«Цифровое производство» 0 комментариев

«Работа над ошибками» цифровой трансформации производства: рекомендации практика

Полная версия статьи из нового номера спецвыпуска «Цифровое производство».

Автор: Алексей Ваганов, руководитель направления цифровизации производства компании ООО «Топ Софт»
Фото: pitinan

Вашему вниманию – полная версия статьи, которая была опубликована в новом номере спецвыпуска «Цифровое производство», приложения к Альманаху «Управление производством».

В последние годы появляется множество публикаций, обсуждений на тему цифровой трансформации отечественного производства. Проводились многочисленные конференции и круглые столы, посвященные превращению предприятий в «умные фабрики» в рамках Индустрии 4.0. Безусловно, в стране уже есть примеры успешной цифровизации, но не о них пойдет речь в этой статье. Мы поговорим о наболевшем: почему проекты по цифровизации производства не приводят к желаемым результатам или вовсе заканчиваются провалом?

Справка о компании: 

ООО «Топ Софт» – белорусская ИТ-компания, разработчик и правообладатель линейки программных продуктов под торговым знаком «T2Plus». Осуществляет свою деятельность с 1993 года.
«T2Plus Управление производством» зарегистрирована в Евразийском реестре программного обеспечения (номер регистрации 50еас от 21.01.2021).

Неэффективность как норма

Специалисты, работающие «на земле», прекрасно знают: управление производством на большинстве отечественных предприятий, к сожалению, по-прежнему остается на начальном уровне «Индустрии 3.0». Внедрение элементов уровня «4.0» требует значительных усилий. Зачастую такие «прыжки» – невозможны в принципе, как невозможно в одночасье изменить мышление пользователей информационных систем и сложившиеся управленческие подходы.

Но можно ставить правильные цели и двигаться к ним. Шаг за шагом оптимизировать бизнес-процессы, которые помогут предприятию генерировать прибыль, осваивать новые рынки, привлекать и удерживать клиентов, сокращать издержки, уровень брака, запасы на складах, повышать качество продукции и улучшать ее ассортимент.

Наша команда много лет разрабатывает и внедряет собственные системы класса ERP, ЕАМ, а также SPM – умного управления производством (Smart Production Management). Мы реализовали десятки сложных, масштабных проектов автоматизации производства в России и Беларуси. Каждый из этих проектов – уникален: нельзя в точности повторить любой из них на другом предприятии.

В то же время, мы часто наблюдаем одни и те же ошибки отечественных предприятий, которые снижают или сводят к нулю ожидаемую отдачу от цифровизации. Это происходит независимо от внедряемой информационной системы.

Более того, многие предприятия воспринимают свои проблемы как норму и продолжают использовать схемы автоматизации бизнес-процессов, уместные 10 или 20 лет назад, не замечая, что в новых условиях устоявшиеся подходы приводят к недостаточному контролю над ресурсами предприятия, а это в свою очередь негативно отражается на заказах, клиентах, доходах.

Давайте рассмотрим наиболее распространенные «подводные камни», с которыми может столкнуться компания, холдинг в ходе цифровизации производства. Разумеется, представленный ниже список проблем – далеко не полный. Но, надеемся, достаточно красноречивый и мотивирующий.

1. «Неподъемные» цели

Нередко предприятия-заказчики обрекают проект на провал еще на этапе постановки целей: стремятся охватить автоматизацией как можно больше бизнес-процессов и обеспечить как можно более глубокую детализацию данных. Ведь к этому обычно и призывают разработчики бизнес-софта в ярких и убедительных презентациях, не так ли?

Но в итоге проект затягивается на годы, стоимость многократно возрастает, а после его завершения специалистам предприятия придется вводить в систему массу данных, зачастую бесполезных и не связанных с задачами, которые являются приоритетными для компании.

Поэтому еще до начала проекта важно определить действительно узкие места на предприятии и задать оптимальную глубину автоматизации бизнес-процессов. В этих рамках и может быть достигнута максимальная отдача от цифровизации. 

2. «Однобокое» техзадание

Следующая ошибка связана с распространенным подходом к написанию технического задания на проектирование системы.

