Datana 0 комментариев

Подходы к цифровой трансформации на металлургических предприятиях

Цифровые технологии меняют мир. Сегодня производственные компании всё больше уходят в трансформацию своих бизнес-моделей путем использования цифровых технологий, позволяющих улучшать операционную эффективность, уровень сервиса и показатели прибыльности бизнеса. Любая цифровая трансформация по своей сути – это культурное, организационное и операционное изменение компании, её экосистемы с помощью умной интеграции технологий на всех уровнях, проведенное последовательно. Это трансформация с четким планом, измеримыми целями и понятной стратегией.

Автор: Сергей Попов пресейл-инженер компании Datana.

Специфика для промышленности

Когда речь заходит о внедрении и принятии новых технологий, металлургическая индустрия характеризуется невысокой скоростью их ввода. С одной стороны, металлурги постоянно инвестируют в развитие и оптимизацию, а с другой – достаточно медленно внедряют новые решения по сравнению, например, с такими сферами, как банковская.

Хотелось бы отметить, что стратегия цифровой трансформации в промышленных предприятиях до последнего времени отсутствовала как класс, а все цифровые инициативы носили (и часто до сих пор носят) точечный характер. Какие-то вещи меняются, но целостной картины еще нет, а цели трансформации по-прежнему остаются достаточно консервативными, традиционными, изолированными и скорее сфокусированы на том, как оптимизировать тот или иной процесс, нежели полностью изменить его.

К счастью, ситуация меняется и связано это с несколькими причинами.

Промышленность, как и многие другие индустрии, переживает сложные времена. Продолжающийся кризис вместе с событиями 2020 года усилили существовавшие и ранее потребности в автоматизации, повышении гибкости, снижении себестоимости, увеличении эффективности, снижении вредных выбросов и т.д. Многие компании уже начали цифровую трансформацию, и к 2023 году ожидается, что вклад таких компаний в мировой валовый продукт будет составлять около 50%. Согласно исследованиям разных аналитических агентств, несмотря на COVID-19 мировые расходы на ЦТ в 2020 году увеличились примерно на 10% и достигли цифры, по разным оценкам, от 1,3 до 1,5 трлн долларов. Фактически пандемия, как и любой кризис, заставила и заставляет бизнес повышать операционную эффективность, качество обслуживания клиентов, а оба этих фактора являются не только основной целью любой трансформации, но и являются решающими, определяющими судьбу компании в период всемирного спада. 

Существует и ряд технологических изменений, ускоряющих процесс цифровой трансформации на промышленном предприятии. Среди них можно выделить следующие.

  1. Объем данных увеличился экспоненциально за последние несколько лет. Предприятия внедряют все больше всевозможных сенсоров, датчиков (вибрационные, оптические, звуковые). При этом стоимость хранения данных стала значительно ниже. Сегодня стоимость хранения составляет около 1-2% от стоимости хранения такого же объема данных 5 лет назад.
  2. Мобильные технологии теперь доступны прямо на месте: на производственной площадке, в цехе. Это позволяет повысить производительность и эффективность управления рабочей силой, упростить процессы обслуживания и ремонта.
  3. Увеличение скорости и мощности вычислений, разработка новых методов обработки данных, искусственного интеллекта позволили металлургическим компаниям проводить очень сложный анализ данных. Традиционные статистические методы, которые могли обрабатывать небольшой набор производственных параметров, уступают место алгоритмам машинного обучения, имеющим возможность обрабатывать огромные многофакторные массивы данных одновременно, даже если у этих факторов нет четкой линейной взаимосвязи.
  4. Автоматизация находит все более широкое применение как в производственных, так и в административных функциях. Распространение автоматизации в частности обуславливается снижением стоимости и ростом надежности роботов и автоматизированных систем.

В самом ближайшем будущем производственные данные будут иметь ценность не меньшую, а даже большую, чем сам по себе выпускаемый и продаваемый продукт, а самые успешные компании будут выделяться среди остальных именно тем, насколько эффективно они собирают и используют данные. По некоторым оценкам реализация максимального потенциала ЦТ поможет увеличить показатель EBITDA на 6-8%.

Сегодня большинство металлургов экспериментируют с внедрением тех или иным цифровых решений на протяжении всей цепочки создания ценности от добычи до процессов общения с клиентом через B2B-порталы.

