Расскажем о том, что поможет определить долю затрат на ТОиР в себестоимости продукции, что такое «посмертный учет» и как вовлечь ремонтную службу в управление затратами.
Роман Пилькин: Управление — это всегда цикл, который включает как стадию планирования, так и стадию учета и оценки результата. Планирование денежных средств мы обычно называем бюджетированием. Вадим, из чего, на ваш взгляд, складываются затраты в техническом обслуживании и ремонте (ТОиР) оборудования в целом?
Вадим Кругликов: Если говорить о функции ТОиР, то мы должны учитывать не только прямые затраты ремонтной службы, включая запчасти, сопутствующие материальные ценности, инструмент, оплату труда персонала и услуг подрядчиков, но и затраты косвенные. Это, например, простои оборудования, которые можно оценить в производственных потерях, амортизация ремонтной инфраструктуры, энергоресурсы, которые обеспечивают весь цикл ремонтной деятельности — от электроэнергии до требуемого ГСН (газоснабжения наружного).
Кроме этого, как правило, из стандартного подхода к оценке затрат на ТОиР вытекают инфраструктурные затраты, которые связаны с содержанием складов, ИТ-систем. Немаловажный фактор, который выпадает из общего поля зрения, — обучение персонала.
Роман Пилькин: Обучение персонала — это всегда бюджет HR-службы?
Вадим Кругликов: Да, как правило, HR-служба следит за этим бюджетом, но при оценке функции ТОиР почему-то эти затраты не входят в общий бюджет ремонтной службы.
Роман Пилькин: Есть такая статья затрат, которую очень часто учитывают при оценке эффективности проектов совершенствования функции ТОиР — стоимость замороженных средств в запасных частях на складе. Не редко на складе лежат десятки миллионов рублей, которые, если положить их в банк при современных ставках рефинансирования, могут принести весомый доход. Эта статья затрат отражается в бюджете ремонтной службы?
Вадим Кругликов: Как правило, нет. Бюджет ремонтной службы формируется из списанных материалов. Финансирование средств, которые ложатся на склад с долгосрочными горизонтами — это история формирования актива предприятия. Говорить о том, что они заморожены и сопоставлять со ставками рефинансирования, не совсем корректно. Если мы будем с вами анализировать рынок и инфляционные ожидания в целом за год, то разница в приобретении сегодня и разница в приобретении завтра будет существенной.
Если мы с вами сегодня формируем аварийно-технический запас, который планируем на горизонте 12–24 месяцев в зависимости от учетной политики компании, то он будет оправдан именно исходя из экономической оценки и стоимостных характеристик.
Евгений Цыбульский: Здесь важно разделить стоимость ремонтной функции — то о чем говорит Вадим (амортизация, CAPEX, строительство ремонтных мастерских), и классические затраты на ТОиР. Сюда входят затраты на собственный персонал, затраты на запасные части и аутсорсинговые услуги сторонних подрядчиков. Это базовые три кита, которые всем привычны и понятны.
Когда мы говорим о замороженных деньгах на складах, нужно понимать, кто управляет оборачиваемостью. Оборачиваемость зависит от lead time — периода между получением заказа и его поставкой потребителю. Да, сейчас наличие складов-магазинов позволяет существенно сократить этот период, но чей это KPI? Кто должен повышать его эффективность? Может быть, он совместный. При этом есть удаленные регионы — Якутия, Дальний Восток, которые зависят от периода навигации. Соответственно, им дешевле купить сразу весь годовой запас, привезти и положить на склад, а не доставлять запчасти самолетами в течение всего года.
Для себя мы решили, что запас на централизованном складе — это не совсем про ремонтную службу, а вот запас на складе в ремонтном цехе, сформированный и переданный по точке заказа в определенные даты, — это уже KPI ремонтной службы. Такая сегментация позволяет более эффективно управлять запасами и принимать управленческие решения.
Роман Пилькин: Куда направлять фокус внимания для того, чтобы бюджет оставался в нужных рамках? Какие затраты слабо поддаются планированию и управлению?
Евгений Цыбульский: Базовые управляемые затраты — это те, которые мы можем планировать, оптимизировать и контролировать. Это оплата труда собственного персонала, оплата услуг контрагентов на аутсорсе, большая часть затрат на запчасти. С последним пунктом есть нюансы, там все-таки много моментов, которыми мы не можем управлять. От нас не зависит, например, инфляция, курс валюты или стоимость оригинальных запасных частей, изделий штучного производства. Здесь какую цену производитель поставил, с такой и работаем. Есть, конечно, на рынке инструменты, такие как ремонтно-восстановительные технологии, которые помогают нам управлять стоимостью изделий штучного производства.
