Два традиционных для России вопроса применительно к технологиям носят совсем не умозрительный характер. Если инвестиции в разработку, исследования и внедрение не окупаются, бизнес несет многомиллионные потери. Однако найти «виновных» в этой ситуации не так-то просто: дело, похоже, не столько в человеческом факторе, на который у нас принято списывать все издержки, сколько в самой системе работы с новыми технологиями.
"Алгоритм успеха", корпоративный журнал ОК РКСАЛ, октябрь-декабрь 2011г. www.rusal.ru/press-center/press-algoritm.aspx
Петр Зайцев
Два традиционных для России вопроса применительно к технологиям носят совсем не умозрительный характер. Если инвестиции в разработку, исследования и внедрение не окупаются, бизнес несет многомиллионные потери. Однако найти «виновных» в этой ситуации не так-то просто: дело, похоже, не столько в человеческом факторе, на который у нас принято списывать все издержки, сколько в самой системе работы с новыми технологиями.
В начале 80-х гг. компания Alcoa заявила о начале промышленной реализации хлорного способа производства алюминия. Результаты исследований в лаборатории были признаны положительными, и компания принялась за строительство опытного цеха в штате Техас (США). Однако на этапе освоения технологии в полупромышленном масштабе возникли непредвиденные сложности. Оказалось, что оборудование на основе обычной стали не способно работать в высокотемпературных условиях процесса хлорного производства алюминия и быстро выходит из строя. Доработка оборудования требовала гигантских инвестиций, что делало бы весь проект нерентабельным. В результате Alcoa приостановила работу над внедрением новой технологии. К тому времени компания вложила в разработку уже более $20 млн.
«Инвестиции в технологии могут не окупиться в силу множества факторов, – считает директор Центра анализа стратегий и технологий Руслан Пухов. – Например, может измениться рыночная конъюнктура. Скажем, компания планировала продавать продукт, произведенный по новой технологии, по определенной цене. Однако спрос на него упал, и цены пришлось существенно снизить. Или, напротив, за время разработки и внедрения сильно выросла стоимость сырья – это привело к повышению себестоимости производства. Могут вмешаться и конкуренты, которые, пока компания разрабатывала новую технологию, выпустили на рынок свой продукт, больше устраивающий потребителей по ряду параметров. Однако все это внешние факторы. Они приводят, скорее, к увеличению срока окупаемости инвестиций, но не делают весь проект в корне убыточным. По настоящему же серьезный урон бизнесу могут нанести, например, крупные просчеты при внедрении или неверно составленный бизнес-план».
Издержки планирования
В случае с Alcoa, которая вложила в новую технологию более $20 млн и в итоге вынуждена была признать, что эти деньги были потрачены зря, ошибка была допущена именно на стадии планирования, считает директор инженерно-технической дирекции глиноземного производства «РУСАЛ ИТЦ» Андрей Панов. «Специалисты Alcoa не учли все важные аспекты технологии: в частности, что для промышленного производства потребуется определенное оборудование, которого пока не было на рынке, и серьезные проблемы были выявлены только на этапе полупромышленных испытаний. В итоге «в пробирке» процесс протекал замечательно, а запустить в работу опытный цех на его основе оказалось невозможно». Андрей Панов уверен: недостаточная проработка всех аспектов технологии на этапе планирования – это и есть самая главная причина, по которой инвестиции в технологию могут не окупиться. Процесс планирования – самый первый в цепочке внедрения технологии. И если на этом этапе в проект будут заложены неверные данные или не все значимые факторы окажутся учтены, цена ошибки для компании будет только возрастать на последующих стадиях. И чем позднее это выяснится, тем дороже заплатит бизнес за неточности планирования. «Например, если ошибки выявятся на втором этапе – во время исследований, проект будет приостановлен, – объясняет Андрей Панов. – Но средства, потраченные на лабораторные исследования, не будут столь значительны, чтобы оказать влияние на эффективность деятельности компании в целом. Если ошибки в планировании становятся заметны только на третьем этапе – во время строительства опытных участков (как это произошло в случае с Alcoa), то здесь уже придется «списывать» миллионы. И, наконец, если недочеты выявятся на последнем этапе – в ходе внедрения технологии в промышленное производство, это и вовсе может привести к серьезному урону для бизнеса».
