Предлагаем Вашему вниманию ответы Игоря Медведева, председателя комитета развития Производственной системы ОАО «КАМАЗ», на вопросы аудитории портала «Управление производством» в рамках проекта «Задай вопрос эксперту».
– Игорь Петрович, что в России сейчас является и может стать толчком для развития концепции ПС во всей промышленности? Что бы Вы посоветовали при внедрении ПС малым и средним предприятиям – стоит ли им вообще внедрять ПС?
– Скорее всего, в данном вопросе как ПС имеется в виду концепция бережливого производства (БП). Толчком в развитии БП во всей промышленности России может стать только государственная поддержка и активная пропаганда успехов внедрения инструментов бережливого производства через проведение целенаправленной политики по повышению качества и производительности отечественных предприятий. Государственная поддержка любой формы (инвестиции, кредиты или госзаказ) должна оказываться исключительно предприятиям с хорошо организованными, прозрачными процессами, способным производить качественную продукцию. В таком случае высокие требования государства к эффективности производственных систем станут стимулами для отечественных предприятий внедрять бережливое производство.
При внедрении БП я бы посоветовал начинать изменения с формирования лидеров, это должно стать условием возможности быть руководителем. А если вы начнете с навязывания новой системы рядовому персоналу и линейным руководителям, это вызовет только отторжение и противостояние персонала предприятия, так как он не видит вовлеченности руководителей.
– Какие ключевые факторы в конкретном цеху, проекте обеспечивали эффект от внедрения ПС?
– Повторюсь, это лидерство руководителей, их харизма и приверженность философии Лин. Обязательно наличие знаний инструментов бережливого производства, но все это не будет работать, если руководить не показывает личного примера и не применяет свои знания на практике.
– Если Вас поставить руководить полностью новым заводом не связанным с машиностроением, например, производство конфет и шоколада, с чего бы Вы начали, имея за плечами Ваш опыт?
– Всегда начинаю с формирования видения, определения целей и разработки стратегии. Это относится как к управлению предприятием в целом, так и к управлению развитием Производственной системы: не имея видения и ясных целей, нельзя объединить вокруг себя команду единомышленников, в лучшем случае вы получите группу подчиненных исполнителей.
– Игорь Петрович, в отличие от большинства отечественных компаний, КАМАЗ активно работает со своими поставщиками по передаче им наработанного КАМАЗом Лин-опыта. Чем это было вызвано? И существует ли соответствующая программа у КАМАЗа с целями и путями их достижения? И что уже удалось сделать?
– Безусловно, у КАМАЗа есть программа развития своих поставщиков. Несколько лет назад создана специальная структура – Отел развития поставщиков, сейчас это планомерная, целенаправленная работа. У нас есть много реализованных проектов по повышению качества поставляемой на конвейер продукции, был ряд интересных проектов организации поставок «точно вовремя». У нас есть проекты не только с поставщиками материалов, но и услуг, например, по заточке и восстановлению режущего инструмента.
Большое внимание поставщикам в Производственной системе КАМАЗ уделяется потому, что мы считаем их продолжением или, правильнее будет сказать, началом цепочки создания ценности для нашего потребителя.
Формулируя определение Производственной системы КАМАЗ, мы решили, что это совокупность бизнес-процессов ОАО «КАМАЗ», его поставщиков, товаропроводящей и сервисной сети, организованных на основе нового мировоззрения персонала на принципах бережливого производства, направленных на безопасное производство работ и удовлетворения потребителя. Как можно не говорить о поставщиках, если конечный продукт – грузовой автомобиль – на 50 процентов состоит из покупных деталей? Мы не можем улучшить качество нашего продукта или сократить затраты на его изготовление без улучшения процессов наших поставщиков – это совершенно очевидно, тем более что партнерские отношения и развитие поставщиков лежат в основе Производственной системы Toyota (TPS), то есть я хочу сказать, что это практически проверенный мировой опыт.
– И еще вопрос в продолжение темы работы с поставщиками. Расскажите, пожалуйста, о совместном проекте КАМАЗа и Северстали по созданию эталонной системы управления поставками. Юрий Клочков, первый заместитель генерального директора – исполнительный директор ОАО «КАМАЗ», в своем выступлении на VI Международном Лин-форуме «Эффективные процессы – высокая производительность» сказал, что это одно из наиболее крупных начинаний в данной области.
