Усложнение производственных систем требует от современных предприятий более совершенных навыков организации процессов и дополнительных ресурсов для обработки растущих объемов информации. От этого зависит их способность своевременно выполнять заказы, оперативно реагировать на изменения спроса и в конечном итоге поддерживать свою конкурентоспособность. Лидер российского рынка производства обуви – холдинг «Брис-Босфор» на собственном опыте доказал, что наладив внутренние бизнес-процессы, можно увеличить прибыль. Только создав единую информационную систему автоматизации для всех департаментов предприятия, удалось нацелиться на максимальное увеличение рентабельности.
Авторы: Елена Владимировна Ютландова, директор по экономике и финансам «Брис-Босфор», Юлий Минькин, Руководитель направления комплексной автоматизации WiseAdvice
Справка о холдинге «Брис-Босфор»
Холдинг «Брис-Босфор» является российским производителем и поставщиком обуви. Область деятельности холдинга охватывает производство, складскую и транспортную логистику, дистрибуцию по всей территории России, ближнего и дальнего зарубежья, а также поставки продукции в сетевые и традиционные торговые точки, реализацию через собственную сеть магазинов. Производство фабрики в своем сегменте (эконом-класса) занимает примерно 16%, среди всего производства обуви – 11% (по данным исследования TEBIZ GROUP – Рынка обуви России – 2017). Производство обуви и складские помещения расположены в Южном федеральном округе, городе Новороссийске, а головной офис и центральный склад холдинга находятся в Москве.
Российский производитель обуви – холдинг «Брис-Босфор» выпускает в год более 20 миллионов пар обуви, что делает его самым крупным игроком эконом-сегмента обувного рынка.
Холдинг реализует продукцию через собственные магазины, дистрибьюторов, а также через крупнейшие торговые сети. Обувь под торговыми марками холдинга (на сегодняшний день их уже четыре) носят по всей России и за рубежом. Производственная площадка с момента основания компании находилась в Новороссийске, головной офис – в Москве; со временем появились склады и филиалы.
В условиях форсирования производственных объемов и покорения новых рыночных просторов, контроль внутренних бизнес-процессов в холдинге отошел на задний план. При возможности предприятия производить до 80 тысяч пар обуви ежедневно, в холдинге отсутствовала централизованная информационная система. А ведь для обеспечения такой загрузки необходима согласованность в действиях всех департаментов и постоянный контроль рентабельности заказов с точным расчетом плановой и фактической себестоимости, что может обеспечить только единая информационная среда.
Каждое из подразделений холдинга работало в собственной обособленной базе данных. На складах использовалась система управления адресным складом, но отчеты для других департаментов о поступлениях и отправках товаров и полуфабрикатов, о возвратах и браке заполнялись вручную. По этой причине менеджеры при обработке заказов зачастую не учитывали имеющиеся запасы нужного товара и сырья, оформляя заказ на производство нового товара и закупку необходимых для производства материалов.
Помимо этого имела место сложившаяся практика ведения учета управления денежными средствами в электронных таблицах, что не позволяло оперативно соотносить заявки на расход денежных средств с установленными лимитами и условиями контрагентских договоров.
Для документооборота использовался почтовый клиент, в связи с чем согласование документов не было четко маршрутизировано и часто «зависало». Значительная доля ручных операций и отсутствие методологии заполнения НСИ влияли на достоверность информации, а соответственно – и аналитики, которую использовало руководство для планирования производства и расчета себестоимости продукции. При большом территориальном разбросе подразделений, производства и розничной сети ситуацию осложняли разрывы ответственности за бизнес-процессы.
Несмотря на все перечисленные сложности, объем поставленных задач, территориально-распределенную структуру, а также хоть и малоэффективную, но устоявшуюся, сложившуюся исторически структуру бизнес-процессов, к которой привыкли все сотрудники холдинга, проект автоматизации Холдинга «Брис-Босфор» оказался настолько успешным, что победил в номинации «Лучший проект в отрасли: Легкая, текстильная промышленность» международного конкурса корпоративной автоматизации «1С:Проект года».
В холдинге, безусловно, предпринимались шаги для автоматизации бизнес-процессов, но пока решение о внедрении комплексной информационной системы, способной объединить все подразделения, не было принято, сложившаяся ситуация в корне не менялась.
На этапе выбора вендора программного решения для проведения комплексной автоматизации руководство «Брис-Босфор» приняло безапелляционное решение о внедрении продуктов 1С. Помимо того, что отраслевые продукты на платформе «1С:Предприятие» уже зарекомендовали себя как надежные помощники в некоторых департаментах холдинга, они лучше отражают специфику российского бизнеса. На тот момент выбор стоял между двумя решениями фирмы «1С» для комплексной автоматизации – широко известным продуктом «1С:Управление производственным предприятием» и инновационной разработкой «1С:ERP Управление предприятием 2».
