уже соответствуют установленным уровням, сложившимся в энергосистемах России. Что касается процессов, то они, в целом, удовлетворяют нашим потребностям, но нуждаются в дальнейшем развитии. Крупнейший акционер -оказывает нам методическое содействие при формировании требований к закупочным процедурам. И эти требования-стандарты, ориентирован­ные на лучшие мировые и отраслевые практики, достаточно высоки.

-    Выделяется несколько моделей закупочной деятель­ности: "исполнитель" - где упор делается на исполнении плана по закупкам, "эксперт" - с большим упором на за­купки какой-то эксклюзивной продукции, "гений" - где необходимо найти лучший товар по наименьшей стои­мости, "логист" - нужный ресурс в нужном месте и в нужное время и в оптимальном количестве. Из этих че­тырех моделей какой Вы отдаете предпочтение?

- У нас нет четкой ориентации на какую-то од­ну из этих моделей. Другое дело, что, исходя из целей закупки, доля каждой из этих моделей алгоритма действий присутствует в нашей работе. Наверное, в меньшей степени нашим специалистам приходится выступать в роли "гения", совершая слож­ные   приобретения.    Хотя   иногда   приходится сталкивая их между манипулировать поставщиками, собой и добиваясь максимально­го улучшения условий поставки и цены.

В основном, у нас приобрете­ния достаточно стандартные. В то же время из-за того, что предприятия энергосистемы находятся в разных точках республики, нам приходится оптимизировать логисти­ку поставок. Следовательно, мы должны учитывать те запасы, которые находятся на складах. Поэтому модель "логист" является самой типичной.

В силу того, что на предприятия энергосистемы поставляется большой ассортимент продукции, необхо­димо систематизировать значительный объем информа­ции и действовать в рамках заданных регламентов. Так что и модель "исполнитель" не является для нас чуждой, суть ее в том, чтобы обеспечить поставку необходимо­го стандартного товара на то или иное предприятие в точные сроки.

ОАО "Башкирэнерго" приобретает достаточно слож­ную продукцию, требующую глубоких экспертных знаний при выборе возможных вариантов. Это электро-и теплотехническое оборудование и комплектующие. Соответственно востребована и модель "эксперт". Дру­гое дело, что для выбора экспертов мы привлекаем специалистов предприятий-заказчиков. Они участвуют в процедуре выбора поставщика. Время от времени бывает необходимо привлекать даже внешних экспертов. И мы сейчас формируем институт внешних экспертов, которые должны помочь в формировании объективных оценок при слож­ных закупках. Экспертами могут быть и бывшие специалисты ОАО "Башкирэнерго" и его подразделений, которые обладают большим опытом, но сейчас находятся на пенсии. Мы их пригласим для работы в состав эксперт­ного совета по тем или иным направлениям.

- Сегодня многие СМИ с интересом отслеживают и комментируют ситуацию с тендерами в государствен­ных органах, которые регулярно сотрясают скандалы коррупционной направленности. О скандалах в круп­ных компаниях - либо полностью частных, либо тех, где государство является миноритарным акционером - не слышно. Значит ли это, что негосударственные компании более эффективно управляют бизнес-процессами, в том числе - и в сфере закупок? И есть ли не­кий рейтинг прозрачности закупочной деятельности?

- В государственных структурах эффективного собственника нет, там есть какие-то регламенты, норма­тивы. Но эти регламенты обходятся, нормативы нарушаются. Коммерсанты уже давно относятся к "откатам", как к неизбежным издержкам при продвиже­нии своих услуг.

В частных компаниях мотивация гораздо жестче. Эффективный собственник внимательно считает свои деньги, и менеджмент обязан соответство­вать этим высоким требованиям. Одним словом, вся деятельность менеджмента привязана к конечному результату в виде получения прибыли. Недавно мне довелось поучаствовать в работе конференции, где собрались специалисты по закупкам из различных отраслей. Когда обсуждали, что необходимо сделать для снижения количества злоупотреблений, я сказал, что, во-первых, нужен личный пример руководства, во-вторых, большая воля руководства к борьбе с злоупотреблениями и к устранению причин их возник­новения. Еще раз подчеркну - желание и твердая воля довести отладку закупочных бизнес-процессов до кон­ца. Если подойти формально, то эта работа превратится в то, что мы видим сегодня на уровне госструктур - все сводится к регулярным рапортам о борьбе с "откатами".

В России была попытка создания рейтинга, который бы свидетельствовал о степени зрелости и прозрачнос­ти закупочных процессов и степени привлекательности бизнеса для инвесторов. Но оказалось, что тот, кто платит - тот и заказывает... рейтинг. Информационное сообщество у нас пока не готово к объективным оцен­кам этой сферы деятельности компаний.

- Специалисты выделяют несколько методов борьбы с "откатами": регламентные, технические, инфор­мационные, психологические. Каким из них Вы отдаете предпочтение в своей работе?

- Из этих четырех мы применяем все, кое-что в ком­пании практикуется из арсенала службы внутренней безопасности и аудита. На основе разработанной и утвержденной политики в области закупочной деятель­ности точно регламентировали закупочные процедуры и разграничили полномочия участников закупочной деятельности.

Что касается технических методик, активно работаем на внешних электронных торговых площадках, созда­ли специальный раздел в рамках новой версии корпоративного сайта ОАО "Башкирэнерго". Такое дублирование себя вполне оправдывает. Необходимо исходить из реалий: у каждого товара - свой рынок и свои привычные инструменты реализации. Комбина­ция инструментов позволяет по каждой группе товаров и услуг привлекать широкий круг участников рынка, предоставлять всем исчерпывающую информацию и обеспечивать равные условия участия в закупочных процедурах.