– Цель данного проекта – создать эталонную систему управления процессом поставок, позволяющую постоянно совершенствовать процесс, с целью снижения потерь и повышения качества продукции. Эталонная система означает, что мы в этом проекте отрабатываем новые схемы взаимодействия со всеми нашими поставщиками, в том числе совместную разработку новых продуктов, например в этом случае, металлопрокат из новых марок стали.
Проект получается очень интересным, сейчас он перешел из фазы анализа в фазу оптимизации реальных бизнес-процессов и системы взаимоотношений трех сторон: КАМАЗ, Северсталь, РЖД. Цели проекта очень амбициозные: мы планируем в разы сократить время доставки металла от производителя до станка. Реализация проекта идет в основном по разработанному плану, конечно, не без трудностей, но это технические рабочие моменты. Особо стоит отметить, что три крупнейшие в своих отраслях российские компании ведут конструктивную работу по оптимизации одного процесса, участниками которого они являются. При этом все специалисты, занятые в этом проекте, отлично понимают друг друга, а руководство трех компаний разговаривает на одном языке – бережливого производства. Считаю, что это хороший пример распространения Лин-философии в российской промышленности.
Такое удачное, на мой взгляд, взаимодействие стало возможным, благодаря использованию одного из ключевых принципов бережливого производства – «иди и смотри». Руководители и участники проекта с каждой стороны регулярно посещают производственные площадки, склады, отгрузочные и разгрузочные терминалы – все, что мы называем «гемба», или «место создания ценности», где мы обучаем и учимся друг у друга.
Принято решение о том, что главный руководящий орган проекта – Руководящий комитет – будет поочередно проходить у каждого участника проекта. Это очень дисциплинирует и способствует четкому соблюдению взятых на себя обязательств.
– В новостях КАМАЗа почти ежедневно упоминаются экскурсии по ознакомлению с опытом развития PSK для различных компаний, органов власти и ВУЗов. Вообще КАМАЗ в числе тех немногих в России, кто действительно открыто делится своим опытом: и в виде Лин-форумов, экскурсий, и публикаций в СМИ. Есть ли соответствующая цель в стратегии развития КАМАЗа, поставлена ли такая задача перед пресс-службой компании? Или это задача вашего комитета развития Производственной системы КАМАЗ?
– КАМАЗ в своей стратегии позиционирует себя как глобальная компания, а она по определению не может быть закрытой, конечно, в разумных пределах, так как существует понятие интеллектуальной собственности. Это один из базовых Лин-принципов, который мы используем в своей повседневной работе, – делись открыто, перенимай гордо! И если кто-то хочет считать себя Лин-компанией, то должен поступать именно так.
Мы никогда, никому не отказывали в просьбах посетить КАМАЗ и увидеть все своими глазами, кстати, и денег за это мы тоже не берем, хотя некоторые предприимчивые люди обращались к нам с предложения организовать платные экскурсии. Из-за большого количества желающих мы даже выделили специальный «день открытых дверей» – каждая вторая пятница месяца, теперь этот процесс организован и занимает гораздо меньше времени. Не смотря на то, что численность посетителей в один день ограничена, можно дать следующий или последующий месяц.
– Здравствуйте, Игорь Петрович! У меня к Вам два вопроса.
1) Насколько необходимо использовать японские методы? Может быть, лучше искать ассоциации с советской производственной культурой и развивать ее?
2) Насколько широко используются инструменты логистики в ПС КАМАЗ и какую долю они занимают?
– Давайте по порядку. Ответ на первый вопрос.
Я не считаю, что существуют какие-то специальные японские, американские или европейские методы. Если взглянуть на историю развития теории бережливого производства, то от японского Таити Оно вы дойдете до американских Деминга, Форда и Тейлора, а от них – до германского Мольтке и русского Суворова. Методы бережливого производства универсальны – в их основе лежит здравый смысл, но каждое предприятие уникально в своей корпоративной культуре, которая определяет особенности внедрения этих стандартных инструментов.
