Говорят, дьявол кроется в деталях. В переводе на язык бизнеса это означает, что великие компании могут появляться как в результате реализации прорывных идей, так и благодаря маленьким улучшениям. И если в «тучные годы» самый распространенный способ повышения конкурентоспособности – это инвестиции в новые технологии, то эпоха глобальной нестабильности, бесспорно, является временем расцвета философии производственной системы.
Благодарим Дирекцию по связям с общественностью ОК РУСАЛ за предоставление данного материала.
Лучший способ выкарабкаться из экономического кризиса – начать одну большую стройку или множество маленьких. Рузвельт, ставший президентом США в самый разгар Великой депрессии, именно так и поступил. Среди прочего он затеял строительство огромного количества автодорог. Когда магистрали были отстроены, вдоль них появились бензоколонки, станции техосблуживания, магазинчики – в общем, вся инфраструктура. «Чего-то не хватает», - подумали братья Мак и Дик Макдональды. И в 1940 г. открыли на одной из магистралей, ведущих от калифорнийского городка Сан-Бернандино обычную забегаловку, где начали продавать куриные крылышки, барбекю, салаты и бутерброды. Обычным оказался и оборот заведения – около $200 тыс в год. Братьям этой суммы показалось маловато и они принялись думать, как развить успех. Спорили долго, но в результате пришли к единому мнению. Первое: поддерживать качество еды. Второе: цены – они должны были быть не выше, чем у конкурентов. Третье: сервис. На кардинальном пересмотре этого показателя настоял Мак. Само расположение ресторанчика на оживленной магистрали диктовало, на взгляд Мака, непреложное условие: водитель, заезжая в ресторан, должен был насытиться чуть ли не так же быстро, как его машина – заправиться. Чтобы добиться этого, братья полностью пересмотрели меню и оставили в нем только то, что можно было бы подать за 1 минуту: то есть салаты, гамбургеры и напитки. Крылышки решено было оставить конкурентам.
Нововведение заметно ускорило процесс обслуживания клиентов, но братьям Макдональдам и этого показалось недостаточно: они решили полностью перестроить кухню и зал так, чтобы скорость приема заказов и подачи еды превысила все известные на тот период времени нормы. Для этого Дик и Мак почти два года провели на теннисном корте. Но не за игрой в теннис: они упражнялись в рисовании. С мелом в руках братья ползали по корту и пытались вычертить оптимальный план ресторанной кухни в натуральную величину. Дожди время от времени смывали какие-то детали, но братья скрупулезно их восстанавливали, попутно что-то улучшая. Когда план был готов, на «кухню» были приглашены повара. Побегав между нарисованными плитами, имитируя этапы приготовления пищи, они внесли свои рацпредложения. Со стороны все это походило на сумасшедший дом. Впрочем, таким же сумасшедшим оказался и результат. После перестановки оборудования в соответствии с нарисованным планом время обслуживания каждого клиента сократилось до 2 минут, что позволило увеличить пропускную способность ресторана и выручку в 5 раз!
«Сейчас много принято говорить о компаниях, которые совершили на своих рынках настоящие революции, - рассуждает Вадим Котельников, создатель крупнейшего англоязычного онлайн ресурса об инновациях «Ten-3 Business e-Coach». – И незаслуженно забывают о тех, которые добились ничуть не меньше успехов, внедряя небольшие улучшения в процессы производства или обслуживания. В итоге, такие компании тоже совершили перевороты в своей отрасли, задав новые стандарты и методы работы с потребителями. Однако пришли они к этому не с помощью «больших скачков», а путем постепенных изменений и трансформации самых, казалось бы, незначительных деталей. Но сейчас самое время вспомнить эти примеры. Ведь во времена экономической нестабильности именно такой метод повышения конкурентоспособности может считаться, пожалуй, самым эффективным».
Эксперт, пожалуй, немного лукавит: сегодня имена таких компания как Toyota и McDonald’s – лидеров, добившихся успеха и задавших новые стандарты качества – на слуху у каждого. Однако, действительно, они редко когда упоминаются в качестве примера успешного преодоления экономических кризисов с помощью небольших изменений. Между тем, философия, исповедуемая этими компаниями и носящая универсальное название «производственная система» (ПС) заслуживает самого пристального внимания в связи с ее способностью придать новый уровень конкурентоспособности бизнесу в эпоху глобальной волатильности. «Для нас кризис вообще благодатное время, - шутит директор по развитию производства компании РУСАЛ Дмитрий Бондаренко. – Ведь именно, когда ситуация на рынке складывается не в нашу пользу, руководство начинает по-настоящему понимать потенциал производственной системы». А потенциал, по словам Дмитрия Бондаренко, у нее, действительно, велик: в первую очередь, в области решения первоочередной задачи любого бизнеса, столкнувшегося с кризисными явлениями в экономике – сокращения издержек.