Например, к такому, с которым столкнулся австралийский завод Gove, принадлежащий Rio Tinto. Какое-то время назад предприятие приступило к внедрению инновационной технологии двухстадийного противоточного выщелачивания. Построенная по этому проекту на площадке завода технологическая нитка не вышла на проектную мощность, и месяц назад материнская компания выставила весь завод на продажу как недостаточно прибыльный. В данном случае коренная ошибка, приведшая к недостаточной эффективности проекта, также произошла на этапе планирования, однако носила несколько иной характер, чем в ситуации с Alcoa. Руководители предприятия решили сократить этапы внедрения технологии: «проскочить» этап опытного участка и попытались внедрить сразу несколько непроверенных решений в промышленное производство. «Чтобы технология заработала, австралийцам требовалось достичь определенных температур в реакционной зоне выщелачивания, – объясняет Андрей Панов. – Все теплотехнические расчеты были выполнены правильно, но не были отработаны вместе различные элементы технологической схемы выщелачивания, в том числе не проверена скорость образования накипи на греющих поверхностях, что влияет на достижение заданной температуры. Если бы технология была отработана сначала на опытном участке, то можно было бы внести поправки в проектную документацию и на стадии строительства. А в данном случае то, что накипеобразование идет быстрее, чем ожидалось, стало понятно, только когда по новой технологии заработала часть завода. В итоге завод не смог выйти на проектную мощность. А это означало, что инвестиции в технологию не окупились в нормативные сроки».
Без права на ошибку
Андрей Панов размышляет: вообще-то перенос технологии из лабораторной стадии сразу на этап промышленного внедрения – явление нехарактерное, тем более для крупных производственных компаний. Эта практика идет в разрез с общепринятой во всех современных алюминиевых компаниях, где процесс внедрения инноваций построен так, чтобы исключить саму возможность неокупаемости.
Во-первых, должное внимание уделяется процессу планирования. Скажем, в Alcoa после истории с неудачным внедрением хлорной технологии производства алюминия было принято решение о составлении четких технико-экономических обоснований под каждый проект. Эти функции были переданы специальному подразделению в головной компании. В ТЭО должно указываться, какое сырье будет задействовано при производстве, как оно будет добываться, сколько будет стоить не сейчас, а на момент внедрения, какое оборудование требуется для производства. Кроме того, здесь же должна быть прописана вся логистическая цепочка и основные стадии процесса внедрения.
В РУСАЛе также действует строгая методология внедрения. «Например, сейчас обсуждается идея разработки новой технологии по производству глинозема из низкокачественного сырья, – приводит пример Панов. – Если эта идея будет принята, мы не начнем с ходу внедрять технологию в производство, какой бы привлекательной она ни была в лабораторном масштабе. Одновременно с проведением исследований мы проанализируем, почему похожие методы не нашли промышленного применения, и будем искать решения выявленных проблем на современном уровне развития техники и технологий, проанализируем опыт предприятий, где реализованы схожие процессы. Чтобы оценивать, в правильном ли направлении мы идем, регулярно, не реже одного раза в год, мы будем выполнять и обновлять концептуальное ТЭО, в котором учтем все аспекты внедрения технологии при ее масштабировании до промышленного масштаба: какое сырье будет задействовано в производстве, как оно будет добываться, сколько будет стоить на момент внедрения, какие технологические процессы и оборудование будет применяться в производстве, каков рынок конечной продукции. Оценим логистику сырья и продуктов, расходы тепла и электроэнергии, сырья и реагентов, распишем основные стадии процесса внедрения, оценим технологические и экологические риски. Последние тоже очень важны и могут поднимать стоимость проекта в разы. Скажем, если речь пойдет о кислотной технологии, которая на данный момент является единственной возможной альтернативой, нам нужно будет четко просчитать, какое оборудование выбрать, как организовать рабочие места, чтобы обеспечить должный уровень безопасности сотрудников при работе с кислотами, и понять, во сколько это обойдется компании. Может так получиться, что любой из перечисленных факторов, если он не будет учтен и проработан, сделает проект нерентабельным».