Что касается советской производственной культуры, то сейчас это очень модная тема, но я отношусь к ней скептически. Да, в советской промышленности было много полезного, например, японцы многое взяли у нас из этого периода: та же работа с персоналом, организация коллективов или производственных соревнований… Но главный недостаток советской производственной культуры – это ее идеологическая составляющая, в ней всеобщая занятость превалировала над эффективным использованием персонала, выполнение производственного плана над качеством и затратами. Я думаю, что здесь История уже расставила все по своим местам.
Ответ на второй вопрос. Логистика в ПС КАМАЗ занимает если не основное, то одно из первых мест. Скажу так: в логистике сосредоточена основная часть наших потерь, а значит – основной потенциал улучшений и развития. В то же время, если разбираться в корневых причинах проблем логистики, то их решения лежат не только в сфере организации, но и в сферах планирования, разработки нового продукта, работы оборудования, управления поставщиками и даже в организации рабочих мест.
– Игорь Петрович, интересует, насколько полно вы учитываете требования и желания клиентов (потребителей), когда проектируете новые продукты или усовершенствуете старые, а также при проектировании производственных процессов. Какие инструменты качества у вас внедрены? Что для вас является самым сложным в их применении?
– Могу Вас заверить, что ни один новый грузовик, ни одна новая модификация не разрабатывается на КАМАЗе без учета пожеланий клиента. Система менеджмента качества ОАО «КАМАЗ» сертифицирована по международному стандарту ИСО 9001:2008 и в настоящее время совершенствуется путем внедрения требований ИСО/ТУ 16949 и его руководств: APQP, FMEA, MSA, SPC, PPAP. Самое сложное в их применение – это изменить образ мысли людей. Стандарты можно написать быстро, но люди меняются медленно: здесь нужно терпение и настойчивость, чтобы перейти от формального к реальному исполнению этих стандартов.
К счастью, стандарт ИСО/ТУ 16949 в своей сути – это то, чем мы занимаемся в Производственной системе, внедряя инструменты бережливого производства, поэтому персонал хорошо подготовлен к этой работе.
– И еще. Действительно ли получается, применяя эти инструменты, выпустить максимально качественные продукты в оптимальные сроки? На сколько процентов сократилось количество рекламаций с тех пор, как в ПС стали применяться такие инструменты?
– Я бы вообще не говорил, что кто-то выпускает максимально качественный продукт в оптимальные сроки в отрыве от третьей характеристики продукта – цены. Это так называемый «магический треугольник» – взаимозависимые показатели: качество, сроки и затраты. Особенность его заключается в том, что, когда вы фокусируетесь исключительно на затратах, начинают страдать ваши внутренние процессы, что приводит к снижению качества в наиболее узких местах и увеличению времени цикла изготовления отдельных деталей. Для компенсации этих проблем придется увеличивать внутренние запасы, так как заказчик требует качественный продукт в установленные сроки. В результате затраты только возрастают.
Другое дело, если сконцентрировать свои усилия на качестве. Это позволит сократить запасы и сроки изготовления, затраты сами будут снижаться. Применяя инструменты качества, мы улучшаем все три показателя, но признать, что делаем максимально качественный продукт, – значит остановиться в своем развитии. Кайдзен – это процесс непрерывный.
Что касается результатов, то уровень рекламаций в этом году сократился в 1.6 раза по сравнению с тем же периодом прошлого года, а внутренние показатели дефектности DPV на 68 процентов, АРА – на 25 процентов.
– Сколько специалистов Вы лично воспитали за годы внедрения ПС?
– У меня есть команда из 20-ти специалистов, которая добивается результата. В процессе работы мы вместе обучаемся и развиваемся. За 5 лет уровень профессиональных знаний и навыков этой команды вырос на несколько порядков, и я рад, что под моим руководством у людей есть возможность профессионального роста и самореализации.
В 2012 году эти специалисты успешно завершили полуторагодичное обучение в международном KAIZEN-Institute. Эта организация – одна из признанных мировых лидеров в области Лин-консалтинга и обучения. Мы долго шли к тому, чтобы на КАМАЗе появились собственные высококлассные кайдзен-менеджеры. Обучение проходило параллельно с реализацией совместного с компанией Daimler проекта «Маяк» – самого крупного и сложного проекта за историю развития ПС КАМАЗ. В нем наши специалисты на деле подтвердили свою высокую квалификацию. Я думаю, что сейчас эта команда специалистов – лучшая в России в области Лин-технологий.
