Есть рыночные ниши, где конкуренция невелика. Однако даже при таком раскладе толковые управленцы не видят повода для успокоенности. Они избирают миссию, а для ее осуществления внедряют концепцию бережливого производства. И каждый профессионал принимает вызов на себя. Так действует и Валерий Хоружий, генеральный директор ОАО «Муромский стрелочный завод».
– Валерий Иванович, у возглавляемого Вами предприятия рыночная миссия – «Стать ведущим производителем широкой номенклатуры материалов верхнего строения пути для железных дорог на основе внедрения новейших технологий». Вы хотите обойти Новосибирский стрелочный завод? Но ведь у него более выгодное рыночное положение в силу принадлежности к ОАО «РЖД». Как здесь конкурировать?
– Ни одно предприятие в условиях рынка не живет «без забот». Нам сильно повезло, что сейчас у нас всего два конкурента – Новосибирский и Днепропетровский стрелочные заводы. Другие производители на территории СНГ занимают свои ниши и не оказывают глобального влияния на рынок.
Наши конкуренты имеют перед нами конкурентные преимущества нерыночного происхождения. Новосибирский стрелочный завод, как Вы отметили, входит в структуру ОАО «РЖД» и получает от основного потребителя нашей продукции гарантированный заказ, превышающий точку безубыточности предприятия. Днепропетровский стрелочный завод смог закрыть от нас украинский рынок антидемпинговой пошлиной, которая действует уже 10 лет, и получает на нем сверхприбыли, которые позволяют предприятию осуществлять масштабную инвестиционную программу и проводить агрессивную сбытовую политику на рынках стран СНГ, в том числе и российском.
Однако для всего коллектива нашего предприятия такая ситуация – вызов профессионализму, инженерно-техническому и творческому потенциалу. Постоянно увеличивая эффективность функционирования предприятия, внедряя передовые и ресурсосберегающие технологии, улучшая качество и осваивая производство новых видов продукции, мы уверенно движемся к реализации нашей миссии. А нерыночные преимущества наших конкурентов не будут существовать вечно – продажа акций Новосибирского стрелочного завода утверждена правительством РФ и запланирована на 2012 год, действие антидемпинговых пошлин в настоящее время находится на пересмотре Министерством экономики Украины.
– Ваши цели – повышение эффективности деятельности предприятия за счет внедрения передовых ресурсосберегающих технологий, улучшение качества продукции и прочие – вполне соответствуют вашей миссии. С помощью каких управленческих инструментов вы стремитесь достичь поставленных целей?
– Прежде всего, в своей деятельности мы ориентированы на долгосрочную перспективу, поэтому одним из основных управленческих инструментов является стратегическое планирование, охватывающее не только организационную, производственную и финансовые сферы, но и развитие персонала, горизонтальную и вертикальную диверсификацию производства. Стратегические планы составляются на пять и десять лет, тактические – на один год. По результатам деятельности ежегодно стратегические планы корректируются, однако в последние годы мы достигли того, что корректировки стратегических планов, особенно пятилетних, минимальны.
Для большей вовлеченности сотрудников в достижение стратегических целей в последнее время мы начали внедрять сбалансированную систему показателей, при этом, как показало обсуждение показателей, внедряемая система будет параллельна существующей системе оценки деятельности, но направлена на достижение не тактических, а стратегических целей.
– А что ограничивает темпы достижения целей и применение тех или иных прогрессивных подходов и инструментов к организации производства?
– Среди внешних факторов следует отметить значительную зависимость предприятия от поставщиков основного сырья – рельсового проката, основного потребителя продукции – ОАО «РЖД» и сезонность потребления выпускаемой продукции, пик которого приходится на летние месяцы.
Продукция нашего предприятия металлоемкая и ее качество и потребительские свойства во многом зависят от получаемого сырья. При этом производитель основного сырья «Евразхолдинг» занимает монопольное положение на рынке, и мы вынуждены подстраивать производство под выпускаемую им продукцию, хотя, казалось бы, в условиях рынка все должно быть с точностью до наоборот.