Все эти решения можно разделить на три класса.

  1. Продвинутая аналитика и искусственный интеллект применимы для широкого спектра производственных данных и данных, связанных с процессами ремонта и обслуживания.
  2. Роботы и автоматизация. Сюда входят решения, позволяющие снизить или исключить участие человека в некритичных процессах, а также решения улучшающие контроль и стабильность производственных процессов.
  3. Цифровизация процессов и автоматизация ПО. Данный стек решений упрощает процессы производства, ТОиР, административные процессы. Сюда же входят мобильные решения для рабочего персонала.

Тем не менее технология – всего лишь часть уравнения, так как по своему определению трансформация – понятие комплексное.

Наступившая эра Индустрии 4.0 одновременно и расширила возможности цифровой трансформации, и повысила ее значимость для организации. Индустрия 4.0 совмещает и соединяет цифровые и физические системы и технологии – искусственный интеллект, интернет вещей, роботов, облачные вычисления и др. Благодаря этому появляется возможность принимать более информированные решения, тем самым повышая гибкость, отзывчивость и эффективность организации.

Четвертая индустриальная революция, кажется, несет бесконечные возможности и, вероятно, бесконечное количество вариантов инвестиций в технологию.

Поэтому, как только организация задумывается о проведении цифровой трансформации, перед ней встает ряд вопросов, ответы на которые помогут выбрать правильный путь дальнейшего развития. Среди них: что именно она хочет трансформировать, куда инвестировать свои ресурсы, какие технологии наиболее соответствуют их стратегическим задачам, кто будет заниматься цифровой трансформацией, сколько это будет стоить, как обеспечить успех проекта и многие другие.

Более того, цифровая трансформация не происходит в вакууме и не ограничивается фактом внедрения какой-то новой технологии. Настоящая цифровая трансформация имеет ярко выраженное влияние на организацию, затрагивая стратегию развития, персонал, бизнес-модели и организационную структуру компании.

По нашему опыту в индустрии существует определенное несоответствие между планами компаний и их действиями по проведению цифровой трансформации, несмотря на большой энтузиазм и высокие ожидания.

Многие организации все еще ищут баланс между точечными улучшениями текущих процессов и революционными возможностями, предлагаемыми технологиями Индустрии 4.0 для инновации и трансформации бизнеса, но не всегда этот баланс находят.

Почему гибнут Цифровые Трансформации

По исследованиям разных аналитических агентств, около 70% инициатив по цифровой трансформации оканчиваются неудачами. Учитывая важность и стоимость подобного рода программ, такой процент скорее не обусловлен пониженным приоритетом активностей по трасформации для предприятия. Так в чем же дело?

Основываясь на нашем опыте, мы можем выделить несколько самых распространенных причин.

1. Недостаточная подготовка:

  • неясны причины и общие цели изменений,
  • отсутствие единой комплексной стратегии,
  • недостаточное время, выделяемое на планирование и осуществление изменений.

2. Неготовность лидеров:

  • приказы, а не вовлечение,
  • недостаточно знаний и опыта по проведению изменений,
  • нет инициативной квалифицированной команды, способной проводить изменения.

3. Неоптимальная коммуникация:

  • изменения осуществляются в изоляции,
  • путаная коммуникация,
  • недостаточная трансляция программы изменений,
  • разное понимание результата у персонала и руководителей.

4. Неправильный инструментарий:

  • методология управления изменениями, которая не устраивает бизнес,
  • концентрация внимания на знании вместо выполнения,
  • ожидание мгновенного успеха.

5. Неоптимальное выявление и решение проблем:

  • отсутствие системы выявления и управления проблемами,
  • изменения во внешней среде происходят быстрее, чем мы реагируем,
  • не исполняются решения,
  • нестыковка целей, задач и этапов исполнения,
  • попытки найти готовые рецепты, а не решать собственные задачи,
  • изменения накладываются на изменения,
  • средний и линейный менеджмент жертвует изменениями во имя операционной деятельности,
  • конфликт интересов подразделений.

Так что же делать?