– На КАМАЗе уже «высвобождено 364 тысяч кв.м производственных площадей и 4450 единиц оборудования». Вот это да! Умели строить в Советском Союзе! А сколько еще надо высвободить, чтобы было полное соответствие с зарубежными конкурентами?
– КАМАЗ трудно сравнивать с зарубежными конкурентами, так как предприятие уникальное по сконцентрированным в одном месте производственным мощностям: литейные и кузнечные заготовки, механическая обработка, штамповое производство, сборочные производства двигателей, мостов, кабин, окончательная сборка грузовика – это так называемая глубина производства. Я не считаю, что это плохо, в этом мы, как ни с кем, похожи с нашим акционером – компанией Daimler.
Перед нами не стоит задача сокращать площади – это не самоцель. Есть задача по снижению постоянных расходов и повышению рентабельности бизнеса. Не забывайте, что, освобождая площади, надо понимать, что с ними дальше делать: продать, сдать в аренду или организовать новое производство – это уже вопросы стратегии. Например, КАМАЗ использует их для размещения на них совместных предприятий с зарубежными партнерами, и, конечно, нельзя не упомянуть созданный на площадях бывшего Завода запасных частей КАМАЗа Камский индустриальный парк «МАСТЕР». Это место, где наши поставщики могут разместить собственное оборудование и поставлять продукцию прямо на сборочный конвейер (расстояние около 2-х километров).
Там же создан оборудованный по последнему слову техники логистический центр «МАСТЕР», который многие наши поставщики используют как консигнационный склад, или для поставки материалов на свои локализованные производства. Но еще раз повторю, что для этого нужна стратегия – не только предприятия, но и государства, так как в нашем случае речь идет о формировании целого автомобильного кластера в Республике Татарстан.
– Как обстоят дела с внедрением ПС на «удаленных дочках» КАМАЗа – НЕФАЗе, других предприятиях в России? А на зарубежных сборочных заводах КАМАЗа и совместных предприятиях с зарубежными партнерами?
– Мы управляем процессами внедрения ПС КАМАЗ на дочерних предприятиях через постановку целей развития и систематические аудиты выполнения этих целей. За каждым дочерним обществом закреплены отдельные консультанты, которые оказывают им методологическую поддержку. Пока это не относится к зарубежным сборочным заводам КАМАЗа – это наша перспектива. На совместных предприятиях с зарубежными партнерами у нас другой формат взаимодействия: здесь мы нацелены на взаимный обмен опытом и обучение через реализацию совместных проектов.
– Сергей Когогин недавно сказал, что есть договоренность с Камской государственной инженерно-экономической академией Набережных Челнов (ИНЭКА) о перемещении на площадку ИНЭКА имеющейся у КАМАЗа учебной базы, в том числе и Корпоративного университета КАМАЗа. Зачем, если на самом КАМАЗе уже обучено принципам и методам бережливого производства 93 тысячи рабочих и специалистов ОАО «КАМАЗ»? Может, надо ИНЭКА переместить на КАМАЗ?
– ИНЭКА – это государственное высшее учебное заведение, которое изначально создавалось как кузница молодых инженерных кадров для КАМАЗа, поэтому у ИНЭКА и Корпоративного университета КАМАЗа по сути одно общее назначение. Сфера их ответственности значительно шире, чем обучение бережливому производству. С другой стороны, я убежден, что эффективно обучать бережливому производству способны только практики – и не в аудиториях, а непосредственно на производстве: человек, получивший эти новые знания, должен сразу использовать их в своей работе; это в одинаковой степени относится и к рабочим, и к специалистам, и к руководителям. Поэтому преподавание принципов и инструментов бережливого производства в ВУЗах должно быть с обязательной практикой на реальных производственных процессах, хотя бережливое производство как технология и методика – эффективно в сфере образования, особенно, инструменты бережливого производства в офисах.
– Сколько сотрудников у Вас на 100 процентов заняты только развитием ПС, сколько их получается на одну тысячу от общего числа?
– Сейчас в управлении развитием производственной системы КАМАЗ на 100 процентов заняты 63 человека при списочной численности около 44 тысяч работников; получается, что мы имеем одного специалиста по развитию Производственной системы на 700 работников предприятия. Но не забывайте, что у нас есть сотрудники, занятые в PSK от 20 до 50 процентов своего рабочего времени, их более трехсот человек.
