Немало компаний в нашей стране развивают «китайское направление», т.е. закупки и продвижение на рынок китайских товаров под мировыми, китайскими и собственными брендами. Давайте на примере проекта аудита логистической системы одной из таких фирм рассмотрим ряд классических ситуаций, в которых оказывается среднестатистическое предприятие, торгующее в Украине китайской продукцией.
Автор: Станислав Зинченко
Немало компаний в нашей стране развивают «китайское направление», т.е. закупки и продвижение на рынок китайских товаров под мировыми, китайскими и собственными брендами. Давайте на примере проекта аудита логистической системы одной из таких фирм рассмотрим ряд классических ситуаций, в которых оказывается среднестатистическое предприятие, торгующее в Украине китайской продукцией.
Речь идет о крупном поставщике товаров для дома хозяйственно-подарочного назначения, активно выводящем на рынок Украины новый ассортимент. Отдельно для Торгового дома, складского комплекса и транспортного подразделения он заказал проект аудита для развития системы управления логистической инфраструктурой.
По факту исследования, логистика в компании была представлена функциональными направлениями, не объединенными в единую структуру ответственности и управления процессами. К логистическому персоналу относились:
Эти подразделения обеспечивали только:
Принципиальные управленческие функции логистической системы были представлены эпизодически, что делало систему неуправляемой и не соответствующей стратегическим и тактическим задачам компании. В частности, не были определены ответственные за выполнение таких функций, как:
Среди основных ошибок и проблем логистической системы компании ее клиенты отмечали:
При сборе информации о логистической системе и инфраструктуре консультанты столкнулись с тем, что в компании существуют серьезные пробелы в информационном и документарном обеспечении:
Запасы в компании формировались исходя из того, что все закупки осуществлялись на основе:
При формировании закупки не учитывались следующие виды затрат:
Это классическая проблема компаний, в которых за накопление запасов и управление остатками фактически отвечают категорийные или бренд-менеджеры. Хотя в данном случае логисты и маркетологи компании были высокопрофессиональны и в меру сил и опыта справлялись с недостатками находящейся в процессе построения системы управления запасами. Именно поэтому по постоянному ассортименту наблюдалась позитивная динамика в снижении уровня запасов с базовых 16 до 6 недель, что свидетельствовало о хорошей реакции системы на накопление запасов. Исключение составляли только новые товарные группы и номенклатура с высокой маржинальной прибылью.
Конечно, были и проблемные группы товаров – с чрезмерными остатками, хаотичным накоплением и распределением запасов, а также «самые любимые» консультантами – те, в которых наряду с чрезмерными остатками регулярно возникал дефицит отгрузок.
Ассортиментная политика в компании была очень жесткая и прогрессивная, она четко делила ассортимент на постоянный и сезонный, причем в сезонный выносилось максимум возможной номенклатуры. Это очень правильный подход, так как не сезонного ассортимента практически не бывает – каждый товар предназначен на какой-то срок или цикл продаж, поскольку жизненные циклы обычно коротки, он автоматически становиться сезонным.
Многие компании, выделяющие автопарк в самостоятельное подразделение, сталкиваются с тем, что внутренняя транспортная компания не всегда оказывает достаточно качественные услуги. В данном случае транспортная составляющая логистики компании характеризовалась:
Встретилась при анализе транспорта и распределения и классическая ошибка учета, к которой уже все привыкли: наличие в системе различных названий одних и тех же населенных пунктов (например, м. Чернівці, г. Черновцы, Черновцы, м. Черновцы, Чернівці, г. Чернівці). При планировании и анализе доставки это оказываются различные точки отгрузки, что, конечно, не смертельно, но всегда странно и удивительно.
Кстати в этой компании, как и во многих других, анализ структуры распределения показал, что около 30% активных отгрузок и объема продаж приходится на Восточный регион (Днепропетровск, Харьков, Донецк). С точки зрения логистики это обосновывает необходимость организовать дистрибуционный склад в Днепропетровске. Множество аналогичных проектов помогло определить преимущества создания ДЦ именно в этом городе, от которого сравнительно недалеко как до Харькова, так и до Донецка:
Все компании в Украине испытывают трудности роста, которые зачастую касаются именно логистики. Но сам факт закупок товара в Поднебесной накладывает на логистику компании ряд ограничений и требований, и, по большому счету, формирует ту самую пресловутую «китайскую логистику». К таким требованиям и ограничениям можно отнести:
Проблемы, связанные с каждым из перечисленных пунктов, актуальны для многих компаний Украины. Поэтому было бы неплохо организовать дискуссию о перспективах и возможностях облегчить работу с товаропотоком из Китая. Ведь древняя китайская пословица гласит: «Не страшно, что не знаешь – страшно, что не учишься!»
