Ключевые компетенции логистов
Источник: Управление производством № 2 2009
Текст: Роман Новицкий, Светлана Шунина
В последнее время специалисты по логистике – транспортной, складской, производственной – стали одними из самых востребованных на рынке труда. Логистика – не просто модное слово, это искусство управлять материальными и информационными потоками, которое стало реальным конкурентным преимуществом, особенно для торгово-производственных компаний. Дело за малым – найти такие кадры для отдела логистики, которые смогут претворить в жизнь радужные планы предприятия по «внедрению скорости».
Люблю логистику, но странною любовью…
Все большее количество компаний осознает роль логистики как инструмента повышения конкурентоспособности предприятия. Но при этом количество специалистов по логистике, выпускаемых вузами, настолько невелико, что практически не влияет на рынок. Ситуацию несколько смягчает сравнительно большое количество случаев переквалификации в логистов бывших инженеров, экономистов, руководителей ИТ-проектов.
В целом можно отметить рост популярности профессии логиста. Причины налицо – очень большой дефицит кадров, в перспективе – стабильная занятость и карьерный рост, высокий престиж профессии. А как все начиналось?
Евгения Ольховенко, руководитель группы консультантов по логистике компании АНКОР:
— С 2001 года холдинг АНКОР начал развивать направление подбора персонала на логистические позиции всех уровней. В то время это были единичные логистические позиции невысокого уровня. Представления и знания о логистике были очень смутными, поэтому зачастую складского сотрудника уже считали логистом. Мы не редко сталкивались с тем, что под логистикой понимали только перевозки. Понимание того, что есть логистика как бизнес-процесс, что это целая цепочка от планирования производства, поставок, размещения заказов до таможенной очистки, транспортировки и складского хранения, - все это пришло гораздо позже.
В 2004 году подбор специалистов и менеджеров по логистике выделили в отдельное подразделение, в рамках которого началось развитие 2 направлений: рынок логистических операторов и внутренняя логистика торгово-производственных компаний. Ощутимый рост рынка начался в 2006 году, а в 2007-2008 годы мы пережили логистический бум. 70-80% поступающих заказов были связанны с расширением отделов, увеличением бизнеса, и только 20% - замена существующих людей. Тогда же в торгово-производственных компаниях начали развиваться отделы логистики, компании стали уделять этой функции большое внимание. Если раньше отдел представлял один человек, который мог совмещать в себе все функции - и склад, и транспорт, и таможню, то затем в связи с развитием бизнесов структура стала укрупняться, в рамках отдела логистики произошло деление на внутреннюю и внешнюю логистику. К внешней логистике стали относить вопросы, связанные с закупками, импортными поставками, таможенным оформлением. К внутренней логистике -- локальный транспорт, склады, взаимодействия с клиентами. Также важную роль в структуре отдела логистики получило направление планирования.
Проблема подбора логистов не только в недостатке квалифицированных специалистов. Во многих российских компаниях плохо организованы процессы управления материальными потоками и существует превратное понимание обязанностей такого специалиста. Попробуем разобраться в деловых отношениях современного менеджмента и логистики.
Стратегическое видение требует от руководителя владения инструментами выбора и построения оптимальной модели организации бизнеса. Для менеджера любого уровня (не только для «топа») важно знать, какие структурные переменные оказывают взаимное влияние друг на друга таким образом, что это сказывается на деятельности предприятия. Рассмотрим две такие переменные системы предприятия, как гибкое производство и узкий ассортимент.
Если компания не обладает способностью быстро вводить новую продукцию и энергично расширять ассортиментную линейку, гибкая структура позаказного производства становится дорогой и невыгодной. Руководитель, определивший стратегию развития, должен знать и доводить это знание до всех ключевых подчиненных: какие факторы успеха предприятия планируется развивать, культивировать, в какие из них предприятие готово инвестировать. Здесь же необходимо проговорить и прописать те компоненты структуры организации, которые имеют взаимное влияние на эти самые ключевые факторы.