Помимо правильной постановки планирования, алюминиевые компании уделяют повышенное внимание лабораторным исследованиям и моделированию. На этом этапе все производители предпочитают сотрудничать с независимыми научными центрами и НИИ, чтобы убедиться в достоверности полученных данных или найти «узкие места», мешающие дальнейшему продвижению в исследованиях .
В-третьих, все так или иначе стараются испытывать технологии на опытных участках. Скажем, большинство технологических идей той же Rio Tinto традиционно испытывается на заводе Tomado (Австралия). Например, в прошлом году там удачно завершились испытания системы удаления анодных газов, которая позволяет снизить выбросы фторсолей на 40%. Сейчас эта технология уже запатентована компанией. В Alcoa многие испытания проходят на площадке Trimet Essen (Германия). Например, в 2009 г. именно там была опробована новая система управления электролизерами в период переменных нагрузок. Результаты пилотного проекта оказались удачными, и теперь уже целый ряд заводов компании может спокойно работать в ситуациях, когда наблюдается дефицит электроэнергии.
В РУСАЛе также повсеместно используют опытные участки перед тем, как приступить к внедрению технологии в промышленном масштабе. Например, до начала строительства глиноземного завода в Сосногорске компания опробовала технологию выщелачивания, которая будет там использоваться, на Уральском алюминиевом заводе. Здесь был построен опытный участок – автоклавная батарея в миниатюре, отвечающая за 1/50 будущего промышленного потока, и получены исходные данные для проектирования.
Ожидаемые риски
Если испытания на опытном участке показали запланированные результаты, можно переходить к внедрению технологии в промышленном масштабе. Этот этап не менее сложен, чем все предыдущие, и проблемы, возникающие здесь, точно так же могут привести к увеличению срока окупаемости инвестиций. Например, так, как это произошло с внедрением технологии по переработке нефелинов, которая была разработана ВАМИ еще в довоенное время. Технология была разработана в лабораторном и крупно-лабораторном масштабе. Первым промышленным объектом стал Волховский завод производительностью около 50 тыс. тонн в год. После того как он вышел на максимальную мощность, на базе этого опыта было решено строить Пикалевский завод, который был пущен в 1959 году с начальной производительностью уже 100 тыс. тонн глинозема. Несмотря на схожесть проектных решений с Волховом, предприятие достигло рентабельности только через 5 лет работы. Наконец, промышленнное производство глинозема по данной технологии с некоторыми улучшениями запроектировали и начали строить в Ачинске. Однако, несмотря на имевшийся на тот момент промышленный опыт на Пикалево и Волхове, на освоение технологии ушло несколько лет. Проект оказался сложным, срок выхода на безубыточную работу затянулся – и это при том, что на заводе использовалась уже проверенная в промышленном масштабе технология.
Между тем, как бы четко и хорошо ни были выстроены процессы планирования, проведения исследований и испытаний, а затем – и внедрения технологии, человеческий фактор и в этом случае не стоит списывать со счетов. «Одна из важнейших причин технологических неудач – это отсутствие энтузиастов, – считает Евгений Чичук, директор инженерно-технической Дирекции алюминия ОК РУСАЛ. – Речь идет, в первую очередь, о руководителях проектов. Именно на их плечи ложится задача мотивировать команду, вдохновлять людей на работу, внедрять проектное управление. Если эти люди не справляются со своей работой должным образом, не демонстрируют 100%-ю отдачу, даже отличная организация процессов не поможет».