Еще в 2011 г. в РУСАЛе родилась идея, как сократить затраты на закупку техники для заводов, а параллельно – и количество потерь рабочего времени, возникающих в ходе производства. «Производство алюминия – тяжелый физический труд, - рассуждает Дмитрий Бондаренко. – И очевидно, что для него нужны различные виды вспомогательной техники, которые облегчают труд человека. Сейчас вся техника на заводах РУСАЛа постепенно устаревает, и мы так или иначе вынуждены ее менять. Вопрос был в том, как именно это делать. Можно было бы пойти по самому простому и очевидному пути – закупить новое оборудование у производителей. Но стоимость одного трактора, на минуточку, составляет 10 млн. рублей. В ситуации, когда цены на алюминий упали и заводы вынуждены экономить каждую копейку, мы понимали, что просто не можем позволить себе полностью обновить парк техники. Поэтому мы пошли другим путем: вспомнили, что еще в советские времена на некоторых заводах была распространена практика самостоятельной разработки некоторых видов техники. Решив использовать этот опыт, мы подключили специалистов группы ГАЗ, скрестили навыки ГАЗовский конструкторов со знаниями членов наших кайзден-команд, которые постоянно отслуживают ситуацию на рабочих местах и знают, что нужно для идеального протекания процесса. В итоге были разработаны оптимальные виды техники, которые нужны для выполнения наших производственных операций. Затем это оборудование по индивидуальным чертежам было произведено на «Брянском арсенале». Этот проект позволил нам одновременно уменьшить временные потери при производстве и сократить издержки на закупку техники почти в пять раз!».
Откуда такая экономия? Дмитрий Бондаренко приводит простой пример: раньше сырье для электролизера на заводах РУСАЛа подвозилось с помощью тракторов. Для этого оператор трактора должен был подъехать к электролизеру, развернуться, подать назад. Для каждого движения нужно было переключать скорости на механической коробке передач. На всю операцию уходили десятки минут. Подключив конструкторов с ГАЗа, кайдзен-команда Компании разработала модель тягача с вариатором: он создает плавный ход и сокращает время операций в разы. «На данный момент у нас разработано и производится уже четыре типа техники, которая предназначена именно для наших производственных операций, - рассказывает Дмитрий Бондаренко. – Все они позволяют снизить количество потерь при производстве, а использование лизинговых схем одновременно дает возможность существенно экономить на закупке этого оборудования. Таким образом, заводы не тратят дополнительные ресурсы и сокращают издержки, как того требует бизнес-план. В перспективе мы планируем создать эффект еще большей экономии за счет организации опытных производств техники прямо на территории заводов РУСАЛа. Здесь они будут создаваться и проходить испытания, а поточное производство будут осуществлять уже местные авто-производители».
Не секрет, что повысить свою устойчивость к экономической нестабильности бизнес может не только путем сокращения издержек, но и с помощью создания высокомаржинальных продуктов. В переводе на язык алюминщиков это означает «нужно развивать производство сплавов». Тем более, что на них в России и странах СНГ уже есть устойчивый спрос, который неуклонно растет. Однако мощности РУСАЛа по производству продукции с добавленной стоимостью так или иначе ограничены. Как их увеличить? В «тучные годы» можно было бы не то, что новое оборудование закупить, но даже построить новый завод. А что делать, если стоит задача и больше сплавов произвести, и не увеличивать инвестиционные бюджеты? На помощь снова приходит производственная система. «Вот есть у нас прокатный стан на ИркАЗе, где производится катанка, - приводит пример Дмитрий Бондаренко. - Его текущая производительность составляет 2700 тонн/мес. Стоит задача производительность увеличить. Но как? Скорость повышать нельзя, загрузку тоже. Подходим к процессу с точки зрения производственной системы и смотрим, какие есть потери. Нельзя ли их как-то сократить и тем самым увеличить выпуск? Для этого анализируем все операции, которые протекают в процессе производства катанки. Берем одну из них - скажем, переналадку. Это стандартная операция, которая должна проводиться 50 раз в месяц. Сейчас она занимает 50 мин. Спрашиваем себя: нормальны ли такие временные затраты? По-другому расставляем людей, используем какие-то средства механизации и в результате понимаем, что выполнять ту же самую операцию можно за 10 минут. Внедряем изменения в производство – и таким образом, высвобождаем 2000 минут рабочего времени в месяц, что дает возможность производить дополнительные 300 тонн катанки. А это, между прочим, 10% всего производственного объема стана! И такой эффект мы получаем только за счет улучшения одной операции. Потом начинаем смотреть, что еще мы можем улучшить. Берем, к примеру, ремонты. Два раза в месяц стан нужно ставить на планово-принудительный ремонт. Обычно эта операция занимала у нас 36 часов. А оказалось, что можно все то же самое сделать за восемь часов. Сократив временные потери при ремонте, мы даем возможность Компании производить больше сплавов без дополнительных инвестиций».