Чем крупнее компания, тем важнее для нее грамотный подход к логистике в самом широком значении этого слова, а не только к налаживанию транспортной сети и работы склада. Эта закономерность особенно актуальна в периоды бурного роста бизнеса. «Вес» логистики в компании возрастает с увеличением числа и интенсивности товарных потоков, в ходе расширения деятельности компании, например при выходе на новые рынки. Иногда сама специфика продукции и рынка требует высокой оперативности. Больше всего такими проблемами озадачиваются отрасли, где логистика создает компании реальное конкурентное преимущество. Это, прежде всего, рынок FMCG, товаров народного потребления.
Евгения Ольховенко утверждает, что кризис не слишком затронул логистику: «Компании, где от логистических операций зависит многое и это основной бизнес-процесс, заморозили рекрутинг, но людей не сокращают, просто не открывают новых проектов. Иногда приходят задания на замену каких-то специалистов, ведь люди все равно меняют работу. Но заявок на подбор новых специалистов очень-очень мало».
Несколько иная ситуация в торгово-производственных компаниях сектора FMCG (продукты питания, алкоголь, табачные изделия). Там не только нет сокращений, но и новые проекты появляются, и новые позиции есть. Нельзя сказать, что все очень хорошо, как раньше, заказов на рекрутинг в кадровые агентства поступает на 40 процентов меньше, чем в 2008 году. Но однако же это не полное их отсутствие, как в других отраслях.
Эффективность внутрифирменных механизмов управления непосредственно обусловлена тем, что менеджмент активно приспосабливается к изменениям в технике, технологиях, рабочей силе, учитывая тенденцию повышения роли личностного фактора в управлении производством. Конкретные формы и методы управления направлены на усиление эффективности использования наемного труда – рабочих, служащих, ИТР, специалистов, самих управляющих.
Неувязка логистики с общей стратегией развития предприятия в целом – проблема многих. Часто компания стремится отладить процессы перемещения товаров, не решив таких стратегических вопросов, как уровень и форма присутствия в регионах или организация дистрибьюции. А когда в товарищах согласья нет, тогда чего пенять на зеркало? Как ни построй профессионалу логистическую цепочку, если он не понял, «а что конкретно имелось в виду?», она не будет эффективной.
– Собственники осознали, что логистика – ключевое подразделение компании, – таково мнение Елены Дрозд, руководителя департамента рекрутинга, консультанта по управлению персоналом КГ «Здесь и сейчас». – Логистика позволяет имеющуюся структуру компании оптимизировать, сделать это быстро и с видимым результатом. Издержки на закупку сырья, на транспортные расходы, фонд заработной платы – все это значительные статьи расходов компании. И если вовремя не задуматься об анализе группы знаковых для предприятия показателей и ответных мерах на возникающие проблемы, можно далеко отстать от конкурентов, которые не дремлют. Пришло время считать деньги и экономить.
Специфика подбора кадров для департамента логистики есть, особенно для производственных компаний. Здесь не столько важно, есть ли у кандидата достаточный опыт и компетенции как менеджера, сколько наличие какого-либо опыта работы на производстве вообще. Ожидания собственников и топ-менеджмента очень высоки, рынок труда логистических кадров пока не всегда в полной мере готов дать адекватный ответ на эти ожидания.
Как показывает практика – даже если взять вполне успешного директора по логистике компании по оптовым продажам продуктов питания (был у нас такой случай) и «пересадить» его в кресло производственника, нестыковка его «картины мира» и опыта приведет к проблемам. Человеку придется чуть ли не с нуля изучать бизнес-процессы предприятия и пытаться адаптировать к ним известный ему инструментарий, который в условиях производства оказался неэффективным или вообще неработающим.
– Производство – особый мир, уровень виртуозов, – говорит Елена Дрозд. – Среди всех бизнесов это наиболее сложная сфера, которая требует от многих специалистов уникальных компетенций. Например, что касается бухгалтеров: оптовая торговля для них – «семечки», розница и услуги – посложнее. Но если ты работал с производством, значит, ты можешь все.