Роман Пилькин: Я не могу не задать уточняющий вопрос по поводу оплаты труда персонала. С одной стороны мы понимаем, что нанимаем людей и обеспечиваем эффективность их работы. Но зарплаты диктует рынок. Если мы понимаем, что предлагаем не среднерыночные зарплаты, то текущий персонал будет уходить, а новый мы не привлечем. В то же самое время зарплаты в России среди ремонтного персонала — тот сегмент, который растет очень быстро. Как сохранять баланс?
Вадим Кругликов: На мой взгляд, хорошим инструментом управления затратами на собственный персонал является повышение эффективности труда. Мы можем актуализировать технологические карты, вводить автоматизацию, использовать новые технологии — все это позволяет оптимизировать функции, необходимые для выполнения определенного перечня работ, а также регулировать общую численность сотрудников, что, собственно, и сказывается на фонде заработной платы. Также мы можем привлекать аутсорс для обслуживания нового оборудования на начальном этапе, параллельно обучая свой персонал. Это тоже способ повысить эффективность трудозатрат.
Евгений Цыбульский: Я хочу обратить внимание еще на один момент. В отношении оборудования есть такое понятие, как совокупная стоимость владения. Так вот нам нужно научиться таким же образом считать и совокупную стоимость владения персоналом, не зацикливаться только на фонде оплаты труда: сотрудников нужно учить и в случае их увольнения компания несет потери в виде затрат на обучение, например. Думаю, HR-службы должны нам помочь выстроить корректную систему оценки совокупной стоимости владения персоналом. Тут вопрос зрелости смежной функции, на сколько она готова к такому взаимодействию. Здесь отголоски оставляет старая советская школа, в которой было принято, что только HR управляет ФОТ, но это тупиковый путь, который ведет в конечном итоге к бо́льшим затратам.
Роман Пилькин: Как определить долю затрат на ТОиР в себестоимости продукции? Как считать и насколько полезно считать этот показатель по каждому из видов продукции?
Вадим Кругликов: Наверное, сначала имеет смысл уточнить, с какой целью мы будем его считать. Математически здесь все понятно: это совокупные затраты на ТОиР, поделенные на производственную себестоимость того или иного вида продукции. Он показывает уровень или долю в структуре себестоимости. Если же говорить в целом о предприятии, то это индикатор, который характеризует здоровье активов. Чем меньше процент в структуре себестоимости, связанной с производством продукции, тем актив меньше требует вмешательства или материального обеспечения для поддержания его функции. Повсеместно этот показатель практически не используется нигде, хотя было бы полезно посмотреть на него в разрезе отрасли как бенчмарк. На текущий момент этой информации в свободном доступе просто нет.
Евгений Цыбульский: При этом нельзя ни на один показатель смотреть однобоко. Важна совокупность показателей. Есть предприятия, где основные фонды и средства более возрастные, соответственно, они и затрат требуют больше. Если менеджмент недостаточно зрелый, можно, конечно, поставить себе цель посоревноваться с молодыми предприятиями, но есть риски, что оборудование в этом случае будет работать на износ и ни к чему хорошему это в итоге не приведет. Такой показатель, несомненно, интересный и полезный, но, на мой взгляд, в большей степени он нужен, чтобы самому понять, что у тебя происходит на производстве. Он не должен стимулировать экономию «на спичках» и повышать аварийность, пользоваться им нужно аккуратно и смотреть в динамике.
Роман Пилькин: Учитывать затраты на ремонты — это в большей степени ответственность финансовой или ремонтной службы?
Евгений Цыбульский: это однозначно ответственность общая, потому что финансистам может не хватить специфических компетенций, а у ремонтников в приоритете другие задачи, не связанные с документооборотом.
Вадим Кругликов: Дополню, если функция ТОиР не будет участвовать в этом процессе с точки зрения методологической составляющей и в первую очередь учета первичной информации — все акты и документы взаимодействия с подрядчиком и перемещения материалов проходят через ремонтную функцию — эта история по управлению затратами станет просто бухгалтерией. Мы не сможем ее контролировать и ей управлять, и она превратится в так называемый «посмертный учет», от чего сейчас мы все уходим.
Роман Пилькин: Допустим, перед руководителем ремонтной службы поставлена задача — повысить эффективность управления затратами. Проще говоря, сократить затраты. С чего ему начинать?
