Если осуществлять контроль по альтернативному признаку (Ок или не Ок), то это: (1) создает соблазн быстро нажать галочку = недостоверные результаты мониторинга (2) делает неразличимыми все промежуточные состояния = слишком "грубая" оценка для аналитики. Поэтому методически более привлекательными являются количественные методы оценки, когда в интервале допустимых значений исследуемой характеристики работы оборудования определяется текущее состояние в виде значения-точки. Такие данные дадут больше информации о тенденциях изменения состояния/возможностей оборудования (лучше аналитика), но это и на порядки более сложный процесс сбора данных. Поэтому все закономерно: Начинают работы с альтернативных методов контроля (как более простого старта новой системы мониторинга/оценки). Потом быстро упираются в недостоверность и бедность данных для анализа, и начинают эволюцию системы в сторону количественных методов мониторинга/оценки (усложнения системы). А от количественных методов оценки легко перейти к статистическому анализу стабильности/воспроизводимости работы оборудования для корректной цифровизации и аналитики (карты Шухарта, коэффициенты Cp, Cpk, определение разладки работы оборудования и его узлов (наблюдается ускоренный или естественный износ, и т.п.)) . Спасибо за кейс!
Успешное освоение уплотненной загрузки несомненно заслуживает похвалы - молодцы! Но как преодолеть возникающее логистическое ограничение (в виде: упаковываем и отправляем по 6 штук), которое может вступать в конфликт с моделью продаж (потребитель хочет купить не 6 штук, а 1,2,...5 штук, или он хочет купить микс тракторов, а не 6 одинаковых)? Поддерживать разные способы упаковки на все возникающие комбинации - это, очевидно, сложное и дорогое занятие! Может нужно искать решение упаковки в единые унифицированные стандартизированные блоки (типа: Крупный трактор - 5-6 блоков, Средний - 3-4, Малый 1-2)? Такое решение (если его найти), в теории гораздо привлекательней?
В качестве эпиграфа: "Человеку, который освоил молоток, все проблемы кажутся гвоздями" Проектирование и производство - это принципиально отличные процессы. Бережливое ПРОИЗВОДСТВО - это концепция решений для производства точно в срок большого количества персонализированных заказов, где (и это важнейшие отличительные свойства) (1) НЕТ ТВОРЧЕСТВА известно какой продукт нужен и как его произвести (ничего выдумывать не надо, а надо по уже отработанной технологии произвести нужное количество экземпляров заказанного продукта) и (2) ЧЕМ БЫСТРЕЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ производственная система, которая по заданной технологии быстрее выполняет в срок заказы является экономически эффективней. Эта концепция и решения Бережливого ПРОИЗВОДСТВА от слова совсем не подходят к процессу проектирования, который ( 1) ПОДРАЗУМЕВАЕТ и ПОСТРОЕН НА ТВОРЧЕСТВЕ и (2) для которого ЧЕМ БЫСТРЕЕ, не является критерием ЛУЧШЕ (ЛУЧШЕ та разработка, которая точнее и эффективнее реализует задание проекта, а не та, которую первой "положили на стол"). Эта попытка переноса решений "Бережливого ПРОИЗВОДСТВА" на ПРОЕКТИРОВАНИЕ - это точно не от большого ума... Для ПРОЕКТИРОВАНИЯ СПЕЦИАЛЬНО придуманы такие классные концепции как ТРИЗ или APQP, зачем напяливать сову ПРОИЗВОДСТВА на глобус ПРОЕКТИРОВАНИЯ!? Вот и по статье: выкиньте методом вычеркивания из нее все слова Бережливое производство, и ничего не измениться (нет в тех преобразованиях, что делали в НР Барселоны ничего от БП). Интересно, кому это нужно, представлять БП "затычкой, для любых бочек"?!
Хочу стать красивее на 15% и богаче на 30%... А что делать для этого не понятно!? Так и в тексте про цели КАМАЗа: они выглядят как "хотелки/мечты", т.к. без понимания, что для этого надо делать (почему раньше не получалось становиться лучше, как хотелось/мечталось, а сейчас вдруг получится) - это все не очень серьезно выглядит (обычные декларации, как и у множества других компаний, к сожалению)....