Предприятие, которое хочет существовать в будущем, не может не думать о стратегии развития. О необходимости разработки стратегии свидетельствует появление у менеджмента вопросов типа «Куда идти дальше?», «Можно ли производить эффективней, расширять ассортимент быстрее, оказывать услуги качественнее?», «Чем мы сейчас отличаемся от конкурентов и чем будем отличаться в будущем?».
Результатом ответов на подобные вопросы чаще всего становится разработка стратегии компании. Следствием утверждения стратегии, как правило, бывает более осознанный взгляд на бизнес-процессы предприятия и их реинжиниринг.
Ведь любому менеджеру производственного предприятия не понаслышке известно о том, что старая организационная культура, «тяжелое наследие советского режима», не позволяет реализовать новую стратегию, соответствующую требованиям внешней среды и конъюнктуре рынков. Структура во многом определяет эффективность предприятия – ведь вы не будете спорить с тем, что река несет воды туда, куда ей диктует русло. А если вам надо в другой порт или даже в море – тогда меняйте русло.
Пойди туда – не знаю куда
Управление персоналом на современном производственном предприятии представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности, что обычно является одной из целей, заложенных в стратегии компании. Однако на практике редко встречается целостное понимание руководством предприятия такого многоаспектного понятия, как стратегия.
– В нашей практике были разные случаи, – делится опытом Евгения Ольховенко. – Известная производственная компания открывала производство в России. Им требовался директор по логистике, его задачей было наладить полностью всю локальную логистику. Соответственно в Москве надо было построить склад, набрать людей, отгружать продукцию. Такой специалист был найден. Он начал работать, провел подготовительную работу, набрал штат, отобрал хороших провайдеров. Но спустя год у них изменилась ситуация. Они не смогли там, где строят завод, получить необходимые документы, и запуск производства отложился еще на полгода или год. Итог – человек ушел из компании, потому что он потратил много времени, а теперь непонятно, сколько времени нужно ждать, и непонятно, чем заниматься, – операции-то не начались.
Ситуации бывают разные. Поэтому мы всегда предупреждаем людей, которые идут на проекты start up, что в какой-то момент этот проект может завершиться. А вот удачно или неудачно, не знает никто. Для людей, которые устали от рутины и операционной работы, проект «с нуля» – это возможность быстрого развития, результата, который они могут измерить, ощутить через какое-то время. Они понимают и принимают риски, которые связаны с таким проектом.
Чаще всего руководитель ожидает от своих заместителей чуть ли не мгновенного решения всех проблем. В результате вместо работающей системы создается какая-то порочная практика «догоняющей» терапии, работающей по принципу «затыкания дыр». В качестве реального примера можно привести следующую ситуацию, имевшую место на отечественной фабрике по изготовлению косметических и гигиенических средств для новорожденных и детей до 3 лет.
Из жизни логистов
Генеральный директор получает все больше информации о том, что компания теряет деньги из-за неспособности обеспечить конкурентоспособные сроки доставки партий товаров, а также не может производить востребованную на рынке ассортиментную линейку товаров небольшими партиями, то есть нуждается в срочном пересмотре бизнес-процессов, относящихся к производственной, складской и транспортной логистике.
Что предпринимает руководство предприятия в лице директора фабрики?
В срочном порядке отдел кадров получает задание: укомплектовать кадрами службу логистики, которая должна обеспечить решение накопившихся проблем. На робкий вопрос о функционале отдела, который предстоит создать, должностных обязанностях его потенциальных сотрудников и примерных задачах, которые должны будут решать логисты с перспективой на год-два, даются следующие ответы:
– отдел будет создан «под человека» – под знакомого директору специалиста, который в другой компании наладил хорошую работу склада и поэтому «знает, что делает». Соответственно этот специалист сам будет определять свои функциональные обязанности, свои полномочия и т. п.;
– должностные обязанности сотрудников отдела логистики «типовые для данной специальности». В общем, набирайте тех, кто хотя бы год отработал в логистическом отделе и имеет соответствующую запись в трудовой;
– задача сотрудников – как основная, так и на перспективу – навести порядок, обеспечить эффективную работу производства (?!) и склада. Перспективные задачи очерчиваются весьма туманно: «Если справятся с наведением порядка в этом бардаке, там посмотрим…»
Неудивительно, что отдел кадров, получив такие «конкретные» указания, набрал людей, работавших на складах, в отделах транспортной логистики и в компаниях, специализирующихся на оказании сервисных услуг и продажах, но весьма далеких от производственной специфики. Знакомый директора, занявший пост начальника логистической службы, смог наладить работу склада и отгрузку товара, но в проблемах, спровоцированных организацией работы производства, он не захотел и не смог разобраться.
