Американцы славятся своим прагматичным подходом к производству. А чем в этом плане удивляют их русские? Что нужно сделать, чтобы сократить индустриальный разрыв между Россией и Западом? Взгляд на проблему – в интервью с Дмитрием Батуриным, исполнительным директором ОАО «Московский ЛРЗ».
– Дмитрий, у Вас за плечами более 12 лет опыта работы в американских промышленных компаниях. Интересна картина глазами очевидца. Тем более потому, что Вы прошли путь рабочего, мастера, начальника смены, цеха и в результате дошли до директора производства. Так что же такое американская производственная культура?
– Американская культура, действительно, преобладает в производственных взаимоотношениях всех участников процесса: будь то рабочий, линейный менеджер или президент компании. Она одна для всех.
Культура производства – это понятие, определяющее ступень развития организованности производства. В этом смысле 5S для культуры производства – один из начальных уровней, это как привычка чистить зубы по утрам и мыть руки перед едой.
На многих предприятиях трудятся иммигранты из стран Латинской Америки, Азии, Африки, и многие с трудом говорят по-английски, но, уверяю Вас, чистота и порядок на рабочих местах заставляют позавидовать. Готовность помочь решить какую-нибудь производственную проблему уникальная: стоит только приостановиться с озабоченным видом около станка и сразу услышишь: «Can I help you?».
– После России Вам трудно было адаптироваться к западным требованиям? Вы всегда были согласны с теми подходами, которые предлагались работникам разного уровня для решения стоящих перед ними задач? Инициатива там поддерживалась?
– Адаптация была быстрой и безболезненной, как действия солдата по Уставу в Советской Армии и работа по регламентам и инструкция. К хорошему быстро привыкаешь, я имею в виду – хорошо организованному производственному процессу. Как сказал мой американский наставник Деннис Макфарленд: «Российские люди – это чемпионы мира по решению авральных ситуаций. Мы же, американцы, циничные прагматики, предпочитаем четкие процедуры».
Инициатива и ее способы проявления в крупных корпорациях также носят четкий, регламентированный характер. Скажу откровенно, инициатива на американских предприятиях бывает наказуема.
– Какие стандарты характерны для американского производства? Могли бы вспомнить наиболее яркие примеры применения этих стандартов на практике?
– Наверное, наиболее корректное сравнение с нашими ГОСТами – это American Society for Testing and Materials (ASTM). ASTM поддерживает около 12 000 стандартов. Членство в организации открыто для любого, кто заинтересован в этой работе. Членами являются более 32 тысяч представителей от производителей, пользователей, непосредственных потребителей, правительств и академий более 100 стран мира. Следование этим стандартам добровольное, как и ISO. Также популярны GMP и AIB.
– Насколько гибко, с Вашей точки зрения, в западных компаниях выстраиваются отношения «руководитель-подчиненный» при решении производственных вопросов? Высок ли уровень формализации таких отношений?
– Очень высок! Работник, как правило, защищен контрактом, персональным или с профсоюзом, где расписано зачастую даже посещение туалетов и перекуров. Да, кстати, время перекуров не оплачивается и вычитается из оплаты. С другой стороны, если начальник обругал или накричал на работника, возможно моментальное – в этот же день – увольнение некорректного босса.
– При создании и развитии производственных систем мы, по понятным причинам, ориентируемся на лучший мировой опыт. Что бы Вы отметили в нем как лучшее? Что из этих решений Вы стали применять в своей практике?
– Всегда в работе использую Теорию ограничений (ТОС) – концептуальный управленческий подход, разработанный в 1980-х годах Элияху Голдратом. Это определенная методология управления коммерческими и некоммерческими организациями, в основе которой – поиск и устранение главного ограничения системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом.
Особенностью концепции является то, что, прилагая усилия к управлению очень малым количеством процессов, достигается эффект, намного превышающий такой результат, при котором идет одновременное воздействие на все или большинство проблемных областей системы сразу.
– То есть с ТОС прибыль генерируется быстрее…
– Да, именно. ТОС – философия управления, направленная на повышение скорости генерирования прибыли любого предприятия. Эта скорость всегда ограничена. Подход теории ограничений основан на том, чтобы выявлять это ограничение и управлять им для увеличения скорости генерации прибыли. Причем, ТОС проста и практична в применении. И это касается не только непосредственно производства, но и управления проектами (когда разрабатывается новая продукция или идет строительство), а также управления закупками и дистрибуцией товара.
– С 2008 года Вы работаете в России. Что снова привело Вас на родину? Как здесь начал формироваться Ваш опыт?
– Что привело меня на Родину? Наверное, возможность самореализации на более интересном и непаханом для экспата поле – поле реанимации СССР-овского промышленного производства. Говоря языком менеджмента, российский рынок для меня – это стратегия голубого океана. Да и, думаю, у нас не так много людей с опытом и знаниями «как надо из Америки и как нужно в России».
Мой российский опыт начался весной 2008 года. На тот момент состоялось сотрудничество с руководством предприятий, входивших тогда в непрофильные активы банка «Центр Инвест». Хочется выразить благодарность за доверие и поддержку руководству банка в лице профессора Высокова Василия Васильевича и кандидата экономических наук Высоковой Татьяны Николаевны. Благодаря им для меня открылись новые горизонты в России.
