0 комментариев

О слонах или внедрение системы управления производством

Проекты внедрения системы управления производством довольно существенно отличаются от, например, внедрения финансовых систем. Какие ключевые проблемы имеют проекты внедрения системы управления производством, как их обойти и какие превентивные меры необходимо предпринять.

www.iemag.ru

11.08.2005

Алина Засимович, директор по консалтингу компании "ЭпикРус"

Проекты внедрения системы управления производством довольно существенно отличаются от, например, внедрения финансовых систем. Какие ключевые проблемы имеют проекты внедрения системы управления производством, как их обойти и какие превентивные меры необходимо предпринять.


Любая человеческая деятельность - это преодоление препятствий и обстоятельств на пути к цели. К внедрению системы управления производством этот тезис применим на 100%. Если попытаться представить всех участников проекта внедрения и переплетение интересов всех и каждого, то возникает такая сложная многомерная мозаика, что порой приходится усомниться - можно ли в принципе завершить подобный проект в рамках реальных ограничений по времени, бюджету и требованиям качества. Чем же проекты внедрения системы управления производством отличаются от, скажем, внедрения финансовых систем и других подобных проектов? Из практики ведения таких проектов компанией "ЭпикРус" можно сделать ряд следующих ключевых выводов.

Особенности проектов, связанных с управлением производством

Во-первых, производственная система является инструментом управления предприятием. Следовательно, это средство принятия решений и автоматизации циклов планирования, выполнения и контроля всех ключевых сфер деятельности (продажи, закупки, склад, производство, финансы и др.). А финансовые, бухгалтерские и некоторые другие системы решают задачи учета и контроля. Таким образом, как цена возможной ошибки (величина риска), так и полученный экономический эффект от разработанных проектных решений на производственных проектах будут гораздо выше. И данные факторы налагают ряд дополнительных требований как к выполнению проекта, так и к его участникам.

Приведем пример. Если в системе в силу разных причин сформирован и принят к исполнению план закупок сырья и материалов, не адекватный реальным потребностям производства, то это может привести к затариванию складских помещений и замораживанию активов компании, срыву плана производства (если необходимые номенклатурные позиции не были закуплены в достаточном количестве). Будет сорван график поставок из-за нехватки сырья, а значит - уйдет часть клиентов.

Во-вторых, может показаться странным, но российская практика свидетельствует о том, что система управления производством нужна лишь одному-двум топ-менеджерам предприятия (чаще всего генеральному директору). Объясняется это весьма просто: производственникам (от директора по производству до рядового рабочего) значительно комфортнее работать без какой-либо системы, так как при отсутствии эффективных средств контроля появляется больше возможностей для маневра перед высшим руководством (всегда находится множество причин, объясняющих перерасход материалов, срыв графика выпуска продукции, простои оборудования и т. п.). Таким образом, исключительное значение имеют поддержка проекта высшим руководством и готовность реформировать методы управления предприятием.

Вот примеры типичной логики российских производственников в начале проекта.

  • Производственный рабочий. После выполнения технологической операции остались деловые отходы. В сменном задании отсутствуют детали, которые можно изготовить из полученных деловых отходов. Выбросить деловые отходы нельзя, так как в этом случае понизится коэффициент полезного использования материалов, и могут последовать санкции со стороны руководства. Решение: а подберу-ка я по чертежам детали, которые можно изготовить из деловых отходов, а востребованы они будут в дальнейшем или нет - не мое дело, главное - получить зарплату.
  • Начальник смены/цеха. Допустим, что план выпуска продукции за смену составляет 100 ед. За смену фактически сдано на склад готовой продукции 80 ед., а на участке упаковки в цехе "зависло" еще 20 ед. Если не показать в сменном отчете по выпуску, что 100 ед. сдано на склад, то возможны санкции со стороны высшего руководства. Решение: в отчете по выпуску продукции за смену указывается 100 ед. продукции с расчетом на то, что следующая смена выполнит упаковку оставшихся 20 ед. и сдаст их на склад.
  • Главный технолог. От генерального директора получено указание разработать способы снижения фабричной (плановой) себестоимости продукции. Решение: а почему бы не "урезать" нормы неделовых отходов и не сократить за счет этого нормы расхода материалов?
  • Директор по производству. Довольно распространенная ситуация - месячный план производства не выполнен полностью и на начало следующего месяца сформирован переходящий план. В таких условиях перед ИТ-службой или консультантами по внедрению может быть поставлена следующая задача: выпуск продукции за текущий день отразить в системе задним числом и распечатать все первичные документы прошлым месяцем. Иначе - санкции со стороны высшего руководства.

