Согласно новой бизнес-стратегии, «Газпром нефть» должна стать эталоном для других вертикально-интегрированных нефтяных компаний по таким направлениям работы, как эффективность, технологичность и безопасность. Один из способов этого добиться — применение современных цифровых технологий. Речь не идет о внедрении отдельных решений — это и так делается уже достаточно давно и успешно. Необходима настоящая цифровая трансформация: изменение мышления, развитие культуры инноваций, создание в компании среды, благоприятной для постоянных улучшений.
Благодарим редакцию корпоративного журнала "Сибирская нефть" ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.
Чтобы направить эти процессы в нужное русло, в прошлом году в компании была создана дирекция по цифровой трансформации (ДЦТ). Новая структура устанавливает рамки и основные принципы, по которым в компании реализуются цифровые проекты. Кроме того, ДЦТ аккумулирует ресурсы и компетенции, необходимые для их успешной реализации.
Главный ресурс — люди. Квалифицированных специалистов в области машинного обучения или блокчейна на рынке не так уж много. За них идет борьба, причем конкурировать приходится с лидерами цифровой индустрии — крупнейшими российскими и мировыми IT-компаниями. «Поначалу приходилось бороться со стереотипами. Многие специалисты такого рода не воспринимали промышленную компанию как перспективного работодателя. Многие не верили в то, что мы всерьез хотим заняться разработкой цифровых продуктов, — рассказывает руководитель программ по управлению изменениями ДЦТ Олег Романов. — На самом же деле те задачи, возможности и данные, которые есть у „Газпром нефти“, могут быть очень интересны для таких специалистов, и чем больше мы об этом рассказываем, тем чаще они выбирают работу у нас».
Другая важная область компетенций, которые наращивает ДЦТ, — все, что так или иначе связано с пользовательским поведением и дизайном интерфейсов. О том, как сделать их удобными, интуитивно понятными и эффективными, много знают интернет-компании, работающие с массовым потребителем, но для эффективного использования данных в промышленности этот опыт не менее важен.
В «Газпром нефти» несколько сотен цифровых проектов, и, конечно, набрать в штат такое количество специалистов невозможно. Поэтому ДЦТ также взаимодействует с рынком, создавая экосистему партнеров, чтобы быстро привлекать нужные ресурсы в новые проекты.
Еще одна важная функция ДЦТ — проверка гипотез о возможности применения той или иной технологии для решения задач бизнеса, что позволяет снизить риски будущих инновационных проектов. Для этого в дирекции создан центр цифровых технологий, который проводит НИОКР — небольшие исследовательские проекты с высокой степенью неопределенности. В случае успеха НИОКР можно переходить к созданию реальных продуктов.
Сотрудники центра изучают актуальные тренды, ищут возможности для их применения в нефтегазовой отрасли, знакомят бизнес с новыми возможностями, аккумулируют опыт внедрения технологий Индустрии 4.0 в компании. «У нас работают центры компетенций по таким направлениям, как виртуальная и дополненная реальность, видеоаналитика, роботизация и 3D-печать, беспилотные летательные аппараты, блокчейн, — говорит руководитель центра цифровых технологий Михаил Корольков. — Их задача — рассказать бизнесу о том, как работают эти технологии и какой эффект они способны дать. Они также оказывают помощь при запуске новых проектов: предоставляют экспертную поддержку и необходимое оборудование».
Андрей Белевцев, руководитель дирекции по цифровой трансформации:
Нефтяные компании трансформируются из потребителей технологий в их разработчиков. Мы обрабатываем такие гигантские объемы различных типов уникальных данных, которые невозможно найти в IT и телекоме. Новые способы анализа использования этих данных способны сформировать дополнительный потенциал для повышения эффективности.
«Газпром нефть» реализует цифровую трансформацию через применение прорывных, сквозных технологий, оптимизирующих операционные процессы и бизнес-модели за счет новых форматов взаимодействия и принятия решений на основе данных.
В нашей компании более 500 цифровых проектов и инициатив различных направлений. Их целью является существенное повышение эффективности, технологичности и безопасности работы по всей цепочке создания стоимости.
За два года работы центр стал своего рода фабрикой инноваций. Если в 2017 году было реализовано 15 проектов НИОКР, в 2018-м их число составило уже 70, а в первой волне 2019-го в реализации находилось около 60 инициатив. «Проекты центра затрагивают абсолютно все направления Индустрии 4.0 и все звенья цепочки создания стоимости — от геологоразведки до сбыта нефтепродуктов, — реализуя те инновационные идеи, которые возникают в бизнес-подразделениях. В рамках проекта мы работаем в тесной связке с бизнес-заказчиками: они обеспечивают постановку задачи и отраслевую экспертизу, а мы отвечаем за привлечение цифровых компетенций и реализацию», — подчеркивает Михаил Корольков.