Авторы цитируемых исследований, с моей точки зрения, борются с «ветряными мельницами», т.е. перепутали причины и следствия, и борются со следствиями вместо устранения причины. Так, вместо того, чтобы решать проблему отсутствия экономического эффекта от внедрения БП на уровне предприятия, они выдумывают систему учета, которая бы показывала эффекты «которых нет»))). Настоящая проблема предприятия – это проблема отсутствия экономических эффектов на уровне компании в результате внедрения БП (затраты понесли, а эффектов нет), и это проблема неправильного пути внедрения БП (и ее надо решать, а не выдумывать в условиях отсутствия экономических эффектов на уровне предприятия, еще и затраты на разработку и внедрение новой системы учета). В защиту действующих систем учета: если предприятие где-то что-то в своем производственном процессе локально улучшило, то это не означает, что это улучшение автоматически проявится в общих экономических результатах предприятия. Как правило, локальные эффекты, достигнутые на одном участке, будут "съедены" неэффективностью последующих участков. Т.е. по определению, в общем случае, локальное улучшение и не может проявиться в глобальном результате предприятия. Зачем тогда сетовать на систему учета, которая честно, достоверно и справедливо фиксирует отсутствие экономического эффекта на уровне компании от локального внедрения каких-то инструментов БП на пилотных участках!? Т.е. еще раз, в такой ситуации, нужно задаваться не вопросом смены системы учета, а вопросом правильности выбранной стратегии внедрения БП: "Зачем мы внедряем БП так, что экономические эффекты на уровне компании от наших действий нет!?". И именно в такую ловушку попадают все предприятия-любители внедрять БП по пути: «Начнем с 5S», «Сделаем пилотный участок», «Давайте для начала внедрим такой-то инструмент (или два)» и т.п. легкими в исполнении, но и настолько же экономически бесполезными действиями. Т.е. эти предприятия несут затраты на внедрение инструментов БП, это не приносит им никаких экономических дивидендов на уровне компании, и им предлагается, видимо для самоуспокоения, еще и понести затраты на изменение системы учета, которая будет говорить, что эффекты все же где-то есть?))) Почему бы вместо такого экономически нецелесообразного пути, не спланировать работы по БП так, чтобы с первых изменений/улучшений экономический эффект проявлялся на уровне компании сразу? Это же гораздо полезнее для компании, чем выдумывать и менять систему учета! И на этом выводе можно было бы прекратить изучение наработок иностранных исследователей в их движении по неправильному пути. Но отрицательные результаты – это тоже результаты, поэтому надо на них под этим «соусом» и смотреть (например, представляет интерес введенный авторами термин и классификация: драйверы затрат, ресурса и операции (хотя по мне, чистота классификации спорна)!!! СОВЕТ в качестве резюме: Для всех кто внедряет БП и не поучает значимых эффектов на уровне предприятия: это не БП не работает, это не система учета у вас плохая (не чувствительная к LEAN улучшениям)… Все гораздо прозаичнее – вы неправильно внедряете БП (королевской печатью колете орехи). Ищите проблему в этом, а не в системах учета! Всем успехов в радикальном повышении экономической эффективности своих предприятия с помощью великолепнейшей концепции "Бережливое производство"!
Концепции "Точно вовремя" (Бережливое производство) и "Предупреждение несоответствий" (APQP и его справочные руководства, одним из которых и является FMEA) - предполагают революционно иные решения от предприятий по организации производства и управлению. Поэтому: Соображение 1. Попытка внедрить цифровые решения под новую идеологию на предприятиях, которые «физически» не перешли на эту новую модель организации производства и управления - бесполезная трата усилий и денег. Соображение 2. MES – это инструмент из набора решений под старую модель организации производства и управления (которые нужно срочно менять, чтобы обеспечить выживание/конкурентоспособность предприятию). Зачем он был нужен раньше – понятно, а вот зачем его тащить в новую систему (повторюсь, с абсолютно иными решениями по организации производства и управления)– большой вопрос?! Соображение 3. Упоминание в тексте частного инструмента FMEA без акцентов на реализацию общей концепции предупреждения несоответствий APQP – какая-то странная фрагментарность (или не понимание смыслов): сам по себе инструмент интересный, но его локальное применение без реализации всего замысла APQP, значимого эффекта, по определению, принести не может (т.