В-третьих, готовность реформировать методы управления предприятием - лишь полдела. Гораздо труднее ответить на вопрос: "как реформировать?". Дело в том, что стандартов управления предприятием нет. MRP, MRPII, Just-in-Time, Kanban, Theory Of Constraints и так далее являются не стандартами, как зачастую ошибочно считают, а методиками, которые аккумулируют в себе лучший мировой опыт управления. Как их применять на конкретном проекте и, главное, в каком сочетании? Отвечать на данный вопрос обычно приходится консультантам, которые обладают экспертизой в конкретной отрасли и могут взглянуть на предприятие со стороны. При внедрении систем автоматизации бухгалтерского учета дело обстоит проще, так как существуют различные ПБУ, План счетов, Налоговый кодекс и другие нормативные документы, регламентирующие большинство методологических аспектов.

В-четвертых, к специфике производственных проектов можно отнести исключительные требования к точности и актуальности абсолютно всех данных в системе. Например, в системах бухгалтерского учета иногда бывает возможность провести операции "задним числом", и на конец отчетного периода в системе будет вся необходимая информация для формирования фискальной отчетности (например, неотфактурованные поставки ТМЦ, по которым счета-фактуры получены лишь в конце месяца). В противоположность этому в системе управления производством все операции должны отражаться в режиме реального времени, а суммарный процент ошибок (механические ошибки, задержки ввода информации и пр.) не должен превышать 5% (экспертная оценка). В дополнение необходимо акцентировать внимание на том, что для обеспечения точности и актуальности данных в системе критически важна синхронная работа всех подразделений предприятия в рамках закрепленного распределения обязанностей. Вот примеры.

  • Если менеджер по закупкам не создал в системе заказ на закупку, то кладовщик не сможет оприходовать полученные ТМЦ и, следовательно, отразить в системе их выдачу в цех. Диспетчер в цехе, в свою очередь, не сможет завершить производственное задание по выпуску продукции, так как в системе не будет отражено списание материалов на изготовление детали/изделия, что в свою очередь повлечет дополнительные сложности с оценкой стоимости НЗП и себестоимости готовой продукции. Далее вполне понятно, что, не отразив себестоимость реализации продукции в бухгалтерской системе, мы будем иметь сложности с расчетом налога на прибыль и подготовкой фискальной отчетности.
  • Если в системе неточно определены технологические маршруты, если нормы расхода материалов или нормы времени выполнения технологических операций далеки от реальности, то практическая польза от системы управления производством будет близка к нулю.
  • Если данные в системе управления производством обладают точностью ниже 95%, то сформированные на основе этих данных планы (закупок, производства, продаж) и принятые решения на всех уровнях (от начальников смен до высшего руководства) могут быть весьма спорными.

Наконец, в-пятых, необходимо остановиться на квалификации конечных пользователей. В отличие от проектов внедрения финансово-управленческих, бухгалтерских и других систем, в проект внедрения системы управления производством дополнительно вовлекаются производственные рабочие, кладовщики, сотрудники транспортных подразделений. Уровень образования и компьютерной грамотности у них зачастую значительно ниже, чем у пользователей других подразделений (например, по сравнению с пользователями финансовой службы). Таким образом, одна из задач проекта внедрения - повышение общей квалификации конечных пользователей системы.

После прочтения вышеизложенного может сложиться впечатление, что внедрение системы управления производством - просто невыполнимый проект. Если "играть в одни ворота" (например, когда во внедрении системы реально заинтересована только консалтинговая компания), то это действительно так. Однако когда все участники проекта имеют общую цель - повысить эффективность управления предприятием, то все сразу представляется в другом свете. Когда на предприятии планируется или уже выполняется проект внедрения системы управления производством, то, опуская стадии проектно-изыскательских работ, представленные ниже рекомендации по запуску системы в какой-то момент времени могут быть полезны.

Слона-то я и не приметил!

Перед тем как утвердить сроки запуска системы, проверьте готовность предприятия и команды проекта. Прежде всего посмотрите, решены ли организационные вопросы. Удалось ли подготовить и утвердить приказ по предприятию о начале запуска системы и календарный план выполнения работ по дням; утвердить распределение обязанностей и провести обучение пользователей; решить вопросы кадрового обеспечения проекта и компенсации сверхурочных работ; вопросы технического обеспечения проекта (выполнить необходимые настройки системы, инсталлировать рабочие места, закупить необходимое количество лицензий системы, настроить периферийные устройства и пр.)?

Кроме того, стоит проверить, предусмотрен ли ряд превентивных мер, препятствующих несоблюдению принятых решений, от выполнения которых зависит успех запуска системы. На практике хорошо себя зарекомендовали следующие методы.

1. Цель: обеспечить соблюдение регламента движения сырья, материалов и готовой продукции.  Метод: приказ подразделению охраны цеха о запрете пропуска/вывоза из цеха товарно-материальных ценностей, на которые отсутствуют распечатанные из системы сопроводительные документы (с приложением образцов документов). Аналогичный приказ - для подразделений охраны складов материалов и готовой продукции.

