«Калашников» 0 комментариев

Свет в конце тоннеля: внедрение новой системы оперативного планирования в Концерне «Калашников»

Как выстроить поток по изготовлению деталей, если это более пяти тысяч наименований и 20 миллионов штук?

Благодарим редакцию корпоративных СМИ АО «Концерн «Калашников» за предоставление данного материала.

«Представьте, что вам нужно срочно что–то найти в темном тоннеле со множеством закоулков. Вы идете наощупь и надеетесь, что быстро обнаружите то, что нужно. И так каждый день. Но однажды в этом тоннеле включается свет...» Это не начало какого-нибудь триллера — так описывают в дивизионе оружейного производства (ДвОП) работу до внедрения новой системы оперативного планирования и проекта «Выполнение номенклатурного плана».

Прежде чем попасть в цех сборки и стать частью изделия каждая деталь проходит через множество операций — ее обрабатывают на токарных станках, шлифуют, фрезеруют, сверлят, термообрабатывают, наносят специальное покрытие. Это делают в разных цехах, на разных станках, в разном количестве. И время обработки на любой операции — свое для каждой детали. В одном случае 1000 деталей можно обработать за 20 минут, в другом — только десять за два часа.

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

Как выстроить поток по изготовлению деталей, если это более пяти тысяч наименований и 20 миллионов штук? Не считая переходов внутри участков, которые увеличивают передвижение деталей более чем в четыре раза. И все они должны поступать на линию сборки в четком порядке, чтобы не прерывать работу конвейера.

В прошлом году оружейное производство столкнулось с ситуацией, когда пришлось мобилизовать все силы. Максимально эффективно загружать оборудование и персонал помогли новая система планирования, учет плана производства в транзакции ZMNF191 в системе САП и визуализация отчетов в Qliksense. А синхронизацию работы дивизиона обеспечил проект «Контроль и выполнение номенклатурного плана». Наряду с самоотверженным трудом персонала эти инструменты позволили выполнить в срок Гособоронзаказ по АК–12. О них мы и расскажем подробнее.

Планирование и учет

Непосредственное участие в разработке транзакции ZMNF191 принимал руководитель проекта Александр Ермолицкий. По его же инициативе разработали программу для отдельного мониторинга остатка выполнения всех ДСЕ и так называемых запускных деталей для сборки (такие как ствол, коробка, арматура. — Прим. ред.), которые в текущем месяце должны поступить в сборочный цех.

«Прежде мы использовали сетевой график — он показывал часть деталей, которые поступили на склад перед сборкой, — объясняет Александр. — Но по нему нельзя увидеть работу механических цехов. Мы могли лишь посмотреть, что есть на складе, и бросить силы на выпуск недостающего. Это катастрофически тяжело. Постоянно пытались догнать, при этом почти на месяц отставали по подаче деталей. ZMNF191 дала возможность планировать выпуск номенклатуры всех цехов ДвОП: в транзакцию интегрируется план сборочного цеха — какие изделия в каком объеме мы должны изготовить. Этот план разузловывается по входящим ДСЕ, а далее — в заказы. К примеру, 10 апреля нужно изготовить 1000 штук. Чтобы их собрать, мы должны 9 апреля положить все, что нужно, на склад. Значит, к этой дате механические цеха, учитывая все производственные циклы, должны все нужные детали поэтапно обработать. И все эти этапы, объемы, штуки отражаются в ZMNF191 с разбивкой до каждого цехового участка. Плюс отдельно отслеживаем запускные детали — для механических цехов это основной показатель. Если мы их запустили и своевременно сдали, значит, сборка начнется вовремя».

Отставания по передаче деталей в сборочный цех прекратились. В цехах видят, насколько выполняется план, куда нужно направить усилия.

Рассказывает Константин Кабалин, руководитель производственного потока цеха производства метизов, затвора, рамы и ствольной заготовки, ДвОП: «В цехе 112 мы работаем с большим количеством номенклатуры мелких по размеру деталей, которые затем передаем на сборку — это всевозможные штифты, оси, втулки, выколодки. Наш цех я бы сравнил с глубоким длинным тоннелем, в котором есть множество комнат и закоулков. И вот представьте, что в этих закоулках вам нужно прямо сейчас найти нужное количество нужных деталей. Транзакция ZMNF191 стала светом в этом тоннеле.