к. FMEA – это всего лишь один элемент большой системы, а вне системы его применение большого смысла не имеет)!? МОЯ БОЛЬ: в который уже раз IT-шники наводняют рынок не понятными (возможно, только для меня!?) компиляциями странных по назначению и функционалу продуктов!? Может стоит уже для разработки эффективных информационных систем привлекать специалистов из прикладной области знаний, для которых собственно и разрабатывается продукт? На мой взгляд, сложилась парадоксальная ситуация параллельно существующих и слабо пересекающихся 2х ветвей знаний: - специалисты прикладной области (действующие менеджеры предприятий, специалисты в области управления и организации производства, разработчики-ученые концепций Точно вовремя и Предупреждение несоответствий (Бережливое производство и ISO TS16949/APQP)) - предполагают один набор знаний и действий для эффективного управления производственными предприятиями; - IT-шники (фактически игнорируя наработки специалистов прикладников) создали свое представление-интерпретацию «по мотивам» о том, что якобы надо предприятиям, для эффективного управления и навязывают свои идеологически некомпетентные полуфабрикаты/компиляции (никто эту компетентность не проверяет и не контролирует) рынку. Их IT- библия «BPM CBOK» представлений о том, как должно быть устроено и управляться производственное предприятие– это же тихий ужас!!! Надо каким-то образом прекратить эту вакханалию IT-винегретов/IT-Инфоциганство (это я вообще, а не про продукт рекламируемый в публикации (может он лучше, чем его рекламное описание))?! Например, (1) требовать уже обязательного присутствия в команде разработчиков IT-продуктов компетентных специалистов прикладной области, (2) как-то сертифицировать IT-продукты на соответствие современным прикладным решениям/стандартам, что то еще…? Ну нельзя же мириться с тем, что на рынке присутствует такое количество идеологически «странных» IT-продуктов!? У нас на рынке, почему-то считается, что если IT-продукт разработан и продается, то он по умолчанию «полезный»!? Но это же даже и близко не так!!! Инфоциганство никто не отменял! И то, что продукт вышел на средства господдержки или что его выпустил известный вендор – это, увы, не панацея… Задача со звездочкой и «КТО и КАК» ее решать? Извините, навеяло (накопилось)
Основная проблема практически всех современных ERP решений (в т.ч. от крупных иностранных вендоров, упоминаемых в публикации) - их катастрофическое (архитектурное и идеологическое) несоответствие того, что они предлагают и того, что требуется реальным производственным компаниям для эффективной работы. Это ОСНОВНАЯ ПРИЧИНА радикально негативных результатов внедрения ERP-решений. Это несоответствие аккуратно обошел стороной и автор настоящей публикации, перенеся обсуждение в область технических проблем, сложностей процесса внедрения и кастомизации. Гипотеза о несоответствии предлагаемых решений задачам эффективного управления производством даже не упоминается. Будем рекламировать и продавать то что есть (то, что мы придумали), а не то что нужно - это давно уже стало нормой поведения всех разработчиков ERP-решений. Специалисты IT-сферы не видят (не хватает компетенций или не хотят видеть) своей идеологической некомпетентности в вопросах организации производства и управления предприятиями, и, увы, с упорством достойным лучшего применения, навязывают рынку свои идеологически негодные разработки по автоматизации/цифровизации хаоса, вместо того, чтобы свои ERP-решения радикально переработать. Великая жаль...
Повышение операционной эффективности за счет предложений по улучшению от работников - отличное дело! Это "лежащие на полу = половые" эффекты. Но еще большие (причем на порядки) экономические эффекты "спрятаны не на "полу", а "наверху", это те потери, которые связаны с устареванием эксплуатируемой бизнес-модели, предложения по улучшениям в которую должно давать руководство. Т.е. по аналогии, если создана Фабрика Идей для повышения операционной эффективности для рабочих, то должна быть создана и Фабрика Бизнес-модели, для моделирования и улучшения общей производственной системы предприятия/цепей поставок/холдинга (ее эффективности, гибкости, производительности, скорости и т.п.). И это та ответственность и компетентность высшего руководства, которую невозможно отдать на аутсорсинг предложений рабочих (рабочие никогда на уровень бизнес-модели, ее изменения перевести предприятие/цепи поставок/холдинг по определению не смогут). А вот существование такой Фабрики Бизнес-модели для высшего руководства, что-то никто не хвастается. Т.е. получается, что Бережливое производство для рабочих везде осваивается (низко висящие плоды-эффекты собираются), а Бережливое производство для Высшего руководства (на порядки большие экономические эффекты от актуализации бизнес-модели (а она тоже может и должна быть Бережливой=эффективной), увы, не развивается. И это совсем не гуд....