2. Цель: обеспечить соблюдение регламента движения НЗП в производственных цехах. Метод: распоряжение мастерам производственных участков о запрете принятия к обработке партий НЗП (полуфабрикатов) без распечатанных из системы сопроводительных документов (маршрутных карт) со штампом ОТК (с приложением образцов).

3. Цель: обеспечить оперативный и точный ввод данных в систему по фактической выработке производственных рабочих. Метод: для обеспечения личной заинтересованности каждого производственного рабочего в актуальности и точности данных в системе рекомендуется на уровне руководителя предприятия принять решение о расчете заработной платы по данным внедряемой системы управления производством;

4. Цель: введение системы персональной ответственности всех участников проекта. Метод: на регулярной основе проводите "разборы полетов" с участием высшего руководства предприятия, по результатам которых принимайте решение о премировании/депремировании отличившихся сотрудников предприятия. Кроме того, внедрите систему "вытягивания" информации: настройте в системе несколько ключевых отчетов для генерального директора предприятия и организуйте их периодическую сдачу. Разумеется, на первых порах данные отчетов будут далеки от реалий, но сам факт того, что эти отчеты предназначены для генерального директора и все расхождения в данных необходимо объяснять, возложит дополнительную ответственность на руководителей всех уровней.

Не пытайтесь съесть слона целиком!

Как сказано выше, одним из ключевых условий запуска системы на участках планирования (продаж, производства и закупок) является обеспечение 95%-ной точности данных. Это очень жесткое условие, так как, помимо решения комплекса организационных вопросов и синхронизации работы всех подразделений предприятия, необходимо время на привыкание пользователей к работе в новой системе и устранение выявленных ошибок. В противном случае запуск системы на участке планирования даст сомнительные результаты, так как все допущенные погрешности будут перемножаться и кардинально искажать результаты планирования. С учетом вышеизложенного выполняйте запуск системы поэтапно.

В рамках первого этапа рекомендуется решить задачи автоматизации материально-производственного учета, то есть запустить систему на участках "закупки", "склад", "продажи", "производственный учет". Необходимо четко осознавать, что в ходе данного этапа не только решаются учетные задачи, но и внедряются новые принципы управления предприятием! По опыту можно сказать, что на производственном предприятии, численностью около 700 человек и состоящем из одного производственного цеха, выпускающего порядка 1000 номенклатурных позиций изделий, решение ключевых организационных вопросов и обеспечение приемлемой точности данных в системе занимает минимум два календарных месяца.

Несколько важных замечаний. 

1. Сразу настройтесь на то, что в ходе данного этапа выявится масса неточностей в технологических картах изделий (в нормах расхода материалов, технологических маршрутах и нормах выполнения операций). Поэтому организуйте единую точку входа, куда будут обращаться пользователи системы по вопросам коррекции технологических справочников системы. Естественно, аналогичная точка входа должна быть предусмотрена и по вопросам работы в системе (hotline).

2. Не ставьте перед техотделом задачу: "К понедельнику выполнить выверку и устранить ошибки в технологических справочниках!" Она не будет выполнена никогда. Выполняйте выверку данных приставными шажками, то есть под план производства текущего месяца.

Зачем слону хвост? - А чтобы слон не заканчивался внезапно!

С позиции компании-заказчика при запуске системы в промышленную эксплуатацию нет четкой границы завершения одного этапа и начала второго, ведь на практике алгоритмы планирования ресурсов предприятия (продаж, производства, закупок) начинают "обкатываться" параллельно с автоматизацией участков материально-производственного учета (на тестовой копии БД), и этот процесс не заканчивается никогда. С позиции консультантов, в какой-то момент необходимо принять административное решение о завершении первого этапа и начале второго, так как проект имеет определенные временные рамки. Почему так?

Причин несколько. Во-первых, оценки пригодности данных системы для планирования ресурсов предприятия весьма субъективны. Во-вторых, ассортиментный ряд продукции современных предприятий регулярно обновляется, что приводит к необходимости актуализировать настройки системы (а это порой занимает месяцы). В-третьих, мало сформировать реалистичные планы продаж, закупок и производства - необходимо постоянно обеспечивать работу всех служб предприятия в соответствии с разработанными планами и их оперативную актуализацию. Предприятие должно стать гибким и высокоэффективным. Таким образом, было бы не совсем корректно давать общие рекомендации по выполнению этого этапа, так как критерии эффективности различаются в зависимости от предприятия. В общем случае можно говорить лишь о том, что главная задача консультантов на данном этапе - максимально передавать специалистам заказчика накопленную экспертизу и поддерживать процессы планирования ресурсов предприятия в течение утвержденного периода.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”