Нередко эту задачу поручают одной из служб предприятия-заказчика – например, службе главного технолога. В этом случае на выходе мы можем получить ТЗ, в котором тщательно расписана конструкторско-технологическая часть. Однако, большинство данных, которые будут вносить в систему конструкторы и технологи, не понадобятся другим службам. В свою очередь, другие аспекты производства (например, планирование, логистика), будут проработаны слабо – и соответствующие службы не получат нужных им цифр.
Поэтому важно найти и вовлечь в разработку технического задания компетентных специалистов, которые хорошо представляют общую картину бизнес-процессов на предприятии и могут описать потребность в информационном обеспечении для каждого подразделения, вплоть до рабочего в отдельности.

3. Отсутствие «переводчика»

Часто предприятие-заказчик и его IT-партнер, который проводит внедрение системы, говорят на разных языках. В итоге представители заказчика соглашаются на решения, предложенные IT-партнером, не понимая многих неочевидных последствий. Несовпадение результатов с ожиданиями обнаруживается только на этапе опытной эксплуатации. И тогда начинаются многочисленные переделки; как следствие, трудоемкость проекта разрастается, сроки удлиняются.

Есть интересные примеры некоторых предприятий, которые перед началом проекта нанимают в свой штат опытного бизнес-аналитика. Такой специалист способен полноценно согласовать потребности заказчика с возможностями исполнителя. Он будет информировать свое руководство обо всех действительно значимых нюансах проекта, а также – убедительно и конструктивно оппонировать представителям IT-партнера.

4. Проблема «IT-наследия»

По-прежнему многие предприятия используют схему внедрения, при которой на одном из этапов происходит параллельный ввод данных в старой и новой системе. Специалисты предприятия-заказчика в этот период работают в ситуации стресса, часто сверхурочно. Возникают ошибки в данных. Пользователи сопротивляются переменам, осознанно и неосознанно затягивают сроки проекта, вплоть до его срыва.

Поэтому везде, где это технически возможно, важно использовать инструменты конвертации данных из старой системы в новую. Например, современную интеграционную шину для синхронизации данных в реальном времени между любым количеством информационных систем.

Также можно избежать многих потенциальных конфликтов, если еще до начала внедрения будет создан макет работы новой системы на ограниченном объеме данных. Макет позволит заранее отшлифовать и согласовать с заказчиком всю цепочку производственных процессов, начиная с разработки новой продукции и заканчивая ее отгрузкой заказчику. Это значительно ускорит и упростит основные этапы внедрения.

5. Формирование нормативно-справочной информации

Отдельная проблема – несогласованность данных и ошибки в структуре нормативно-справочной информации. Это постоянный источник головной боли для производственников.

Например, предприятия часто допускают при ведении НСИ несоответствия между номенклатурой поставщика и собственной номенклатурой. Или наоборот: номенклатурные номера покупных деталей могут совпадать с номерами этих же деталей после дополнительной обработки на предприятии. Первое увеличивает неиспользуемые запасы комплектующих, второе – создает путаницу в планировании производственных процессов.

Указанное в технологических процессах оборудование может не соответствовать каталогу основных средств предприятия, что делает невозможным расчет загрузки мощностей. Производственная структура и профессии в технологиях могут расходиться со штатным расписанием (работа – сделана, а оплата автоматически не рассчитывается).

Чтобы подобные нестыковки в системе не наносили ущерба производству, их приходится «держать в голове» специалистам, ответственным за конкретный участок работы, но рано или поздно даже опытный работник может допустить ошибку.

В таком случае проблема привычно сводится к так называемому «человеческому фактору». На самом же деле, способ свести пресловутый «человеческий фактор» к минимуму известен. Это – цифровизация.

Как ни парадоксально, ситуация, когда НСИ в старой системе отсутствует, а отдельные данные пользователи хранят на бумаге, либо в офисных файлах – не самый худший вариант. Это открывает возможность построить правильную структуру НСИ, буквально с нуля, в новой системе.

Хуже, если НСИ в старой системе имеется, но во многом потеряла актуальность, не соответствуют реальному состоянию дел на предприятии. Приходится тратить время на актуализацию.

А самая сложная и в то же время наиболее распространенная проблема, особенно на крупных предприятиях, – так называемая разрозненная НСИ, которая хранится в многочисленных табличных массивах в локальной сети предприятия. Как правило, из-за отсутствия единого источника, часть данных в массивах дублируется, в них накапливаются противоречия, ошибки, устаревшие сведения.

