Юрий Павлович Адлер - гуру менеджмента Качества, один из российских ученых, признаваемый на Западе, наравне с мировыми авторитетами. Он открыл для нас японский менеджмент. Написал вступления, перевел или отредактировал 65 книг, среди которых бестселлеры Деминга "Выход из кризиса", Вумека и Джонса "Пространство доктора Деминга", Генри Нив "Организация как система" и др. Автор 25 книг и нескольких сотен статей. Профессор МИСиС.
– Тема НИОКР, а именно ПСР в НИОКР крайне сложна. Для нас вопрос о том, как оптимизировать процесс НИОКР жизненно важен. Наши разработки уникальны, но почему мы до сих пор не можем стать технологическими лидерами?
– В НИОКР есть своя специфика, однако, принципы всюду одни и те же. Тойота решала текущие практические задачи по мере их появления и искала новые идеи и подходы везде, где могла. Все, что она находила, подвергалось жесткому анализу и адаптации, если стоило. Одновременно она училась и на своем, и на чужом опыте. Она рано поняла, что самое важное для успеха – это знания. Благодаря этому, то, что она внедряла, часто менялось до неузнаваемости. Всего два принципа: тщательное построение правильных отношений между людьми и непрерывное совершенствование всех аспектов бизнеса – помогли ей стать компанией мирового класса.
Копировать производственную систему компании Тойота бессмысленно, а изучать ее принципы и ее опыт очень полезно и важно. Только мы сами можем построить у себя такую систему работы, которая нас устроит и даст нам шансы бороться за лидерство в своем секторе экономики. А это теперь можно сделать только в рамках глобального рынка.
– Что же тогда надо менять? Себя самих или систему? Получается, мы сами себе мешаем?
– Как сотрудники организации - мы части системы. И система диктует нам поведение. И этот диктат мы не ощущаем, как не ощущаем давление атмосферного воздуха. Но он есть. Деминг сказал: 95 – 98 % всех происходящих событий в организации определяется системой. И только 2 – 5% нашими индивидуальными, личными особенностями, которыми при желании можно и пренебречь. Наше поведение очень сильно детерминировано системой.
– Т.е. чтобы улучшить наши разработки мы должны улучшить систему?
– Ну разумеется! Себя все равно не изменишь. А изменение системы может быть более результативным.
– Как сохранить достигнутые изменения в системе?
– Жизнь непрерывно меняется. Сохранять достигнутые изменения очень долго – не стоит. Важно сохранить «дух» перемен и направление развития. Лучший из известных мне инструментов – корпоративная культура.
– Может нужно увеличить затраты на НИОКР?
– Прямой зависимости нет. Кроме, конечно, затрат на экспериментальные установки. Это дорогое удовольствие с технической и инженерной точки зрения, однако необходимое для высокотехнологичных компаний. Все остальное - это просто процесс и этот процесс можно и нужно оптимизировать. Значительного увеличения финансирования это не потребует. Эффективность во многом зависит от отношений, которые высший менеджмент строит с сотрудниками компании. Грубо говоря, это зависит от искренности, с которой менеджер любит сотрудников.
– Т.е. золотое зерно Тойоты в том, что они любят своих людей?!
– ДА! Они любят своих поставщиков, своих потребителей. А своих людей они вообще любят особой любовью. Не с помощью плаката - «люди наше главное достояние». Я не вижу, чтобы могло помещать нашему руководству встать на ту же точку зрения. Конечно, руководству компании придется мучительно долго добиваться доверия своих работников. Потому что предыдущий опыт, приучил людей, что начальство их всегда «кидает», лжет и манипулирует, поэтому относиться с доверием к начальству просто опасно. По оценкам, которые делали психологи, занимавшиеся такого рода исследованиями - нужно в среднем два года, чтобы заслужить доверие людей.
– У нас у отрасли запущены многие программы для персонала. Мы единая компания и работаем на одну цель. Через вовлечение мы сможем объединить людей?
– Знаете, вовлечение персонала - это очень важный момент, потому, что физический статус персонала - это наемный работник. В том бизнесе, который сейчас складывается в мире не нужны наемные работники, ни с какими знаниями и умениями, и даже личными качествами. Наемные работники не могут внести нужный нам вклад в нашу систему. Пока они ощущают себя наемными работниками. Поэтому наша цель – не только вовлечение. Вовлечение – это только шаг. Наша цель, чтобы человек рвался на работу, хотел работать в этой организации.