Основной потребитель нашей продукции, ОАО «РЖД», имеет в своей структуре не только конкурирующего с нами производителя стрелочной продукции, но и научно-исследовательские и конструкторские подразделения, которые при проектировании новой продукции не учитывают технологических особенностей предприятий.
Среди внутренних факторов самым значимым являются сотрудники. У нас высокопрофессиональный коллектив единомышленников, но на двери кабинета моего заместителя по развитию висит высказывание Макиавелли: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому». Пока еще мы прошли не весь путь, чтобы его опровергнуть.
– Как это отражается непосредственно на производственной системе предприятия и тех направлениях, которые осуществляет Муромский стрелочный завод в рамках своей деятельности, таких как развитие производства, создание условий для высокопроизводительного труда, снижение затрат?
– Ежегодно на предприятии составлялся, утверждался и исполнялся план минимизации затрат. Основные мероприятия плана касались снижения запасов сырья, материалов, складских остатков готовой продукции, незавершенного производства, снижения стоимости кредитного портфеля, оптимизации производства, повышения производительности труда, снижения потребления энергоресурсов, включения в производственный процесс незадействованных производственных площадей, реализации непрофильных активов и так далее.
Однако год от года эффективность реализации плана снижения затрат повышалась незначительно, поэтому мы продолжали поиски новых механизмов и пришли к выводу о необходимости смены философии организации процесса – потребности предприятия во внедрении бережливого производства.
– Когда вы приняли решение о внедрении концепции бережливого производства с целью снижения затрат предприятия? Зачем вообще внедрять для этого БП, если можно влиять на уровень затрат, реализовывая традиционные программы, направленные на снижение себестоимости? Насколько осознанным был выбор, учитывая, что БП это другая философия управления? И если заставлять себя ей следовать, то никогда не получить желаемого результата, – руководителю необходимо всем своим существом хотеть всегда идти по пути бережливости…
– Внедрение в 2009 году концепции бережливого производства на МСЗ было продиктовано временем. Оно стало логичным и осознанным инструментом на пути к снижению затрат. Традиционные программы, направленные на снижение себестоимости, показали недостаточную эффективность. Бережливое производство – это новая философия управления, философия устранения потерь. Об экономии думали и думают все и всегда. Но одно дело – думать, а другое – считать и исключать потери, которые мы, в общем-то, порой не замечаем: потери перепроизводства, потери из-за дефектов и необходимости переделки, потери при передвижении, потери при транспортировке, потери излишних запасов, потери при излишней обработке, потери времени на ожидание. Эти потери неизбежны для всех предприятий, в том числе и для нашего. И если их не замечать и не учитывать, то устранить их сложно. Задача бережливого производства как раз и состоит в том, чтобы определить места, в которых происходят потери. Таким образом, бережливое производство становится мощным рычагом, который позволит включить дополнительные резервы производительности и качества.
– Чьим отечественным опытом вы воспользовались, чтобы минимизировать возможные промахи? От каких ошибок вас предостерегали коллеги?
– При внедрении на МСЗ концепции бережливого производства мы постарались учесть опыт одной из крупнейших в мире транспортных компаний – ОАО «РЖД».
В нашем регионе лидер в области освоения бережливого производства – ОАО «Завод «Автоприбор» (город Владимир). Их опыт внедрения технологий бережливого производства также стал для нас ценным.
На протяжении всех этих лет, когда на нашем заводе идет внедрение инструментов бережливого производства, мы изучали опыт многих ведущих отечественных компаний. В итоге стало понятно, что ничего нового почерпнуть у них мы уже не сможем. Тогда мы стали искать возможности для изучения опыта иностранных компаний. В настоящее время активно сотрудничаем с американским экспертом с 12-летним стажем практического производственного опыта внедрения «Lean production» Дмитрием Батуриным, в настоящее время представляющим ЗАО «Крона Групп».
– Кто встал у руля новой системы? Как внедрение БП отразилось на должностных обязанностях управленцев и специалистов?