Мы теперь четко видим, когда возникает дефицит той или иной номенклатуры по тому или иному цеху. И распределить материалы я могу, опираясь на фактическую потребность, а не просто на просьбы коллег — руководителей производственных потоков. Я вижу, что цеха не просят лишнего, все происходит в рамках производственного цикла. Раньше кто–то понастойчивее мог выпросить себе запас, чтобы потом «сидеть припеваючи», а другие цеха при этом недополучали нужные объемы. Сейчас все прозрачно».

Грамотный контроль

Вовремя реагировать на перекосы помог проект «Контроль и выполнение номенклатурного плана», который курирует заместитель директора дивизиона по механической обработке Александр Коронец. С его подачи в цехах начали строго контролировать запуск деталей и все переходы. Еженедельно руководители производственных потоков отчитываются по запускной номенклатуре, горизонту выполненных работ, причинам невыполнения задач. Это позволяет системно выстроить работу механических цехов, которые обеспечивают процесс непрерывной сборки в цехе 101.

Еженедельно в дивизионе проходит комитет по номенклатурному плану, в котором участвуют руководитель диспетчерской службы и руководители всех производственных потоков. Здесь рассматривают динамику выполнения плана по всем цехам ДвОП, выявляют причины срыва сроков, задержки материалов и другие проблемы.

Александр Коронец: «Для выполнения нужных объемов цехом сборки необходимо видеть план загрузки механических цехов на неделю, две, три. И важно понимать, есть ли у того или иного цеха сейчас ресурсы, чтобы его выполнить. То, что отражается в ZMNF191, на местах выражается в непрекращающейся работе над каждым частным случаем задержки поставок, перераспределении людей на «узкие места», выяснения других причин отставания от плана. В том числе обсуждается с каждым цехом на комитете по номенклатурному плану. Для удобства мы создали специальную форму отчетности, визуализировали мониторинг на стендах».

В 2021 году эта глобальная работа в дивизионе позволила обеспечить максимально ритмичную подачу комплектующих в цех сборки. Производительность выросла с 600 до 1000 изделий в сутки. В дивизионе уверены: в этом году оружейное производство сможет выполнить все обязательства.

Алексей Акмалов, руководитель производственного потока цеха производства затворов и рамы (цех 104): «Мы сдаем на склад для сборки примерно по 120–150 различных позиций. Если учитывать переходы по маршруту движения детали, то получается порядка 500 позиций. Стараемся не допускать перепроизводства, например, раньше мы могли разом отправить на термообработку 10 000 деталей, если они к нам поступили. Теперь они к нам просто не приедут в таком количестве, мы контролируем каждую деталь. Этот мониторинг визуализирован на стендах, которые ведут начальники участков вместе с бригадирами. Сразу видны позиции, которые запустили в недостаточном количестве, по ним анализируем — почему не получилось отправить, как устранить причины задержки, что сделать, чтобы такого не было в будущем. А раньше понимали, что для сборки чего–то не хватает, только когда «уже приплыли».

Выросла мотивация

Руководители производственных потоков отмечают: контроль номенклатуры, прозрачная картина объема предстоящей и выполненной работы, повысили мотивацию в цехах.

«Когда этот процесс осязаемый, начинаешь получать от него удовольствие, — комментирует Константин Кабалин. — Мы, руководители потоков, и начальники участков начали лучше понимать значимость и ценность своей работы. Сегодня ты закрыл ту или иную позицию, на следующий день видишь, что процент закрытых номенклатур увеличился. Это действительно работает, потому что к этому привязана и денежная мотивация. Дошло до того, что даже работники начинают подходить и интересоваться, насколько у нас сегодня закрыта их номенклатура — они понимают, что если выполнят, то получат больший доход, а это самый лучший стимул. Считаю, что именно благодаря этой практике дивизион стал уверенно стоять на ногах. Сейчас нет выражения «как получится» — есть четкие планы и задачи, а главное, понимание, как их выполнить».

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Основная проблема практически всех современных ERP решений (в т.ч. от крупных иностранных вендоров, ... Замена ERP-системы: уравнение с двумя неизвестными
Ганенков Николай, это ПАО «Химпром», г. Новочебоксарск. Мотивация на результат: новая система премирования на «Химпроме»
Игорь, добрый день. Цель Анализа отклонений, определить причины ,по которым они появились. Мной опре... Как повысить эффективность персонала?
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”