Важная задача в области капитального строительства — автоматизировать сравнение объектов в процессе строительства с их компьютерными моделями, созданными при проектировании. Актуальную картину на стройплощадке можно получить с помощью лазерного сканирования, но сравнение его результатов с проектом производят вручную. Это рутинная, но трудоемкая задача, требующая большой тщательности и чреватая ошибками. Готового продукта для ее автоматизации на рынке не существовало, поэтому в компании были инициированы НИОКР по поиску возможного решения. Проект был реализован центром цифровых технологий в формате хакатона, к участию в котором пригласили несколько российских команд разработчиков. Хотя ранее задача считалась исключительно сложной, участникам хакатона удалось найти рабочее решение, которое уже сегодня можно применять для поиска отклонений от проектов при строительном контроле.
«Газпром нефть» — большая компания со множеством направлений работы, в каждом из которых немало цифровых проектов и инициатив. Для того чтобы они реализовывались с наибольшей пользой и эффективностью, в блоке разведки и добычи (БРД) и в блоке логистики, переработки и сбыта (БЛПС) компании были созданы центры цифровой трансформации (ЦЦТ).
Если ДЦТ управляет процессом в целом, создает общие для всех правила игры и отслеживает бизнес-результаты, то центры являются проводниками цифровой трансформации в блоках и занимаются развитием возникающих в них цифровых инициатив. Это своего рода внутренние акселераторы.
Решение делать продукты внутри компании, а не заказывать их на рынке было продиктовано двумя основными соображениями. Во-первых, желанием сохранять и развивать компетенции. Во-вторых, сложностью самих продуктов, которая, в свою очередь, требует очень плотного взаимодействия с бизнесом в процессе разработки, досконального знания его специфики. «Работу с рынком осложняют и тендерные процедуры, и недостаточное погружение подрядчиков в контекст нашего бизнеса, что может приводить к непониманию и взаимным претензиям, — поясняет руководитель Центра цифровой трансформации БЛПС „Газпром нефти“ Владимир Воркачев. — Именно поэтому мы применяем продуктовый подход, который предполагает максимально тесное взаимодействие заказчика и разработчиков, их работу в единой команде».
Существует много инструментов планирования геолого-технических мероприятий на скважинах, но они не связаны друг с другом. При подборе скважин-кандидатов для проведения очистки призабойной зоны (ОПЗ) специалистам приходится анализировать более 100 параметров, и это существенно усложняет процесс принятия решений. Проект, предложенный главным специалистом управления комплексного проектирования разработки «Газпромнефть НТЦ» Дмитрием Перцем, позволит решить эту проблему за счет объединения разных инструментов в едином приложении и создания самообучающейся системы поддержки принятия решений с использованием технологий искусственного интеллекта. Система позволит достичь высокой точности (до 98%) в прогнозировании эффектов от проведения ОПЗ. Разработка станет частью проекта «Интеллектуальное месторождение».
Система позволит достичь высокой точности (до 98%) в прогнозировании эффектов от проведения ОПЗ. Разработка станет частью проекта «Интеллектуальное месторождение».
Однако в работе над проектами участвуют и внешние партнеры. Со временем их количество росло. И если сначала это были преимущественно такие крупные игроки, как «Яндекс», Mail.Ru Group или IBM, то позднее, с развитием экосистемы центра, к ней присоединились более мелкие и специализированные IT-компании.
ЦЦТ — верные защитники интересов бизнеса в инновационном процессе. Они помогают оценить появляющиеся в блоках цифровые инициативы, обеспечить им необходимую поддержку руководства, ресурсы, финансирование. Кроме того, они привносят в проекты методологию, которая позволяет быстро получать результаты.
Речь идет о гибкой (agile) методологии м. Компактные команды ведут разработку продуктов спринтами — небольшими по продолжительности этапами (обычно от 2 до 4 недель), в конце каждого из которых достигается определенный результат — создается важная часть продукта, его прототип или очередная версия, готовая для демонстрации заказчику.
Наличие заказчика, заинтересованного в получении результата и максимально вовлеченного в процесс, — непременное условие любого цифрового проекта. «У заказчика должно быть четкое понимание того, какой результат он хочет получить и какие технологии для этого должны использоваться, — говорит Владимир Воркачев. — Аналитик на основе этой информации делает техническое задание для разработчиков на понятном для IT-специалистов языке. Пока разработчики пишут программный код, заказчик вместе с аналитиками планирует следующий этап работ. А по завершении очередного этапа — принимает результат».
ЦЦТ оказывают помощь проектным командам в поиске необходимых специалистов — скрам-мастеров, которые помогают организовать процесс разработки по всем правилам гибкой методологии, аналитиков, разработчиков ПО, дизайнеров интерфейсов, специалистов по информационной безопасности и др. Бизнес-тренеры готовят лидеров команд к тому, как правильно представить свой проект, чтобы он получил поддержку и финансирование. «Питч-сессии — это новая для нас форма презентации проекта и организации инвестиционного процесса, — рассказывает руководитель центра цифровой трансформации БРД „Газпром нефти“ Денис Прокофьев. — За 5 минут здесь нужно простым языком с использованием 2–3 слайдов рассказать о том, что вы хотите сделать, и заинтересовать этим людей, принимающих решения».