Вадим Кругликов: В первую очередь начинать нужно с учета. Надо понять, насколько вовремя и правильно формируется учет фактических затрат, и уже после этого смотреть, как работает сам процесс, корректна ли нормативно-справочная информация, вся ли структура затрат сформирована, вся ли классификация материально-технических ресурсов проведена. Потом стоит взглянуть на статистику — проанализировать ретроспективу минимум за три года, потому что формировать бюджет на основе данных среднесрочной перспективы, без анализа, только на фактических расходах и инфляции, неправильно. Далее — необходимо оценить полноту и достоверность всех данных, установить лимиты и только потом переходить к планированию и построению управления затратами.
Роман Пилькин: А как сбалансировать требования по надежности и по оптимизации бюджета? И как согласовать бюджет с руководством? Какие существуют приемы, чтобы донести и доказать свою позицию руководству?
Евгений Цыбульский: На самом деле, нужно выполнить довольно простые вещи: провести ABC-анализ, выделив критичные направления, где нам нужно обязательно остаться в ранее предусмотренных параметрах, оценить риски и разделить их с менеджментом. Вот, в принципе, и все. Нужно быть прозрачным, понятным и уметь доносить информацию. Если ремонтные службы зрелые, то, как правило, это получается.
Вадим Кругликов: На защиту бюджета нужно идти с понятным перечнем рисков. Если стоимость простоя выше, чем профилактика оборудования, то профилактика оправдана. Важно демонстрировать стабильность в определенных секторах и достаточную оптимальность ремонтной программы. Если есть риски из-за экономики, то нужно, чтобы менеджмент это понимал и смотрел чуть дальше, чем на один год вперед. Еще один способ — показать динамику бюджета и уровень прогнозных ожиданий через год–два. Руководство понимает, что сегодня может быть лучше пойти в кредит, чем через два года столкнуться с еще большими расходами не ремонт из-за простоя.
Евгений Цыбульский: У нас в целом в стране не принято планировать на долгие горизонты. Мы живем, как правило, одним годом — бюджет на год запланировали, защитили, как студенты пошли вперед. Нужно заходить в историю стратегического планирования. Это можно делать по крупным затратам и по большим ремонтам. Здесь будет динамика по годам, которую мы можем увидеть.
Роман Пилькин: Как избежать ошибок, которые искажают реальную картину затрат и приводят к негативным последствиям?
Вадим Кругликов: В первую очередь во главе угла стоит нормативно-справочная информация. Соответственно, база данных нормативов должна быть настолько выверенной, чтобы можно было четко прогнозировать и понимать, когда и что будет происходить по ремонтам. Также важно совместно с бухгалтерией и финансовыми службами уточнять классификацию затрат, чтобы не возникло вопросов, что же, собственно, произошло. Изменения в структуре затрат тоже могут играть злую шутку.
Также могут быть ошибки физического характера. Например, недоучет простоя, если некорректно настроена MES-система и классификация простоев не верно проведена. Если мы формируем бюджет на определенный парк оборудования, ошибки могут быть связаны с разрозненностью учета из-за недостаточной компетентности персонала в плане учета и фактического закрытия затрат на ремонт, или из-за несовершенства системы.
Евгений Цыбульский: Добавлю, что важно не допускать запаздывающего и нерегулярного учета. Если у нас учет «посмертный», например, через 20 дней, то нужно сокращать межотчетные периоды, чтобы мы могли управлять процессом и назначать корректирующие воздействия, смотреть, к чему они ведут и на что влияют. Еще один нюанс — смешение управленческого и бухгалтерского учетов. Управленческие решения все-таки должны приниматься на основе первого, а не второго.
Роман Пилькин: Как вовлекать в управление затратами персонал, учитывая, что в ремонтных службах могут работать сотни и даже тысячи людей?
Евгений Цыбульский: Возможно, я скажу крамольную вещь, но я считаю, что необходимо привязать цели по затратам к местам их возникновения — участку, цеху. Чем глубже декомпозиция, тем лучше. А также цели должны быть напрямую связаны с мотивацией. Если предприятие получило экономию бюджета за счет качественного ремонта, то это должно отразиться на мотивации соответствующего персонала, который был ответственен за данный ремонт.
Роман Пилькин, основатель Деснола на конференции Excel vs 1C:ТОИР, 2025 Мы такой подход обкатывали на реальных активах, он работает. Экономия была, может быть, не такой большой, как хотелось бы, но она была. Люди почувствовали, что отвечают за бюджеты, стали более вдумчиво подходить к планированию, более детально обосновывать траты. Есть и обратная история: если ты заказал определенный бюджет на ремонт, но его не освоил, при этом показатели хорошие, аварийности нет, то ты тоже допустил ошибку, даже если все работает стабильно.
