Портал "Управление производством" 0 комментариев

Олег Меньшиков, ТВСЗ: Семена легли в благодатную почву

Тихвинский вагоностроительный завод – молодое и перспективное предприятие. Еще на этапе подготовки к запуску ТВЗС начал наступление по всем фронтам управленческой деятельности – от внедрения бережливого производства, СМК до создания ИСУП. Как с опорой на эти базы развиваются информационные технологии предприятия, мы расспросили Олега Меньшикова, исполнительного директора ТВСЗ.

– Олег Евгеньевич, интегрированная система управления предприятием (ИСУП), которая внедряется на вашем предприятии с прошлого года, опирается на несколько баз: стандарт IRIS, философию бережливого производства, а в ИТ ­– системы ERP и PLM. Насколько трудно совмещать при внедрении ИТ эти базы?

– Поскольку все вышеприведенные системы создавались отдельно друг от друга и по сути для различных целей, процесс интеграции не всегда идет гладко. Возникает много вопросов идеологического характера, случаются трудности интерпретации, хотя откровенных противоречий я не вижу. Наоборот, они все друг друга хорошо дополняют. На мой взгляд, ключом к успеху в данном случае является гибкая поэтапная стратегия внедрения.

Если вопрос касается только совмещения двух ИТ продуктов, то интеграция этих  систем как техническая задача несравнима с трудностями описания бизнес-процессов в системах и создания надежной базы нормативно-справочной информации (НСИ).

– Что у вас включено в состав документации ИСУП?

– Во-первых, в IRIS существуют четкие требования к перечню необходимой документации – от Политики СМБ (системы менеджмента бизнеса), нормативных документов, основных стандартов (процедур) до рабочих инструкций. Таким образом, иерархия документов уже выстроена.  

Разумеется, все стандарты и инструкции организации создаются и внедряются с учетом особенностей ИТ систем и фактически повторяют процесс, выстроенный в системе. В этом смысле ERP система на ТВСЗ очень удобна. Она имеет встроенный модуль, позволяющий рисовать и видеть диаграммы бизнес-процессов, – с экранами работать не совсем наглядно.

Внедряемые практики бережливого производства тоже становятся стандартами организации. Они интегрируются в общую систему бизнес-процессов и документируются в соответствии с общими правилами.

Важен, не только состав документов, но и их содержание. Тяжелые, многостраничные «рукописи», как правило, трудны для восприятия и исполнения. Краткие, наглядно визуализированные, документы и инструкции имеют гораздо больше шансов быть понятыми персоналом, соответственно, и лучше выполняются.

– Какие особенности выстраивания ИСУП Вы бы отметили? По какому алгоритму действий пошли?

– Исторически мы начали с ERP, так как выбор системы – задача непростая. Параллельно приступили к внедрению стандарта IRIS, а, точнее, первой ступени к нему – ISO 9000. В процессе работы пришли к выводу, что эти проекты необходимо объединять. Начали с создания единого управляющего комитета, постепенно полностью синхронизировали процесс работы над проектами, включая команду.

По мере запуска производства стали внедрять практики бережливого производства, и возникла идея объединить эту работу в единую систему управления предприятием. То есть, получается, что к идее создания ИСУП мы пришли постепенно, эмпирически. На мой взгляд, такой подход себя оправдывает. В данном случае все сложилось гармонично, и, как мы уже видим, семена легли в благодатную почву.

– Что вам удалось сделать быстро, а где застопорились? Какие решения нашли для преодоления проблем?

– Когда занимаешься внедрением подобных систем и параллельно строишь и запускаешь завод, редко что получается в полном смысле «легко». Наш трудовой коллектив из разных регионов, предприятий с разным опытом, знаниями и представлениями. В такой ситуации стандартизировать подходы непросто. Это занимает немало времени и, наверное, является самым сложным.

На этом этапе важно личное участие топ-менеджмента как наиболее опытной и продвинутой части команды завода во внедрении ИСУП. Это касается не только контроля, но и участия в разработке концепций, стандартов, процессов. Задачей руководителя является задать бизнес-процесс, а потом спрашивать за результат.