Итог этой истории нам известен и довольно печален: потеряв время и деньги, компания не смогла решить проблемы, которые заключались отнюдь не в отсутствии на предприятии службы логистики. Начинать надо было с анализа всей структуры организации, описания основных бизнес-процессов, разработки стратегии развития предприятия, куда бы грамотно вписывались и функции логистической службы, создаваемой не как отделение «интенсивной терапии» по реанимации неработающих бизнес-процессов, а как часть системы, как один из камней в фундаменте успеха предприятия. Но произошло то, что и должно было произойти, о чем предупреждала директора начальник отдела кадров: после мучительных попыток вписаться в оргструктуру предприятия отдел логистики, так и не решив возлагаемые на него задачи, превратился в абсолютно избыточную и убыточную структуру. Которую и сократили вскоре «за ненадобностью». А воз и ныне там…
Много выводов может сделать специалист из ситуации, сложившейся на этом предприятии, кстати, имеющем сейчас вес на внутреннем и внешних рынках, неплохо зарабатывающем на своей продукции и обладающем возможностями вкладывать деньги, и немалые, в свой рост. Однако при всех предпосылках к успеху и получению высоких прибылей предприятие, в лучшем случае, топчется на месте, теряя время и деньги из-за неумелого, а иногда и откровенно безграмотного менеджмента. Можно ли обвинить отдел кадров в том, что набранные ими люди не оправдали оказанного им «высокого доверия»? Нет, перед руководством были поставлены конкретные вопросы, запрошены ориентиры, согласно которым и нанимались люди, формировался штат отдела логистики. Однако до сих пор российский менеджмент не считает нужным доводить до сведения людей, даже занимающих не самые маленькие посты в компании, стратегические цели и концептуальные модели развития. Распоряжения в адрес службы персонала, как правило, напоминают известную формулу, описанную в русских народных сказках: «Пойди туда – не знаю куда, принеси то – не знаю что».
Редкие исключения среди российских директоров производственных предприятий только подтверждают правило: увы, наши руководители нередко вообще не представляют себе, чем одна организационная структура (или, например, система принятия решений) более эффективна для конкурентной стратегии, чем какая-то иная, скажем, та, которая уже существует на предприятии. По этой причине процесс изменения структуры осуществляется в отечественных компаниях не целенаправленно, а стихийно, под воздействием внешних, а не внутренних факторов.
Ты б в логистику пошел, мы тебя научим!
Из-за роста конкуренции требования к логистам повысились во всех компаниях. Для бизнеса уже не стоит вопрос только об эффективности маркетинговых ходов. Приоритеты смещаются в пользу экономии, в том числе на перевозках, логистических издержках, аренде складов и т. д. Хотя об этом активно задумались только сейчас, тенденция проявилась лет пять тому назад, когда компании начали считать, сколько в их бюджете занимает логистика. Сейчас вопрос эффективности бизнеса и его логистической части завязан на персонале. Профессия молодая и сложная – она требует математического склада ума плюс навыков управления людьми. Те, кто котируется на рынке, – это, как правило, давно практикующие «любители-энтузиасты». Найти хорошего специалиста за более-менее реальные деньги достаточно сложно.
Три наиболее распространенные причины возникновения проблем в области управления движением товара – отсутствие увязки логистики со стратегией развития, неоптимальная организация функции логистики внутри компании и недооценка роли IT. Логист является связующим звеном между отделами, от него во многом зависит успешность бизнеса. Оптимизация логистики позволяет на 10–15 процентов сократить расходы на дистрибьюцию в европейских компаниях. Для России гораздо важнее фактор потери продаж: если у предприятия плохая логистика, ее место на рынке займут конкуренты.