Как показывает опыт, не следует пытаться перетаскивать разрозненные данные в новую систему по частям. Это еще больше запутывает всех участников процесса цифровизации. Лучше полностью актуализировать информацию, устранить все ошибки и нестыковки – и лишь затем переносить нормативно-справочную информацию в новую систему.

6. Нестыковки составов изделий

Как показывает опыт «Топ Софт», один из важных вопросов, который всплывает при обследовании предприятия: учтены ли на этом предприятии различия между конструкторскими и технологическими составами изделий? В ответ конструкторы часто возмущаются: мол, о каких технологических составах речь? У нас все пользуются конструкторскими составами!

Мы принимаем это к сведению и загружаем данные о конструкторских составах в систему производственного планирования. И тут начинают возмущаться производственники (чего мы и опасались с самого начала). Ведь они смотрят на изделие и этапы его производства совсем под другим углом, чем конструкторы.

Например, конструкторский состав одного изделия предполагал сборку комплекта деталей перед сборкой самого изделия. Но для реального производства этот промежуточный этап – лишний! А для производственников это лишние действия, лишние паузы, лишние документы. Ведь по факту работники сразу начинают собирать изделие из деталей, приходящих в цех и знать не знают ничего о комплектах. Также очень часто технологи выделяют в деталях т.н. «заготовки», которые к конструкторским документам не имеют никакого отношения, но существенно облегчают работу производства. 

Подобные отличия, продиктованные реальной производственной практикой, и должны отражаться в технологических составах изделий, что, к сожалению, мы видим не всегда.

7. Пробелы в учете времени 

Очень часто мы сталкиваемся с тем, что на предприятиях учитывается единственный тип времени – штучно-калькуляционное время, которое используется при расчете зарплаты.

Но ведь процесс производства продукции складывается не только из действий работников! Например, в ходе обработки детали оборудование может работать значительно дольше рабочего. А вслед за минутной операцией склейки двух деталей может последовать их многочасовая сушка. Но данные об этом не отражаются в технологических маршрутах и не используются при расчете загрузки производственных мощностей и трудовых ресурсов. Безусловно, это ведет к многочисленным управленческим ошибкам и в конечном счете финансовым потерям.

8. Нормы и коэффициенты: вместе или отдельно?

На большинстве предприятий нормы расхода материалов сразу закладываются с учетом различных коэффициентов: потерь, выхода годных изделий, запуска и так далее.

К чему это приводит? Когда коэффициенты по тем или иным причинам меняются, пользователям приходится заново пересчитывать нормы расхода материалов. Например, в технологическом процессе используется больше сотни вспомогательных материалов, и норма на них рассчитана, исходя из некоего коэффициента технологических потерь. Провели мероприятия, улучшили техпроцесс – коэффициент снизился. Технологу необходимо изменить норму во всех материалах. Получаем ошибки, связанные с человеческим фактором, и уйму потраченного времени.

Выход прост: закладывать в технологию производства чистые нормы расхода материалов, а коэффициенты – учитывать отдельно. Это значительно ускорит расчеты, исключит ошибки и упростит работу технологических служб.

9. Ошибки планирования

Их встречается так много, что на эту тему можно писать отдельную статью. Что мы и собираемся сделать.

Представим широко распространенную ситуацию: конструкторы, технологи производят изменения в составе изделия – а производственники видят эти изменения с опозданием, когда работа уже сделана.

Однажды знакомый производственник пожаловался, что конструктор допустил ошибку в размещении крепежных отверстий в основании изделия. Смещение составляло буквально несколько миллиметров. Ошибку обнаружили, но пока информация дошла до цеха, было слишком поздно. Просверленные листы даже нельзя было отправить в задел. Вся партия из полусотни комплектов ушла в брак.

Еще одна проблема связана с отсутствием понятного механизма работы с заменами материалов. Наши собеседники на многих предприятиях убеждены, что такой механизм у них имеется: в составах изделий прописаны возможные замены комплектующих или так называемые «аналоги». Но когда начинаешь задавать простые вопросы: например, что вы будете делать, если необходимо 5 винтов, а на складе 2 хромированных винта и 3 оцинкованных, и все они подходят, согласно вашему механизму для нашего изделия, – ответа нет. А значит, и механизма работы с заменами пока нет.