По итогам питч-сессии определяют те инициативы, которые получат поддержку и перейдут на следующий этап. В результате сфокусированной работы максимум через 3 месяца команда должна принести работающий прототип и представить его в такой же короткой презентации. Следующий этап — создание MVP (minimum viable product) — первой версии продукта, обладающей минимальными, но достаточными для выполнения основных задач заказчика функциями.
Проект «Умная логистика», который реализуется в центре цифровой трансформации блока логистики, переработки и сбыта, направлен на создание комплексной системы управления поставками битумных материалов. В основе системы лежат те же принципы, что и в приложениях по вызову такси, подобных Uber. Удобный веб-интерфейс позволяет выбрать необходимый продукт и сделать заказ из любой точки мира, где есть доступ к интернету, указав, в какое время и в каком объеме нужен битум. Система предоставляет клиенту информацию, подтверждающую качество отгруженной продукции. Также в режиме реального времени он может отслеживать движение заказанной партии.
С инициативой может выступить любой сотрудник блока. Нужно только продемонстрировать, что она действительно способна принести пользу, быть готовым посвятить работе над проектом все свое время и найти заинтересованного в его реализации заказчика. Далеко не все проекты пройдут через воронку отбора и будут в итоге реализованы. Какие-то из них отсеются на старте, другие не переживут прототип или MVP. Важно, что гибкая методология дает возможность быстро и с небольшими затратами оценить перспективы проекта, чтобы дать ему зеленый свет, скорректировать или отказаться от него.
Проект также может быть приостановлен на время или объединен с другой инициативой, если станет понятно, что вместе они дадут синергетический эффект. В такой большой и разветвленной компании, как «Газпром нефть», возникают сотни всевозможных инициатив. Задачи, решаемые в разных подразделениях и блоках, могут пересекаться. Так, например, видеоаналитика — применение искусственного интеллекта для анализа видеоизображения — может быть востребована для выявления источников риска на буровой, опасного поведения водителей в кабине автомобиля или для анализа поведения потребителей на заправке.
Сейчас в центре цифровой трансформации блока разведки и добычи реализуется около 30 проектов. Сделано 4 MVP, а по планам до конца года их будет 10. Среди наиболее важных проектов — «Когнитивный геолог» (применение технологий искусственного интеллекта и машинного обучения в геологии и геологоразведке), интегрированное моделирование актива (анализ сценариев развития актива от пласта до поверхности), новые решения в области визуализации данных процесса бурения для повышения эффективности управления бурением скважин, электронная торговая площадка для реализации газа и др. Кроме того, к концу года планируется создать концепцию и прототип цифровой платформы БРД для эффективного хранения, обработки и использования данных на всех этапах жизненного цикла проектов добычи — от геологоразведки до эксплуатации.
История ЦЦТ блока логистики, переработки и сбыта началась более двух лет назад, когда «Газпром нефть» и японская компания Yokogawa заключили соглашение о сотрудничестве по созданию в Санкт-Петербурге центра инноваций. «Совместная работа с Yokogawa позволила нам глубже погрузиться в тему цифровизации, Индустрии 4.0, — рассказывает Владимир Воркачев. — Мы познакомились с центрами разработки новых решений, которые есть при различных индустриальных компаниях, и пришли к выводу о необходимости привлечения более широкого круга партнеров. Мы поставили перед собой задачу создать исследовательский центр и центр разработки цифровых продуктов, который был бы не хуже, чем компании, специализирующиеся в этой области».
Сейчас ЦЦТ БЛПС ведет более 30 инновационных проектов. Многие продукты, запущенные в начале работы центра, уже увидели свет в формате MVP. Это и заправка самолетов с использованием технологии блокчейн, и проект логистики битумных материалов BitumMap, и роботизированная заправка топливозаправщиков в «Газпромнефть-Аэро». Сегодня эти проекты получают развитие на новом уровне (создание блокчейн-платформы и комплексное развитие логистики для авиаотрасли и др.). Разрабатываются решения в области энергоэффективности, построения моделей производственных процессов с использованием нейросетей. «Все они должны стать частью цифровой платформы центра управления производством — большого проекта, который реализуется в блоке, — говорит Владимир Воркачев. — Еще одно большое направление работы — создание общей торговой платформы, которая охватит все сбытовые бизнесы и позволит повысить эффективность наших взаимоотношений с контрагентами, усовершенствовать прогнозирование спроса и продаж. Пилот по проекту «Сбытовая платформа» сейчас реализуется в компании «Газпромнефть Марин Бункер». Создание таких платформ обеспечит стандартизацию работы, позволит создавать приложения, которые будет легко применять для решения одних и тех же задач на разных активах.
Текст: Александр Алексеев Фото: Николай Кривич, Стоян Васев, Дмитрий Вороширин