– В 2011 году вы планировали внедрение основных модулей ERP системы и развертывание модуля PLM. Реализовали ли планы? Какие модули воплощены?

– Мне приятно отметить, что, в целом, задача выполнена. Мы запустили в эксплуатацию основные модули ERP, включая НСИ, продажи, планирование, снабжение, производство, финансы и другие.

В рамках системы управления жизненным циклом продукта (PLM) также основные модули введены в работу, в том числе НСИ, сопровождение конструкторской спецификации продукта, сопровождение конструкторско-технологической спецификации, сопровождение технологических процессов и технологической документации, управление инженерными изменениями. Также мы решили задачу технической интеграции между ERP и PLM.

– Можете ли Вы сказать, что внедренные продукты полностью соответствуют потребностям предприятия?

– Ни один стандартный продукт не может полностью соответствовать потребностям предприятия, так как каждое предприятие уникально и имеет свои особенности. Разработка продукта полностью под потребности предприятия неэффективна с экономической точки зрения. С другой стороны, стандартные продукты воплощают в себе опыт и лучшие практики других предприятий, что можно и нужно применять. Наш завод как новое предприятие имел возможность создавать бизнес-процессы, опираясь на этот опыт.

В целом мы выбрали продукты проверенные, реализованные компаниями-лидерами с учетом наших особенностей как машиностроительного предприятия с глубоким уровнем технологического передела. 

Практика работы показывает, что мы не ошиблись в выборе.

– Насколько известно, вам вручили сертификаты DQS и IQNet. Что они дают предприятию?

– Речь идет о сертификации по стандарту ISO 9001. Прежде всего, наличие такого сертификата является первым шагом на пути подготовки к сертификации по IRIS. В любом случае, наличие данного сертификата у такого предприятия, как наше, сегодня скорее норма и является хорошей бизнес-практикой.

Помимо наличия сертификата как цели, естественно, мы стараемся создать систему эффективных бизнес-процессов.

– Многие компании традиционно получают подобные сертификаты, подтверждающие соответствие тех или иных систем международным стандартам ISO (модель, надо сказать, весьма абстрактная). Однако на практике, особенно если говорить о сертификации СМК, часто оказывается, что это не более чем бумага в рамке под стеклом. У вас уже осуществилось построение СМК?

– Мы получили сертификат ISO, что подтверждено уважаемыми международными аудиторами. Это значит, на предприятии существует работающая СМК. Другое дело, что успешно пройденный аудит (сертификационный или проверочный) не является венцом построения системы. Успешная работа СМК заключается в ее способности себя поддерживать и развивать, постепенно улучшая бизнес-процессы и повышая эффективность деятельности. В данный момент мы должны поднять нашу СМК на следующий качественный уровень и построить СМБ в соответствии с требованиями IRIS. Требования IRIS существенно выше, комплекснее, охватывают более широкий спектр деятельности организации. Соответственно, и подготовка дольше и сложнее.

Для того чтобы система реально работала необходимы, в первую очередь, воля и последовательность руководства, его активное участие не только в начале жизни системы, но и на этапе зрелости.

– Проводился ли предварительный оценочный аудит представителей сертифицирующего органа? Если да, то в чем заключалась работа аудиторов и что вам порекомендовали по совершенствованию СМК и подготовке ее к сертификации?

– Да, мы как молодое предприятие приняли решение провести предварительный аудит. Аудиторы по факту действовали скорее как наставники, что позволило полностью получить представление о состоянии системы. Результаты показали, что мы, в общем, готовы к сертификации. Основные замечания были связаны с недостатком статистики по работе системы, так как предприятие только запустилось. Нам было очень приятно, что аудиторы, прежде всего, признали высокий профессионализм нашей команды.

– На каких процессах, включенных в СМК в частности и ИСУП в целом, основывается ваша интегрированная система? Что вы относите к действиям, направленным на улучшение ИСУП, в том числе СМК?