Вадим Кругликов: Мы привлекли людей, ответственных за бюджет, к анализу отклонений, и это позволило нам вдумчиво подходить к планированию на следующих этапах.
Роман Пилькин: Есть такое мнение, что управленческий учет затрат ремонтной службы — это то, что навязывается сверху. А есть ли реальные выгоды, которые получают от этого ремонтные службы?
Вадим Кругликов: Конечно, есть. Если на предприятии выстроен нормальный план управления производственными активами, то мы можем выделять критичные и наиболее дорогие активы, выводить структуру затрат условно постоянного характера, которая позволяет планировать определенный объем денежных средств, увеличенный на индекс-дефлятор, то мы здесь можем и сегментировать бюджет, и управлять им, ориентируясь на внешние факторы, производственную программу.
Допустим, мы увеличиваем надежность, выполняем предиктивный анализ, и это позволяет нам пойти на осознанный перепробег с учетом текущего состояния оборудования. Либо, наоборот, понимая, что в перспективе у нас сформируется взрывной всплеск затрат, я на основе предиктивной аналитики размажу бюджет планомерно по годам и восстановлю парк оборудования. И это мне будет стоить намного дешевле, чем в следующем году. Реальных выгод масса, ими просто мало кто пользуется.
Евгений Цыбульский: Выстроенная система ТОиР позволяет ремонтной службе войти в пул участников, принимающих стратегические решения по развитию компании. Очень приятно, когда производственник или финансист приходит к тебе не с указанием, что нужно сделать, а как к коллеге и равноправному партнеру. Вы вместе вырабатываете и принимаете решение.
Роман Пилькин: Действительно, есть два подхода — либо постоянно выполнять требования бухгалтерии, либо строить систему учета, которая нужна в первую очередь ремонтной службе и при этом соответствует требованиям других подразделений. Я призываю всех идти по второму пути. А далее предлагаю поговорить про цифровые инструменты, которые позволят ремонтникам оперативно управлять затратами. Что это за инструменты?
Евгений Цыбульский: Если совсем крупными мазками, то любая EAM-система должна иметь связь с землей: собирать данные со SCADA- или MES-систем, чтобы понимать, как оборудование работает. Я бы также сказал о «железе». Например, системах вибромониторинга, трибодиагностики, которые позволяют на системном уровне получать хороший эффект. Вопрос только в том, чтобы эти службы были правильно организованы, чтобы персонал умел такими приборами пользоваться, мониторинг выполнялся и данные мониторинга анализировались на постоянной основе. Это очень серьезный процесс. Внедрение трибодиагностики может занимать до полугода.
Роман Пилькин: Часто бывает, что бюджет на ремонты мы планируем, ориентируясь на какие-то показатели по видам продукции или объемам выпуска продукции, но по факту они оказываются другими. Это влечет за собой либо уменьшение, либо увеличение бюджета. Как действовать руководителю ремонтной службы, чтобы не стать крайним в случае таких отклонений по причине изменений производственных планов?
Вадим Кругликов: Мы всегда формируем бюджет исходя из производственной программы и закладываем потребность в оборудовании на те объемы выпуска продукции, которые декларирует бизнес. Основываясь на этой информации, мы можем спрогнозировать объем необходимого оборудования, которое мы можем предоставить исходя из его состояния, тех необходимых простоев, которые будем генерировать в процессе обслуживания оборудования, т.е. планомерно переходим к КТГ (коэффициенту технической готовности) оборудования. Если настроить всю систему таким образом, чтобы увидеть стоимость самого КТГ, мы можем спокойно пересматривать бюджет, основываясь на изменении производственной программы.
Евгений Цыбульский: Мы делали простое упражнение — структурировали затраты на три направления. Это постоянные, переменные и цикличные затраты. Были еще предписания, не управляемые нами, или разовые затраты. Но мы их не принимали во внимание. Так вот, делая простое упражнение, мы на практике увидели, что изменение производственной программы больше всего влияет на переменные затраты. Когда мы согласовали это с финансовым блоком, они стали видеть превышения по затратам в случае перевыпуска продукции. Это, кстати, очень удобно, чтобы прогнозировать перевыпуск с точки зрения ТОиР, и еще раз иллюстрирует эффективность совместной работы смежных подразделений.
Источник изображений: пресс-служба Деснола
Хотите узнать, как повысить эффективность службы ТОиР? Запишитесь на бесплатный разбор вашей службы ТОиР по ссылке
Реклама ООО «Деснол Софт Проджект» ИНН 7709568068 ОГРН 1047796704878