– Да, но например наши ученые! Они фанаты своего дела.
– Нужно, чтобы они получали удовольствие от своей работы. Всех аспектов, и не только того эксперимента, которые они сейчас проводят. Важно то, как организовано помещение, как организована система – все вместе. Конечно для ученого важнее эксперимент, но он тоже человек. И он оценивает все факторы. Очень хорошо сформулировал Деминг: «Цель менеджмента - сделать человека на рабочем месте счастливым». Так как человек, который испытывает радость от работы - он самый выгодный. Он меньше всех создает проблем и лучше работает. О чем еще можно мечтать?
– А инструменты бережливости не приведут к тому, что они наоборот будут сковывать действия людей?
– Инструменты нейтральны по своей природе. Если мы с вами умеем решать квадратное уравнение – это просто инструмент, которым мы владеем. Когда нам надо решить уравнение, мы его решаем. Также, например, с системой «канбан». Инструменты важны, но они не главное. Они приятны тем, что у них нет истории, географии. Стратегическая ошибка многих людей в том, что они начинали с инструментов, а не с философии. Это просто не эффективно. За инструментами всегда стоит идеология, без понимания и принятия которой сами инструменты в лучшем случае бесполезны. К тому же, инструменты обычно нуждаются в адаптации.
– Внедрение инструментов – не главное. Нужно ли обучать ПСР? И как?
– Конечно, нужно. Обучение должно стать частью технологии и организации производства. Да и весь процесс производства имеет смысл рассматривать как непрерывное обучение. Кроме этого периодически нужно еще обучение с отрывом от работы. Важно, чтобы формы обучения были активными и интерактивными.
– Как обеспечить правильные коммуникации между всеми участниками процесса внедрения?
– Для обеспечения правильных коммуникаций как раз и придуман проектный стиль жизни. В рамках проекта разрушаются самые главные препятствия на пути к успеху – барьеры между структурными подразделениями. Собственно, именно поэтому проектная форма организации считается более эффективной, чем традиционные формы.
– Как правильно организовать работу с проектами?
– Что касается проектов, то здесь есть два пути. Один заключается в том, чтобы постепенно погрузить компанию в проектный стиль управления. Тогда все действия рассматриваются как проекты. Это требует специальных усилий и длительной подготовки. Сейчас принято думать, что это лучшая из известных форма организации бизнеса. Так действует Тойота. Другая возможность – организовывать проекты время от времени для каких-то специальных случаев, оставляя нормальную работу компании в рамках традиционных схем. Выбор – дело вкуса.
– Есть ли примеры того, что кто-то помимо Тойоты повысил эффективность НИОКР, в частности применения инструментов бережливости?
– Мы упускаем из виду компанию, которая сделала гораздо больше, чем Тойота – клиника «МЕЙО». Это больница общего профиля в американской провинции, которая была основана 180 лет назад. Это наиболее яркий пример. Так как лечить людей – это, несомненно, гораздо труднее. Клиника универсальна – в ней лечат все болезни. О ней написал Л. Берри, специалист по менеджменту качества услуг, который описывает и историю менеджмента клиники. Книга называется «Клиника МЕЙО. Менеджмент и сервис – мирового уровня». Вот, например, ее принципы: непрерывное стремление к идеальному качеству услуг и соблюдение некоммерческих принципов; постоянное искреннее желание помочь каждому пациенту; постоянная заинтересованность в профессиональном развитии каждого сотрудника; стремление изменяться в ответ на изменение потребностей общества; постоянное стремление достичь высших результатов, что бы ты ни делал; абсолютная честность во всех поступках.
– От чего зависит бережливость? Может от нации? Какие особенности национального характера помогут нам внедрить принципы ПСР наиболее эффективно?
– Нет – не вижу такой связи. Мы бы тогда не смогли воспроизвести достижения Японии. Я около двух месяцев провел на Тойоте, поддерживаю дружеские отношения с рядом японских консультантов, в частности тех, кто работает с руководством Тойоты. Поэтому, могу уверенно заявить, мы в состоянии воспроизвести достижения Японии. Поймите, они тоже еще не все оптимизировали. Они в постоянном совершенствовании, к чему должны стремиться и мы! Идеала нет в природе. Тойота тоже не идеал.
Интервью подготовила: Архипова Мария