– Все процессы, входящие в ИСУП, прежде всего, определяются спецификой деятельности предприятия. Основными процессами у нас являются производство, планирование, снабжение, продажи, обеспечение финансами, конструкторско-технологическое обеспечение производства, контроль себестоимости и другие. Дело не в наличии уникальных процессов, которых нет у других, а в их качестве исполнения и взаимодействия с другими процессами. Например, в нашем случае большинство процессов на предприятии реализованы в ERP и PLM, а не просто существуют на бумаге. Автоматизация процессов повышает их эффективность (скорость) и способствует тому, что они действительно выполняются, так как систему не обойти. Постоянный анализ эффективности деятельности, то есть результативности процессов, и философия бережливого производства способствуют их постоянному улучшению.

– Какими требования к знаниям и навыкам ваших специалистов, непосредственно занимающихся вопросами ИСУП, СМК, вы предъявляете? Как это влияет на ход внедрения информационной системы?

– Специалисты, вовлеченные в процесс внедрения, это ключевые люди. От их деятельности во многом зависит успех внедрения, они – агенты изменений. Если у вас плохие агенты, то изменения не случатся. Именно с них начинается обучение новым вещам. Агенты изменений являются и главными хранителями знаний, которыми впоследствии они делятся с сотрудниками организации.

Среди основных требований, предъявляемых к агентам, я бы назвал нацеленность на результат, высокую трудоспособность, отличную коммуникабельность и способность взаимодействовать на разных уровнях в организации, умение оказывать влияние, быструю обучаемость, ну и, конечно, искреннюю веру в то, что они делают.

Естественно, мы стараемся подбирать ключевых специалистов уже с опытом внедрения СМК или Lean, хотя акцент я бы сделал именно на поведенческих навыках, они важнее. У нас получилось так, что у некоторых коллег уже наработан опыт, другие же росли внутри организации.

Специалисты, занимающаяся внедрением ERP/PLM, – тема отдельная. Их работа специфична, и они должны, прежде всего, иметь успешный опыт внедрения конкретной системы. Помимо этого, им необходимо мотивировать команду на достижение результата.

– А что требуется от различных подразделений предприятия для того, чтобы внедрение ИСУП прошло успешно, а результаты были эффективными?

– От подразделений требуется активное участие в процессе внедрения, прежде всего руководителей и членов команды внедрения – агентов изменений. Тогда процесс внедрения получается не оторванным от реальной жизни подразделений, а как раз проходит внутри них. Например, бизнес-процессы для себя прописывают сами подразделения. Если их начнет писать кто-то сторонний, то они не приживутся. По степени участия в работе системы, по результативности подответственных процессов и оценивается деятельность руководителей подразделений.

Также важно, насколько эффективно проходит процесс взаимодействия между подразделениями, насколько успешно решаются пограничные вопросы. Если этого не будет, набор процессов никогда не станет системой.

– Какие этапы по внедрению ИСУП вы готовы пройти в текущем году?

– Во-первых, это подготовка к сертификации по стандарту IRIS, которую мы планируем провести в начале следующего года.

Будем оттачивать процесс постановки целей и оценки эффективности их достижения. Также планируем внедрить оценку поведенческих компетенций, демонстрация которых будет оцениваться так же, как и достижение бизнес-целей.

В части ERP планируем запустить модули бюджетирования и оценки эффективности деятельности.

Также в планах реализовать пилотный проект по автоматизации планирования поставок, так называемый EDI (electronic data interchange), с несколькими поставщиками.

Важным проектом станет внедрение системы сбора и анализа информации по технологии и качеству на литейном производстве.

В плане Lean основными приоритетами будет система сбора информации по ключевым показателям производства (FTT, OEE и другим), а также совершенствование организации рабочих мест (5S) и картирование потока создания ценности.

Ну и, конечно же, обучение, обучение и еще раз обучение сотрудников.

– Какого результата ожидаете от их реализации?

– У нас еще долгий путь впереди. В этом году мы хотим набрать необходимый темп работы по внедрению ИСУП, и создать необходимый базис, чтобы процессы постоянного повышения эффективности постепенно приобретали необратимый характер.

 

Подготовила Ольга Лазарева

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”