Точно так же, специалисты многих предприятий уверены, что у них хорошо поставлена работа с заделами. Мол, решения об отправке изделий в заделы и в брак у них своевременно принимаются. На самом же деле четкого регламента, что делать дальше и кто за эти действия должен отвечать, у них нет. Поэтому и заделы, и брак как лежали, так и продолжают лежать в «незавершенке».

Многие предприятия теряют темп, ресурсы, клиентов из-за невозможности оперативного перепланирования производства. Например, 1-го числа очередного месяца в цеха отдаются рассчитанные планы, распечатываются лимитно-заборные карты, начинается работа. А через неделю планы предприятия меняются. Но никто их уже не пересчитывает заново: слишком ресурсоемкая задача, учитывая время расчетов и даже затраты на бумагу и тонер принтера.

Поэтому до конца месяца предприятие управляется в ручном режиме – на «честном слове» конкретных работников цехов и снабженцев, которые пытаются помечать изменения карандашом в блокноте. Все это неизбежно порождает дефицит одних ресурсов, неиспользуемые излишки других и ставит под угрозу сроки выполнения контрактов предприятия с клиентами.

10. Заказы себе в убыток

Предприятия, работающие позаказно, объективно заинтересованы в инструментах, позволяющих найти к каждому заказчику индивидуальный подход. А именно: своевременно рассчитать стоимость заказа и попасть в тот ценовый диапазон, который заказчика устроит. Пока немногие отечественные предприятия обладают такими инструментами.

Обычно технологи грубо прикидывают материалы для изготовления изделия по чертежам заказчика, пытаясь приравнять его к существующему на предприятии аналогу. Работники службы нормирования труда по такому же принципу пытаются рассчитать трудоемкость, а экономисты пытаются рассчитать себестоимость. Но, во-первых, на расчет себестоимости, цены и рентабельности будущего изделия обычно уходит не менее недели. Случается, что заказчик не станет ждать так долго и займется поиском другого поставщика. Во-вторых, для расчетов используются устаревшие методы, допускающие ошибку в цене до 30% в ту или иную сторону. В итоге либо работаем себе в убыток, либо отпугиваем клиента неадекватной ценой.

Чтобы быстро сформировать правильное предложение заказчику, требуется современная система управления производством, обладающая продвинутыми алгоритмами расчета себестоимости. Также она должна быть наполнена самыми актуальными данными о составах изделий, ценах на материалы и комплектующие, сроках их доставки, изменениях в конструкции изделий и технологиях производства, заменах материалов и так далее. Это позволит еще до старта производства рассчитать цифру, которая окажется максимально близка к фактической себестоимости по завершении отчетного периода.
Кратко подводя итоги, можно перечислить основные проблемы отечественных предприятий, препятствующие внедрению цифровых систем управления производством:

  • Отсутствие четких целей и «рамок» проведения автоматизации.
  • Желание автоматизировать процессы до уровня Industry 4.0, в то время, как само предприятие находится на уровне 2.0+
  • Нежелание изменять существующие бизнес-процессы.
  • Недоверие к внедряемым программным продуктам ввиду отсутствия объективных показателей получаемой выгоды.
  • Текущее финансовое положение.

Текущий уровень автоматизации бизнес-процессов не позволяет говорить о быстром и успешном внедрении продуктов класса Industry 4.0. без реализации промежуточных этапов. Для этого в первую очередь требуется существенное изменение организационных подходов к управлению производственными и экономическими процессами промышленного предприятия.

Необходимо программное обеспечение, которое позволит учесть современные требования производственного предприятия и гибко настроится на «умную» работу.

Контакты для связи: 
Тел: +7 916-969-47-95
e-mail: market@t2plus.ru
www.t2plus.ru

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Мне кажется, что разногласий может и вовсе не быть. Я на практике применяю всё то, что когда-то чита... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Никакой контроль не образует качество. Качество должно быть встроено в процессы. Полностью согласен ... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Летучий контроль, ОТК и т.д. выдаётся за какую-то новизну. Качество продукции - это результат систем... Барьер на пути брака: новый ПСР-проект «Летучий контроль»
Поздравляем с Днем печати участников этого проекта, а также всех, кто создаёт корпоративные газеты и... Рейтинг корпоративных изданий промышленных компаний - 2022
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S