Принципы бережливого производства определяют путь к долгосрочному успеху. Но их нельзя рассматривать как панацею от кризиса. ИТ-руководителям, решившим следовать принципам бережливости, нужно сосредоточиться на оптимизации бизнес-процессов, а не на их автоматизации.
Директор ИС, 2009 http://www.osp.ru
Константин Поляков
Принципы бережливого производства определяют путь к долгосрочному успеху. Но их нельзя рассматривать как панацею от кризиса. ИТ-руководителям, решившим следовать принципам бережливости, нужно сосредоточиться на оптимизации бизнес-процессов, а не на их автоматизации.
Производственная система Toyota была создана почти 60 лет назад в годы послевоенного кризиса, охватившего японскую экономику. Для индустриальной экономики улучшить финансовые показатели при ограниченном объеме выпуска можно было, только научившись тратить меньше. Ценовой фактор был критическим в вопросах выживания. С тех пор многое изменилось. Нематериальные активы составляют во многих случаях до 70% рыночной капитализации компаний. Операционные процессы доведены до совершенства — разумеется, там, где к этому стремятся. Тем не менее концепция бережливого производства продолжает будоражить тех, кто видит в ней средство для выхода из очередного кризиса.
Особенно активно поддерживают эту иллюзию производители программного обеспечения, поскольку повышение эффективности современного бизнеса во многом связано с его автоматизацией. В начале декабря компания SAP провела круглый стол "Бережливое управление: роль IT", в ходе которого обсуждалась возможность снижения издержек за счет оптимизации ИТ-поддержки бизнеса.
Между тем неправильно ассоциировать бережливое производство с режимом экономии в трудные времена. В период спада на заводе Toyota в США в 1988 году, когда спрос на продукцию упал на треть, не был уволен ни один сотрудник. Скорее здесь идет речь о повышении эффективности использования активов, о том, как извлечь больше из того, что имеется.
И уж конечно, бережливое производство — это не "средство для тушения пожара". Опыт Toyota не имеет ничего общего с призывами Майкла Хаммера и Джеймса Чампи к революции в бизнесе. Наоборот, в первую очередь речь идет о постепенном улучшении бизнес-процессов, как раз к этим мерам призывал Уильям Деминг, принимавший деятельное участие в создании производственной системы Toyota. Предприятия, которые следуют концепции бережливого производства, не демонстрируют резких прорывов, их путь не отмечен громкими событиями. Они развиваются постепенно и долго, но уверенно и надежно. Первым принципом бережливого управления является ориентация на долговременный, стратегический успех.
"Основывайте управленческие решения на долгосрочной философии, а не на необходимости достичь кратковременных финансовых успехов", – писал в книге "Путь Toyota" Джефри Лайкер. Интересно, что эта точка зрения прекрасно согласуется с идеями, лежащими в основе сбалансированной системы показателей Нортона и Каплана. Те, кто прочно встал на этот путь, не дрогнут под натиском кризиса, но те, кто ощутил на себе его тяжесть, вряд ли найдут в концепции бережливого производства спасительный рецепт. Кризис – повод задуматься о том, чтобы повысить эффективность использования своих активов, прежде всего нематериальных. Об этом же говорит опыт Toyota, не более того.
Что еще предполагается в рамках бережливого производства? "Правильные процессы порождают правильные результаты", – пишет Лайкер. В частности, считается, что перегрузка персонала и оборудования чревата нарушениями безопасности и качества, а это может привести к потере ключевого персонала, а с ним — знаний и опыта. Рабочая нагрузка не может испытывать больших колебаний, должен соблюдаться фиксированный ритм работы.
Весьма жестким является отношение сторонников бережливого производства к технологиям, это следует иметь в виду руководителям ИТ-подразделений на предприятиях, выбирающих такой путь. "Мы консервативны в нашем подходе к автоматизации, добиться "хороших изменений" (принцип кайдзен) от персонала просто, но для машины это сделать очень трудно, – пишет Лайкер. — Прежде всего отработайте процессы вручную, а затем автоматизируйте их". Технологии не рассматриваются здесь как конкурентное преимущество. ИТ-подразделения "бережливых предприятий" в первую очередь должны сосредоточиться на проектировании новых и оптимизации существующих бизнес-процессов и уже во вторую — на обеспечении их надежной, тщательно проверенной ИТ-поддержки. Только тогда появится возможность занять достойное место в новой системе производства.
