Что заставляет предприятия уходить от своего ключевого бизнеса, инвестировать дорогие кредитные ресурсы не в core competence (ключевая компетенция), а в постройку, нового склада, покупку парка машин для региональной дистрибуции, организацию собственной сети представительств в регионах и т.д.?
Автор: Станислав Зинченко
1
В современных рыночных условиях производственные предприятия (кроме классических металлургических и машиностроительных отраслей) инвестируют свободные и привлеченные средства в основном в следующие направления:
Хотя по всем канонам стратегического менеджмента производственное предприятие обязано инвестировать средства в каналы поставок (закупку сырья с новыми качественными или техническими свойствами) и в технологию (закупка, инсталляция, модернизация оборудования).
Чем это вызвано? Что заставляет предприятия уходить от своего ключевого бизнеса, инвестировать дорогие кредитные ресурсы не в core competence (ключевая компетенция), а в постройку, нового склада, покупку парка машин для региональной дистрибуции, организацию собственной сети представительств в регионах и т.д.?
Ситуация на рынках России (европейская часть), Украины и Белоруссии практически идентична и характеризуется для производителей следующим:
Исключение составляют самые активные и развитые каналы дистрибуции, работающие с высокой нормой рентабельности в фармацевтической, косметической, алкогольной, мясомолочной и кондитерской отрасли.
Но и в этих отраслях в 70% случаев производители реализуют инвестиционные программы в трех направлениях описанных выше для того, что бы повышать уровень конкурентоспособности на рынке.
2
То есть, наряду с задачами построения эффективной системы управления производством и развития операционного менеджмента на предприятии, предприятия должны выстраивать в своей структуре новые системы управления и новые цепочки создания добавочной стоимости.
И в этой ситуации очень важно понимать, что новые управленческие и хозяйственные элементы структуры (представительства, дистрибуционные центры, магазины, сервисные центры, склады, транспорт и т.д.) не являются сервисными элементами основной цепочки создания добавленной стоимости, а являются отдельной цепочкой, функционирующей по рыночным законам и правилам.
Момент понимания собственниками и руководителями предприятий этой проблемы наступает обычно тогда, когда суммарная инвестиционная емкость "сервисной цепочки" достигает критического уровня для компании или когда следующее инвестиционное решение для реализации "сервисных задач" слишком велико относительно модернизации производства (чаще всего постройка Распределительного центра и организация транспортного парка).
Именно с этого момента менеджмент предприятия начинает оценивать суммарную инвестиционную емкость развития маркетинговой и коммерческой функций, построения собственных каналов дистрибуции и создания распределительной системы (по факту и на перспективу).
Следующей проблемой становится понимание того, что запуск логистической инфраструктуры всегда опаздывает по сравнению с наращиванием объемов производства и/или объемов продаж. И как следствие планировать наращивание мощностей в каналах дистрибуции необходимо минимум на 3 года и оптимально на 5 лет. Что естественно не всегда возможно с точки зрения горизонта прогнозирования практически любого отечественного предприятия, не говоря уже о точности такого прогноза и изменениях внешних условий рынка.
В таких случаях у производственных предприятий не остается для выбора многих вариантов развития:
3
Чаще всего предприятия выбирают первый вариант и отнюдь не из-за экономических расчетов, а из-за очень существенного фактора - аутсорсинг и работа через крупных посредников повышает уровень риска в бизнесе за счет потери контроля над каналами дистрибуции и отсутствия обратной связи с конечными потребителями.
Но, как мы уже отмечали ранее, выбор первого варианта чреват построением отдельной системы управления чаще всего включающей в себя:
Так как этот ресурс очень инвестиционноемкий и характеризуется большими переменными затратами и, что естественно связан с движением материального и товарного потоков, возникает необходимость глобального или функционального программного продукта для управления и организации. Что влечет за собой новый виток затрат и инвестиций, связанных напрямую с ключевой компетенцией производителя.
Когда производственное предприятие развивает собственную управленческую "сервисную" структуру собственники сталкиваются с серьезными проблемами, когда в компании присутствуют минимум три центра влияния и потребностей в инвестициях:
Поэтому, принимая даже самое минимальное инвестиционное решение (например, покупка еще одного погрузчика или "газели") напрямую не связанное с повышением производительности труда, выработки или позитивными изменениями в технологиях на производстве необходимо четко представлять в рамках какой стратегии развития логистической инфраструктуры действует предприятие.
4
Чаще всего с точки зрения логистических издержек и развития логистической инфраструктуры производственные предприятия вынуждены выбирать между стратегией "минимизации общих логистических издержек" и стратегией "улучшения качества логистического сервиса".
Стратегия минимизации общих логистических издержек характеризуется:
Стратегия улучшения качества логистического сервиса характеризуется:
Пример выбора логистической стратегии производственной компанией
Описание стратегии и концепции внутренней логистики компании необходимо:
На данном этапе реализация корпоративной стратегии компании N приводит к следующим тенденциям важным для логистики:
Так как у компании уже существует развитая логистическая инфраструктура одна из предлагаемых для выбора стратегий - стратегия улучшения качества логистического сервиса.
В основе стратегии лежит понятие "уровень логистического сервиса", которое является универсальным показателем эффективности логистической системы. Это доля удовлетворенных заказов в логистической системе по основным и вспомогательным требованиям.
К основным требованиям заказа относятся: ассортимент, объем и частота заказа. К вспомогательным требованиям заказа относятся: форма оплаты, условия доставки, условия транспортировки, упаковка, срочность заказа.
Было принято решение параллельно реализовывать стратегию развития логистической инфраструктуры.
Основные действия в логистике при стратегии развития логистической инфраструктуры должны обеспечить повышение качества логистического сервиса:
В основе этой стратегии лежит понятие "скорость реакции логистической системы".
Преимущества данного выбора стратегии:
Таким образом, четко выбранная стратегия развития, разработанная под нее концепция движения товаропотока, правильно используемые логистические технологии обеспечат производственной компании стабильность развития и целесообразность использования инвестиционных ресурсов.