А. Корпоративная культура

Существует заблуждение, что если компания изменяет и улучшает технологию, цифровая трансформация на этом заканчивается. В реальности же цифровая трансформация – это не только про новые программы или технологии, а про адаптируемость организации. Для того, чтобы поспевать за изменениями, которые вызывает цифровая трансформация и предлагают новые технологии, организация сама по себе должна быть гибкой и адаптируемой, поэтому и культура организации является залогом успешности любой цифровой инициативы. Если культура компании остается закостенелой, не поощряет ответственность, поддерживает бюрократические связи и процессы, полностью иерархична, без кросс-функциональных связей, не ориентирована на результат, любая даже идеально внедренная технология и технологическая трансформация не достигнет успеха.

Цифровая трансформация требует полного переосмысления того, как организация использует технологии, людей, процессы, чтобы фундаментально изменить производительность бизнеса. Успешная цифровая трансформация начинается с трансформации культурной. Культура объединяет ценности и характерный набор поведенческих моделей (паттернов), которые определяют, как на самом деле (а не на бумаге) работает сама организация. Здоровая культура организации содержит рекомендации (явно или неявно), создает атмосферу для правильного и конструктивного поведения персонала, позволяющего организации достигать ее целей и развиваться согласно стратегии.

Сотрудники – это ключ к успеху изменений.

Возможность развиваться и внедрять инновации зависит от вашей культуры в компании. Создание цифровой культуры – сложная задача, но только такая культура позволяет адаптировать новые технологии в компании. Для того, чтобы произошло настоящее изменение, критически необходимо заручиться поддержкой у всей компании в общем и у каждого ее сотрудника.

Руководители должны обеспечить четкое понимание стратегии, того, как изменение будет реализовано, включая конкретные цели, шаги, последовательность, чтобы вся организация смотрела в одном направлении. В результате сотрудники будут понимать свою роль в трансформации и как они влияют на изменения, ведь настоящее изменение происходит, только когда вся организация понимает стратегию и ее сотрудники чувствуют, что вовлечены в процесс. Ваша инициатива не пойдет далеко, если руководители говорят одни вещи, но на деле ничего не меняется и не идет дальше громких HR-слоганов.

Если решения принимаются по старинке, инновации не поддерживаются на всех уровнях, консерваторам позволяется вставлять палки в колеса, инициатива наказывается, работники увидят разницу между словами и действиями и все изменения быстро сойдут на нет.

Организациям необходимо:

  • уходить от традиционных медленных многоуровневых бюрократических процедур и становиться более гибкими и отзывчивыми в плане анализа и реакции на различные данные, информацию;
  • настраивать более эффективные кросс-функциональные связи между подразделениями департаментами для постановки и достижения общих целей;
  • переходить на путь постоянных и постепенных изменений, а не крупных изменений раз в несколько лет; учиться ценить не только успехи, но и ошибки и оценивать их с позиции получения нового опыта, понимать, что они неизбежны в случае становления организации на путь изменений и развития.

Б. Целостный подход к ЦТ

В то время, как многие игроки успешно экспериментируют с внедрением индивидуальных кейсов, малая часть из них достигают успеха при переходе от точечных внедрений к полномасштабной цифровой трансформации и получают соответствующий позитивный эффект от неё. Компании часто задаются вопросами “Cтоит ли нам использовать централизованный или децентрализованный подход? Что нам стоит сделать самим, а что купить?  Как цифровая трансформация отличается от других наших цифровых технологических проектов?”

Стандартного ответа на эти вопросы нет, так как каждый раз они требуют отдельного анализа и осмысления при старте для каждого конкретного предприятия.

Цифровая трансформация для металлургического предприятия или группы компаний – это сложное, комплексное мероприятие. Для оптимальных результатов в рамках инициации данного проекта необходимо оценить несколько десятков, а то и сотен разных потенциальных проектов, многие из которых могут принести достаточно средние результаты.

При создании плана цифровой трансформации необходимо учитывать четыре основных фактора.

1. Выбор инициатив.

Сложность цифровой трансформации состоит в управлении сотнями кейсов, некоторые из которых могут обещать многомиллионные доходы или экономию, но большинство обеспечивает эффект не более, чем в несколько сотен тысяч долларов в год. Обычно, металлурги приоритезируют такие инициативы на базе ряда критериев, включая потенциальный эффект, возможность внедрения, доступность данных, потенциальную стоимость, доступность ресурсов для внедрения и т.д.