– В 2009 году под моим непосредственным руководством в структуру предприятия был введен сектор бережливого производства как самостоятельное структурное подразделение. В 2010 году в целях совершенствования структуры управления Общества была проведена реорганизация сектора бережливого производства, которая позволила уже более детально заняться внедрением элементов бережливого производства. Под руководством начальника отдела бережливого производства Александра Батищева создана рабочая группа в составе 15 человек, которая организует и координирует реализацию всех мероприятий и пилотных проектов.
– Какой шаг вы сделали первым?
– На первом этапе мы провели обучающие семинары по внедрению элементов бережливого производства для руководства предприятия и рабочей группы. Приобрели литературу о новой философии.
Параллельно запустили программу повышения культуры производства для снижения сопротивления внедрению системы 5S. Даже реализация таких мероприятий дала ощутимый экономический эффект, что полностью убедило нас в правильности выбранного направления.
В качестве первого крупного объекта исследования был выбран процесс производства крестовин «южного» пролета цеха стрелочной продукции. Мы подготовили первый пилотный проект по сокращению потерь. Было проведено картирование потока создания ценности. Это позволило увидеть картину производства в целом, рассчитать эффективность процесса, увидеть основные проблемы и потери. Члены рабочей группы непосредственно в цехе № 103 просчитывали практически все: сколько времени составляют обработка и переналадка, сколько времени тратит рабочий на поиск оснастки, вызов контролера, транспортировку деталей с одной операции на другую и так далее.
– Какие выводы были сформулированы после сбора и анализа информации?
– После сбора информации, проанализировав полученные данные, рабочая группа построила так называемую «карту текущего состояния» и стала видна четкая картина того, какие потери (необоснованные издержки) существуют при обработке деталей и каким образом необходимо их устранять.
– Изменилась ли с внедрением БП система материального стимулирования работников?
– Для реализации пилотного проекта мы не стали изменять систему оплаты труда. Однако из-за повышения производительности труда за счет уменьшения времени простоев и переналадки оборудования, уменьшения количества работников посредством организации многостаночной работы и освоения вторых специальностей, оплата рабочих участков пилотного проекта должна существенно возрасти.
По итогам внедрения мероприятий «Программы внедрения элементов бережливого производства на ОАО «МСЗ» в 2010-2011 годах» члены рабочей группы и активные работники были поощрены денежными премиями.
В этом году разработано «Положение о стимулировании работников цехов основного и вспомогательного производства за высокие показатели в труде и организацию лучших рабочих мест по системе 5S при внедрении элементов бережливого производства».
Также на предприятии функционирует Положение о подаче и оплате рационализаторских предложений.
– Как развивался пилотный проект?
– Для повышения эффективности и управляемости операционной зоны в «южном» пролете цеха № 103 были определены необходимые инструменты бережливого производства: снижение незавершенного производства, выравнивание циклов обработки, равномерная загрузка рабочих на операциях с малой трудоемкостью, выстраивание производственного потока, визуализация, сокращение транспортировки, организация рабочих мест по системе 5S.
По первому пилотному проекту сделано многое, но внедрение инструментов бережливого производства на нашем предприятии все еще находится в начальной стадии, для внедрения их в полном объеме нужно время.
– Какая «нагрузка» ляжет на дальнейшее освоение принципов БП в текущем году?
– На МСЗ разработана Программа внедрения инструментов бережливого производства на 2012 год. Основные из них – это сокращение потерь на 1,9 миллионов рублей при изготовлении сердечников и сборке крестовин в «южном» пролете цеха № 103; снижение незавершенного производства на 1 миллион рублей по результатам пилотных проектов в цехах основного производства; организация 60 рабочих мест на пилотных участках цехов основного производства по системе 5S; снижение потерь на 5,3 миллиона рублей за счет энергосбережения в цехах. К шести внедряемым пилотным проектам планируется разработка мероприятий по сокращению потерь на пилотных участках в цехах №№ 101; 103; 201; 202; 203; 305.
Подготовила Ольга Лазарева