Справка о «1С:ERP Управление предприятием 2»
«1С:ERP Управление предприятием 2» (1C:ERP) – инновационное решение для построения комплексных информационных систем управления деятельностью многопрофильных предприятий, в том числе с технически сложным многопередельным производством, с учетом лучших мировых и отечественных практик автоматизации крупного и среднего бизнеса.
Использование «1С:ERP» способствует обеспечению своевременности принятия управленческих решений, прозрачности бизнес-процессов и позволяет проводить оценку эффективности деятельности предприятия, отдельных подразделений и персонала.
Решение внедрить комплексную систему повлекло за собой необходимость определиться с командой-интегратором. Этот этап по аналогии можно сравнить со знакомой многим ситуацией – капитальным ремонтом жилья. После того, как принято решение о его проведении и выбраны самые качественные строительные материалы, вполне естественно привлечь бригаду профессионалов. Попытки самостоятельных действий при этом, как показывает опыт, не приведут к желаемому результату, сорвут сроки и будут отягощены значительными «экспериментальными» потерями в материальных ресурсах.
Партнером по проекту стал департамент автоматизации ГК WiseAdvice. Помимо подтверждения компетенций в консалтинговой и программной части, обеспечения присутствия высококвалифицированной команды на всех площадках проекта, специалисты интегратора в кратчайшие сроки провели экспертное экспресс-обследование, которое стало решающим преимуществом при выборе в пользу WiseAdvice и во многом определило ход будущих работ.
Обследование содержало информацию об основных проблемных местах в бизнес-процессах холдинга и сформулированных на их основании задачах проекта.
Стоит отметить, что задачи формировались по принципу «от обратного»: заказчик получил информацию не о выгодах, которые он получит после внедрения (поскольку цели как таковые заказчиком еще не были сформулированы, а значит, и выгоды могли быть ему просто не интересны), а о возможных рисках и потерях, которые неизбежно возникнут, если ситуацию не изменить.
В предварительной «монетизации» задач предстоящего проекта заинтересован не только интегратор, но и ответственные со стороны заказчика лица: именно эти данные во многом помогли обосновать проект перед инвесторами и сформулировать финальные цели, по достижению которых будет определена эффективность проделанных работ.
На основании экспресс-обследования заказчик определил цели, которые должны быть достигнуты в результате проекта. Первой и основной стало повышение рентабельности производства. Для этого было необходимо:
Кроме того, необходимо было внедрить новую эффективную систему документооборота, которая позволила бы ускорить обмен документами между подразделениями, сократить время на согласование договоров и заявок на расходование денежных средств, усилить контроль выполнения поручений.
Сопоставив полученную информацию и функционал выбранных продуктов «1С», эксперты WiseAdvice предоставили информацию о возможностях решений в части достижения целей проекта и выполнения поставленных задач.
Поскольку холдинг нацелен на рост и планирует развитие системы в будущем, основой для проведения комплексной автоматизации стало самое современное и наиболее перспективное решение «1С:ERP Управление предприятием 2», а также «1С:Документооборот КОРП».
Получив информацию о возможных убытках, заказчик принял решение о максимально быстром запуске проекта. Именно сроками первоначально был обусловлен отказ от исчерпывающего документирования проекта. В приоритете стояло быстрое получение результата, то есть – готового продукта. В этих условиях, по мнению экспертов WiseAdvice, правильнее всего было проводить проект по технологии Scrum.
Далее стало понятно, что на проекте «Брис-Босфор» потребности и цели внедрения очень точно совпали с основным принципом Scrum – за короткий «спринт» предоставить заказчику полезный результат (в этом случае рабочий программный функционал), для которого определен наибольший приоритет. Этому способствовали некоторые факторы:
По словам Елены Владимировны Ютландовой, директора по экономике и финансам «БРИС-БОСФОР», «внедрение ERP-системы дало самые высокие результаты в кратчайшие сроки. Достаточно сказать, что благодаря этому рост прибыли составил 15%. Рентабельность производства и точность расчета себестоимости партий выросла, что дало возможность снизить себестоимость продукции и получить дополнительную прибыль».
Елена Владимировна Ютландова, директор по экономике и финансам «БРИС-БОСФОР»: «Внедрение ERP-системы дало самые высокие результаты в кратчайшие сроки. Достаточно сказать, что благодаря этому рост прибыли составил 15%».
Результаты внедрения «1С:ERP Управление предприятием 2» и «1С:Документооборот КОРП» смогли превысить ожидания заказчика:
Внедрение единой информационной системы позволило «Брис-Босфор» преодолеть внутреннюю рассогласованность процессов и обнаружить скрытые потери и резервы, а с ними – и новые возможности роста.