Теперь об информационных методах. Это внутренняя корпоративная инфор­мационная система, которая позволяет отследить закупку на всех этапах реализации - от планирования до поставки товара на склад, оценки его качест­ва и передачи в производство. Здесь есть над чем работать.

Что касается психологических методов, то здесь достаточно широкий арсенал методов подбора персонала, в том числе и специальные виды тести­рования, детальная проверка и изучение рекомендаций и жизненных установок кандидата, оценка на лояльность компании и адекватность реагирования, постоянное обучение в процессе работы и т.п. Все это способствует развитию у сотрудников компании моральных барьеров, которые препятствуют совер­шению умышленных нарушений.

Существуют надежные формы и методы контроля работников, которые занимаются закупочной деятельностью. По понятным причинам не буду их озвучивать. Только скажу, что были случаи, когда приходилось расставать­ся с некоторыми недобросовестными специалистами.

- Руководство Российской Федерации и Республики Башкортостан при­дают особое значение инновационному развитию страны и отдельных регионов. Но при внедрении новых технологий во многих отраслях столк­нулись с такой проблемой, как ограниченный ресурс ремонтопригодности инновационного оборудования - оно отрабатывает свой гарантийный ресурс и начинает "сыпаться". В то же время "традиционное" оборудование может работать десятилетиями с относительно небольшими издержками на ремонт. В данном случае инструмент закупочной деятельности как-то используется для ориентации производственников в том или ином направлении?

- Речь идет о формировании стратегии закупок для определенного ассор­тимента закупаемой продукции. Она может быть направлена как на минимизацию затрат на приобретение, так и на снижение совокупной стои­мости владения оборудованием. Эту стратегию формирует не закупающий персонал, а эксплуатирующий, тот, который отвечает за содержание этого обо­рудования с целью обеспечения необходимого уровня технико-экономических показателей. Если приобретенное оборудование вырабатывает максимальный ресурс, а затем мы его утилизируем и закупаем новое - то это одна страте­гия и модель поведения для закупщиков. Если говорят, что надо выбрать продукцию с максимальным ресурсом ремонтопригодности и с минимальны­ми затратами на расходные материалы -это другая стратегия. И закупщики через свое общение с рынком воплощают в жизнь выбранную эксплуатаци­онную стратегию. Они сами стратегию по закупкам оборудования формировать не должны. Они специалистами в этом не являются и не обязаны являться. Здесь дело в правильно выстроенной совместной работе закупщиков и тех, кто отвечает за эксплуатацию оборудования.

- Как осуществляется такое взаимодействие?

- Специалисты в области эксплуатации участвуют как эксперты в выборе возможных вариантов поставок. Производственники вводятся в состав заку­почных комиссий, или закупочные комиссии привлекают их к рассмотрению предложений, при этом они имеют право решающего голоса. На заседаниях нередки оживленные дискуссии. Вот был случай с поставками элегазовых выключателей для ООО "БашРЭС". Мы говорим производственникам: "Предлагаемый вами вариант на два миллиона рублей дороже!" Нам отвеча­ют: "Понимаем, но для нашего предприятия нужно именно это оборудование!" В тот раз эксперты обосновали выбор более дорогого варианта, и мы с ним согласились. В качестве аргументов приводят надежность, меньшие затраты в ходе эксплуатации, удобство обслуживания, унификацию оборудования.

- При ассортименте в десятки тысяч наименований достичь оптималь­ной закупочной логистики в сфере закупочной деятельности очень сложно. В Вашем департаменте используются наработки РАО "ЕЭС" или создана собственная система расчета, основанная на математических программах?

- Ваш тезис больше имеет отношение к сетевым магазинам и крупным заводам, где моделирование востребовано на ранних этапах планирования производства. Мы же имеем дело с готовыми заявками, правда, не вполне систематизированными. И задача закупщиков - обработать эти заявки, кон­солидировать однотипные товары для формирования партий, что позволит получить существенные оптовые скидки, снизить трудоемкость на проведе­ние закупочных операций и сократить издержки на логистику во время доставки товара. Эту аналитическую работу по консолидации заявок и фор­мированию товарных объемов проводит Департамент планирования закупок, логистики и управления запасами. В работе мы используем и совершенству­ем существующую корпоративную информационную систему. Привлекая ведущих IT-специалистов филиала Энергосвязь, мы, например, написали функционал в 1С для решения данных задач.

- В долгосрочной перспективе у ОАО "Башкирэнерго" какие есть неисполь­зованные резервы и возможности для развития закупочной деятельности?

- По мере роста организационной зрелости компании, повышения квалифи­кации персонала, совершенствования бизнес-процессов появится возможность расширить полномочия филиалов и ДЗК. Также может измениться порог про­ведения оперативных электронных закупок, совершаемых по упрощенной и в то же время конкурентной процедуре. Сегодня он составляет 200 тысяч руб­лей без НДС. Когда необходимо купить быстрее, чем это возможно с использованием запросов предложений, мы размещаем объявление на нашем корпоративном сайте, получаем коммерческие предложения-счета и выбира­ем победителя, выставившего наименьшую цену. Порог этой наиболее оперативной схемы с коротким закупочным циклом, обеспечивающим снижение трудоемкости, может стать существенно выше озвученной суммы.

Так или иначе, реализация потенциала в области закупок будет происхо­дить параллельно с развитием энергосистемы в производственно-технологичес­ком, экономическом и информационном плане. Наша задача -не опережать, а соответствовать тем стратегиям, которые приняты в ОАО "Башкирэнерго".

Когда энергокомпания достигнет соответствующего этапа зрелости, закупочные процессы станут более технологичными и рутинными. А пока скучать не приходится.