Нередко работодатель идет на завышенные требования логиста по оплате труда, потому что понимает: взять готового специалиста негде, а обучать – уже некогда. Усложняет ситуацию и то, что многие руководители сами не всегда четко понимают, что именно входит в обязанности логиста, каких результатов требовать. Нечто подобное наблюдалось на рынке труда, когда был пик спроса на программистов. Но потом рынок насытился, спрос и предложение стабилизировались. Спустя несколько лет то же самое произойдет и с логистическими кадрами.
Компании предпочитают отправлять сотрудников как на общие, так и на узкоспециализированные тренинги, например по разновидностям стеллажного хранения и погрузочной техники, по классификации товара при помощи АВС-анализа. Большое внимание уделяется закреплению молодых специалистов за опытным наставником. Это позволяет оперативно и досконально изучать специальные навыки управления складом – штрих-кодирование, сканирование, работу с учетными базами данных, работу в необходимых аналитических отчетах и т. д.
Способы подбора персонала не столько меняются, сколько совершенствуются, делая поиск наиболее удобным для работодателей и соискателей. Абсолютным лидером среди ресурсов для рекрутинга сегодня является Интернет, который еще 5 лет назад использовали с этой целью только специалисты IT-профиля. Немаловажную роль играют кадровые агентства, применяющие различные методы поиска и оперативно реагирующие на потребности рынка.
– Не могу сказать, что на рынке труда специалистов по логистике есть какая-то ярко выраженная тенденция, – комментирует Евгения Ольховенко. – Резюме не стало ни слишком много, ни слишком мало. Скорее, в самих методах рекрутинга вырисовывается тенденция не обращаться в агентства, а закрывать позиции самостоятельно при помощи своих HR-отделов или Интернета. Во многих компаниях сократили весь отдел персонала, оставили только одного сотрудника. Конечно, к работе с топ-позициями, с такими ключевыми компетентами, какими являются, допустим, директор по логистике или директор по производству, все равно привлекают кадровые агентства, потому что эти люди редко откликаются на объявления о вакансиях, их резюме не находятся в открытом доступе.
Многие руководители пребывают в иллюзиях, что на рынке труда сейчас много отличных кадров. Одна наша компания-клиент ищет руководителя управления авиаперевозок. Они думали, что откроют сайт «Хедхантер», наберут название должности и сразу получат список людей, которые к ним придут. Увы, несмотря на кризис, это не так.
Есть ряд отраслей, где прошли определенные сокращения. Но это не коснулось уровня микроменеджеров или топ-менеджеров, никого не сокращали, более того, им предлагают мотивационные схемы, чтобы их удержать. Когда ты начинаешь звонить и предлагать новую работу, они боятся, ведь сейчас при смене работы есть определенные риски. Если в новой компании что-то произойдет, сокращения ударят, естественно, по новым людям. Потому что тех, кто на испытательном сроке, проще уволить.
Кризис пройдет, компании начнут опять набирать людей. Будет то же самое, что в 1998 году. Это волна: людей сократили, потом опять начали набирать. Правда, это будет стоить денег, и немалых, не говоря уже об адаптации новых людей, психологической ситуации в коллективе... Затраты при сбросе и наборе персонала скрытые, но они существенны. И компании это понимают, некоторые стараются удерживать по возможности всех ключевых сотрудников, сохранять кадровый капитал. И такая политика и позиция более правильная, – подытоживает Евгения.
Опыт показывает, что поиск хороших логистов через прессу или Интернет не всегда эффективен. Особенно если речь идет не о рядовых специалистах, а о претендентах на менеджерские должности. В этом случае целесообразно обращаться в ведущие кадровые агентства. А в некоторых компаниях широко практикуется «горизонтальный» рост сотрудников. При поиске специалистов, в частности по логистике, о вакансиях в первую очередь сообщают специалистам других отделов, которые хотели бы расширить свои профессиональные компетенции. Дирекция по персоналу фиксирует карьерные и профессиональные возможности людей и таким образом поощряет и мотивирует ценных сотрудников.