– Прокомментируйте, пожалуйста, ситуацию с промышленным консалтингом в России. Когда мы дорастем до Германии? Наверно, у команды КАМАЗа есть все исходные стать лидером и в этом деле. Займетесь?
– В промышленном консалтинге продуктом, за который Заказчик готов платить деньги, являются знания и опыт высококлассных специалистов. Получается, что до Германии мы дорастем, когда наши знания и опыт дорастут до их уровня. К сожалению, таких специалистов в России пока очень немного.
Сейчас КАМАЗ готов оказывать консалтинговую поддержку исключительно своим партнерам: поставщикам, дилерским и сервисным центрам, крупным акционерам, например, предприятиям ГК «Ростехнологии», поэтому наша команда работает только в интересах КАМАЗа.
Возвращаясь к вопросу открытости предприятия, мы заинтересованы в продвижении философии бережливого производства во всей промышленности, даже можно сказать, экономике России. Поэтому по инициативе КАМАЗа была создана Межрегиональная Общественная Организация по развитию производственных систем на основе философии и принципов ЛИН, сокращенно – МОО «ЛИН». Мы приглашаем всех энтузиастов бережливого производства: экспертов, руководителей предприятий, специалистов, реализующих программы эффективности, преподавателей учебных заведений для обмена опытом и решения задач повышения конкурентоспособности экономики России.
Кстати, совсем недавно она стала международной – к нашему движению присоединился один из крупнейших производственных холдингов Республики Беларусь ОАО «Борисовский завод автотракторного оборудования». Для нас это очень радостное событие. Члены МОО «ЛИН», находясь в едином информационном пространстве, имеют широкий доступ к знаниям, накопленным КАМАЗом в процессе реализации успешных Лин-проектов. Помимо научной литературы, у них есть возможность знакомиться с уникальными учебными материалами и получать у наших специалистов любые консультации по вопросам теории и практики бережливого производства.
В МОО «ЛИН» учреждена премия Почетный знак «За лидерство в Лин». Участие в этом конкурсе – возможность не только отличиться, но и получить квалифицированную оценку экспертов, и что самое важное, определить верные пути дальнейшего развития собственной производственной системы.
– И еще. То, что КАМАЗ перенимает опыт у Daimler, видно по результатам. Как Вы считаете, у кого из российских компаний КАМАЗ может научиться чему-то новому?
– КАМАЗ перенимает опыт не только у Daimler – мы с удовольствием учимся у всех наших зарубежных партнеров, например, Cummins, CNH (Fiat), ZF. А что касается российских компаний, то у любого предприятия, исповедующего философию бережливого производства, КАМАЗ может научиться чему-то новому, пример – сотрудничество КАМАЗа, Северстали и РЖД.
В свое время мы активно изучали опыт ГАЗа, который очень нам помог на начальном этапе становления своей Производственной системы. Повторюсь, бережливое производство в России динамично развивается, у нас есть интересные предприятия, особенно средние, где уровень развития Производственной системы достаточно высок.
– Какая роль Сергея Когогина во внедрении PSK? Сколько времени в месяц он уделяет этой задаче?
– Можно сказать, что роль генерального директора во внедрении PSK является ключевой: он определяет важность и необходимость развития Производственной системы КАМАЗ, а также статус людей, которые этим занимаются. Генеральный директор в 2008 году издал основополагающий документ, с которого и началось развитие PSK– «Декларацию о Производственной системе КАМАЗ»; в ней закреплены главные принципы, и, что немаловажно, обязательства администрации перед работниками. Ежегодно генеральный директор устанавливает Цели развития ПС. Все это как раз та поддержка, которая позволяет нашей команде эффективно работать и получать результаты.
Сколько времени в месяц Сергей Анатольевич уделяет PSK, точно сказать не могу, потому что оперативное управление осуществляется его первым заместителем – исполнительным директором Юрием Клочковым, а он уделяет этому направлению очень много времени.
В конечном итоге для меня важно не сколько времени генеральный директор уделяет бережливому производству, а какие решения он принимает, и как они влияют на развитие Производственной системы КАМАЗ.