– Хотелось бы более подробно поговорить о вашем сотрудничестве с российскими компаниями. Насколько сложными и интересными стали для Вас проекты, которые стартовали в «Крона Груп» с Вашим участием? Как строилось взаимодействие? Возникали ли какие-то проблемы?
– Проекты с «Крона Груп» доказали, что американский подход к универсальности управления имеет право на существование. Он заключается не в узкой, а в широкой специализации тор-менеджеров. На западе ротация, например, из машиностроения в сервис или легкую промышленность – это обычное дело. До моего прихода в «Крона Груп» познания о производстве электрических машин и механизмов, стрелочных переводов и другой специфики железнодорожного спектра были лимитированы, что не помешало этой группе предприятий сделать значительные успехи в оптимизации затрат и увеличении производительности труда за период менее года.
Проблема всегда в одном – в отношении среднего звена менеджмента. Оно – отношение – всегда негативно к перемене бизнес-процессов и с этим приходится считаться. Требуется время, чтобы создать критическую массу последователей для реинжиниринга предприятия.
– Что осуществили в «Крона Груп»?
– На пяти предприятиях была введена поэтапная программа «Бережливое производство». Особо отличился Муромский стрелочный завод, где генеральный директор Хоружий Валерий Иванович был адептом передовых управленческих технологий.
На всех предприятиях сократилась численность персонала при повышении объема выполненных работ.
– На каком этапе оказалось сложнее всего и с чем это было связано?
– К сожалению, часто меняются цели и направления приложения усилий. Но это судьба проектантов. Задача своевременности поставок комплектующих всегда была на моих объектах наиболее сложной, так как задолженности перед поставщиками носили астрономический характер. Выстроить тактовую систему и сделать буферные запасы без денег не очень получается.
– По-вашему, как долго предприятия должны работать с консультантами, прежде чем отправиться в свободное плавание?
– Думаю, в зависимости от условий бизнеса, предприятию необходимо от шести месяцев до года упорной работы всего коллектива под руководством консультантов.
– Какие подходы к развитию производства (из своего западного опыта) Вы применяете на российских предприятиях?
– Конечно, ТОС, ЛИН, тотальный реинжиниринг всех бизнес-процессов.
– Какие плюсы российских предприятий при создании ПС и ведении проектной деятельности Вы бы отметили?
– Вертикально-диктаторская система менеджмента позволяет мгновенно получать результат, как говорят, – не рассуждая. Скорость исполнения просто изумляет: директор говорит подчиненному: «Это нужно сделать не сейчас, а вчера!». И все получается! Такого уровня реагирования на задание нет, наверное, нигде. Правда, ожидаемый результат начальная скорость выполнения задания не гарантирует.
– … а чего не хватает – где минусы?
– Деревянные солдаты Урфина Джуса хороши только для неквалифицированных работ. Уровень обучения наших линейных менеджеров отстает от Запада на десятилетия, эти пробелы необходимо закрывать.
Насколько собственники бизнеса в России заботятся о будущем предприятия, можно сделать вывод, взглянув на расходы по статьям: инвестиции в оборудование и обучение сотрудников…
– Сейчас, возглавив Московский локомотивно-ремонтный завод, какой проект Вы ведете? На какой период он рассчитан, какие задачи перед Вами поставлены? Может быть, на этом предприятии будут применены какие-либо нетривиальные методы на основе Вашего опыта?
– Это проект по выводу завода из кризиса. По материалам газеты «Гудок», итоги первого полугодия были более чем скромные – 0,3 миллиарда рублей убытка.
Задача – в кратчайшие сроки достигнуть точки безубыточности и затем поставить предприятие на рельсы прибыльности. Думаю, по итогам года сможем показать позитивный тренд, а к середине следующего – показать прибыль.
Мой нетривиальный метод реанимации убыточного или малодоходного предприятия состоит в комбинации нескольких классических технологий управления плюс собственные наработки.
– В целом, какую оценку Вы бы дали тому уровню производственного менеджмента, на котором находятся сейчас наши предприятия?
– С уверенностью могу сказать, что уровень производственного менеджмента на более чем 60 процентах промышленных предприятий России хромает и очень сильно. Но это дело поправимое, спасение хромающих – дело самих хромающих.
Стараюсь по мере сил передавать накопленный опыт. Так, например, в моей команде работают несколько талантливых студентов из Бауманки. Их руководитель, профессор Кузмичев Андрей Дмитриевич, может гордиться ими – вместе мы сделаем все, чтобы в ближайшем будущем они стали сильными менеджерами.
– Что бы Вы порекомендовали руководителям, привлекающим к сотрудничеству консультантов в области развития ПС?
– По моему опыту, в российских условиях необходимо вводить в руководство предприятия консультанта на вторую или третью руководящую позицию после генерального директора, например, на должность «исполнительный директор». Это гарантирует полный контроль и высокую исполнительскую дисциплину.
Подготовила Ольга Лазарева