Елена Дрозд утверждает, что предприятия для укомплектования департамента логистики, создаваемого (или расширяемого) в компании, часто выдвигают кандидатов из внутренних резервов. Логистов переучивали из специалистов по закупкам, продажам. Проводили обучение, расширяли сферу их полномочий. Что касается компаний, ведущих бизнес с иностранными компаниями, то там все карты в руки – специалистам со знанием иностранных языков. Имея на плечах голову, а в кармане диплом о втором образовании (экономическом или юридическом), можно сделать отличную карьеру.
Одно из преимуществ кандидатов из кадрового резерва – их изначальная лояльность предприятию, знание его структуры и корпоративной культуры, а также предсказуемость для руководителя: как командный игрок сотрудник уже себя показал. А для логистики очень важно уметь работать в команде, уметь коммуницировать с очень разными людьми.
Классические требования к кандидату на вакансию директора по логистике – очень широкий кругозор, который позволяет оценить ситуацию не только в своей компании, но и в контексте вызовов внешнего мира. Необходим супераналитический склад ума, который может представить всю цепочку в виде ясной схемы, процесса. Директор по логистике — это человек, который понимает суть всей supply chain — цепочки поставок. Важно уметь уловить появление негативной тенденции и предотвратить ее закрепление.
На рынке существенно выросли требования к уровню подготовки и квалификации специалистов по складской и распределительной логистике. Этому способствуют наблюдаемые тенденции: рост складских затрат за счет зарплат складского персонала и арендных ставок, усложнение работ на складе (увеличение ассортимента, доли срочных и мелких заказов, снижение размеров минимальной партии отправки), ускорение прохождения товара по цепочке поставок и т. п. Большую роль в эффективности организации бизнеса начинает играть современное программное обеспечение. Но его использование на складе и в цепочке поставок подразумевает гораздо более высокий уровень квалификации складского персонала, ведущего учет и планирование работ.
Учитывая специфику должностных обязанностей специалистов по закупкам, наниматель имеет право на подтверждение порядочности людей, которые, к примеру, работают с таможенными органами. Их честность, прозрачность, добросовестность – это страховка от проблем, снижение рисков компании.
– Мы, конечно, проверить людей наверняка не можем. Мы проводим интервью, обязательно звоним нескольким рекомендателям. Но, конечно, стопроцентной гарантии никто дать не может. В компаниях существуют службы безопасности, которые могут проверить какие-то моменты самостоятельно, – комментирует Евгения Ольховенко. – Если ты дорожишь своей репутацией, то понимаешь свою ответственность. Любой рынок достаточно узкий, так или иначе в логистике все друг друга знают. Я знаю очень многих директоров по логистике, соответственно мне могут позвонить, спросить рекомендации. И если человек свою репутацию где-то как-то подпортит, пойдут слухи. И очень быстро все тайное становится всенародным достоянием.
Уже сейчас можно говорить о расслоении профессии и требований к специалистам. Очевидно, четкое разделение спроса на такие специальности, как менеджер по складской логистике и специалист в области транспортной логистики. Огромную роль в формировании требований к специалистам департаментов логистики играет внедрение сложных систем управления складами и транспортом. Роль человеческого фактора уменьшается, складом руководят пять-шесть человек. Они очень хорошо знают систему, вводят в нее команды, которые должны выполнять нижестоящие складские работники. Именно эти люди требуют дорогостоящего обучения. Ведь от простого кладовщика теперь почти ничего не зависит, если, конечно, у вас современный склад.
В условиях жесткой конкуренции требования к уровню профессионализма несколько изменились: на ведущие и руководящие позиции требуются люди с большим практическим опытом, а их работа оценивается по реальным результатам. Ведь правильное управление запасами повышает эффективность использования активов компании и в конечном итоге влияет на стоимость бизнеса.