2. Развитие собственных людских ресурсов и аналитических решений, правильная организация модели управления цифровизацией.

В большинстве случаев ограничивающим фактором на пути проведения цифровой трансформации выступает человеческих капитал. Из-за наличия большого количества инициатив с низким и средним эффектом предприятиям необходимо развивать свою внутреннюю экспертизу по продвинутой аналитике, сбору и обработке данных, так как постоянное привлечение на данные задачи сторонних поставщиков не всегда является экономически целесообразным.

Создание правильной организационной модели управления процессами цифровизации, сбором, трансформацией, анализа данных также является критическим шагом на пути к успешной цифровой трансформации. Среди основных организационных моделей такого управления можно выделить следующие.

  • Централизованная модель, когда все данные и аналитика располагаются в едином центре передового опыта, который берет на себя всю работу с данными, запросами на эту тему и т.д.
  • Федеративная модель с частичным управлением и рекомендациями со стороны CDO.
  • Децентрализованная модель, когда каждый бизнес-юнит отвечает за свой объем данных.

Безусловно, стоит отметить, что у каждой модели свои плюсы и минусы для каждого предприятия на разных временных горизонтах.

3. Платформа, технология, стратегия данных.

ИТ-инфраструктура многих металлургических предприятий состоит из зоопарка сложных и зачастую устаревших систем, которые периодически дорабатываются и интегрируются с другими приложениями и бизнес-процессами, как неизбежная необходимость в результате слияний компаний. В настоящее время многие металлурги хоть и измеряют большой набор параметров и собирают полученные данные, однако доступность этих данных зачастую находится на очень низком уровне. Но это не значит, что для старта ЦТ необходима полноценная ИТ-трансформация. Большинство игроков решают создавать отдельную параллельную систему, у которой была бы возможность справляться и управлять большим набором данных и работать с аналитическими инструментами. Подобный подход требует выбора технических, экономических вариантов внедрения такой архитектуры, и после первоначальной настройки система начинает наполняться данным при добавлении новых типов цифровых решений. Такой процесс занимает обычно 12-18 месяцев до выхода в промышленную эксплуатацию полноценной платформы.

Такой подход с разработкой с нуля параллельной системы исторически был очень дорогим и сложным, чтобы рассматриваться всерьез, но ситуация изменилась благодаря развитию технологий, нового поколения цифровых инструментов, платформ и т.д. В качестве примера можно взять платформу компании Datana под названием “Datana Smart”. Данная платформа является ядром продукта и разделяется технологическими модулями системы. Возможности платформы гарантируют доступ всех компонентов к общей базе данных и предоставляют средства обеспечения безопасности. Все модули спроектированы на базе открытой многоуровневой архитектуры. На каждом уровне используются приложения, написанные согласно промышленным стандартам, для обеспечения масштабируемости с перспективой на будущее и гладкой интеграции. Все модули построены с учётом совместимости с платформой и изначально прединтегрированы с ней. Такой подход позволяет проводить внедрение платформы постепенно, добавляя со временем необходимые технологические компоненты и поддержку различных производственных процессов, интеграции с решениями других производителей посредством гибких API.

4. Управление программой и изменениями.

Введение цифры в бизнес требует изменения процесса работы с данным инструментарием. Например, внедрение новой системы измерения качества потребует редизайна процесса управления качеством для эффективного использования новой технологии и ее возможностей. Процессы ТОиР точно так же потребуют изменения при внедрении предиктивных методик и цифровых методов управления рабочей силой.

Помимо этого, такая глобальная инициатива, как цифровая трансформация, конечно, потребует создания отдельной выделенной группы для управления всей программой ЦТ внутри компании, работы с внутренними подразделениями и заказчиками, работой с внешними поставщиками.

Как и любая другая инициатива, связанная с изменениями, цифровая трансформация также требует наличия лидеров для продвижения изменений и спонсоров.

В результате успешные компании, разделяющие целостный подход к реализации стратегии цифровая трансформация, станут по-настоящему цифровыми, предоставляющими физический продукт, дополненный цифровыми интерфейсами и основанными на данных инновационными сервисами. Они будут работать рука об руку с клиентами и поставщиками в единой промышленной цифровой экосистеме. За такими компаниями будущее.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Система 5S 15 чек-листов, примеры, фото и многое другое
Система 5S