По словам Дмитрия Бондаренко, используя инструментарий производственной системы, РУСАЛу удалось в разы повысить производительность станов на БрАЗе, КРАЗе, ИкрАЗе и САЗе. Проекты по улучшению операций проводились только на тех предприятиях и том оборудовании, которое производит сплавы, катанку и цилиндры под заказ – то есть для уже имеющихся клиентов, спрос которых на высокомаржинальную продукцию РУСАЛа только растет. Такая стратегия «точечных ударов» - тоже из области философии производственной системы, считает Дмитрий Бондаренко. Она позволяет делать максимально эффективные шаги, способные принести пользу всей Компании, не распыляясь на другие проекты, отдача от которых пока неочевидна. Впрочем, в следующем году дирекция по развитию производства планирует запустить масштабный проект, который должен охватить все предприятия РУСАЛа. «Мы называем его «Выстраивание потока операций в электролизе», - говорит Дмитрий Бондаренко. И поясняет: - Вот есть электролизёры. На них выполняются операции. Сами по себе они уже стандартизированы. Вопрос в том, правильно ли организована последовательность операций? Скажем, можно ли после переустановки штырей сразу делать выливку? Или надо подождать? Долгое время все это делалось на уровне понимания старшего мастера, но это нигде не было прописано. Можно сказать, у нас было «ручное управление» производством. Мы же решили завести все операции в цикл. Для этого привязались к основной операции - переустановке штырей – и «подтащили» к ней все остальные, задав время цикла в шесть суток. В результате у нас выстроился четкий алгоритм, что за чем должно следовать и сколько времени занимать. В данный момент этот проект реализован на КРАЗе, ХАЗе и ВгАЗе. А в перспективе будет внедрен повсеместно. Какова отдача от него? Во-первых, стандартизация и повышение качества нашей продукции, стабильности производства, сортности. Во-вторых, экономия времени на каждую операцию и как результат – экономия электроэнергии. А для РУСАЛа повышение энергоэффективности – это одна из ключевых бизнес-задач на данный момент».
Между тем подход, культивируемый производственной системой позволяет решать не только сиюминутные задачи. «Сила этой философии в том, что она применима к любым бизнес-целям, - рассуждает Дмитрий Бондаренко. – А все потому, что производственная система основана на ценностях, которые остаются неизменными, независимо от динамики рынка. Это развитие людей и сокращение потерь. Причем оба эти процесса в рамках производственной системы взаимосвязаны». Директор по развитию производства РУСАЛа приводит такой пример: еще несколько лет назад в Компании появилась установка на то, что человека можно назначить на должность, только если он прошел школу производственной системы и подал несколько десятков кайдзенов. Поначалу сотрудники активно подавали рацпредложения, а около года назад их количество начало снижаться. «Мы стали разбираться, в чем дело, - вспоминает Дмитрий Бондаренко. – И выяснили, что проблема в сложности процессов внедрения идей. Ведь суть кайдзенов – в быстроте их реализации, чтобы человек сразу видел своими глазами результат своих улучшений. У нас же сроки внедрения кайдзенов доходили, бывало, до пяти месяцев, поскольку для реализации какой-либо идеи сотрудник должен был провести ее через множество этапов согласования. Предлагал он, к примеру, улучшить какую-то операцию с помощью использования нового инструмента. Инструмент нужно было закупить. Для этого требовалось заложить затраты на покупку в бюджет, согласовать его, провести тендер среди поставщиков. Людей такой подход демотивировал, потому что они не видели быстрых результатов своего труда. Чтобы решить эту проблему, мы организовали кайдзен-мастерские: небольшие команды на предприятиях, состоящие из конструктора, сварщика и слесаря. Выделили им бюджет и предложили сотрудникам заводов приходить со своими рацпредложениями именно туда. Теперь в кайдзен-мастерскую может прийти любой рабочий и изложить свою идею. Конструктор наложит ее на чертеж, а сварщик и слесарь помогут материализовать». По словам Дмитрия Бондаренко, практика кайдзен-мастерских быстро прижилась: теперь через такие команды проходят все кайдзены на КРАЗе, САЗе, ИкрАЗе, БрАЗе и ВАЗе. «Люди стали видеть, что их идеи внедряются в течение 1-2 дней, и количество поданных предложений резко возросло, - рассказывает директор РУСАЛа по развитию производства. – Эта практика позволила нам дать сотрудникам возможность расти и развиваться, повышать свой опыт в рамках производственной системы. Параллельно, конечно, возросла и экономическая отдача от кайдзенов: например, за первый квартал 2012 года только на КРАЗе кайдзен-мастерские принесли Компании около 2 млн. руб. прибыли. Но ни это самое главное. Гораздо важнее – люди. Они в рамках производственной системы вообще основной актив. Философия производственной системы позволяет компаниям добиваться главного: развивать людей, формировать кадровый резерв, формализировать и передавать опыт лучших сотрудников следующим поколениям. Ведь мы понимаем, что нынешний кризис – не последний. И наша задача – не просто выжить в текущей непростой ситуации, но и воспитать поколение будущих производственников и управленцев, которые смогут справиться с вызовами будущего. Производственная система – как раз тот инструмент, который позволяет нам решить эту задачу».
Анастасия Бибикова
