За свою историю человечество не раз оказывалось в ситуации, когда новая технология — будь то огонь, колесо, компас, электричество или нефтепереработка — коренным образом меняла облик окружающего мира. Очередная волна таких изменений началась относительно недавно, и на этот раз в роли движущей силы выступают цифровые технологии. Сегодня уже очевидно — от того, насколько успешно бизнес сумеет поймать волну, зависит его будущее процветание. «Сибирская нефть» попыталась разобраться, что означает цифровая трансформация для такой, казалось бы, консервативной отрасли, как нефтегаз.
Текст: Наталья Петрова, Иллюстрации: Алексей Столяров
Чтобы оценить эффект происходящих сегодня изменений, достаточно мысленно отступить в прошлое и вспомнить, как мы жили, работали и вели бизнес 10–15 лет назад. Аналитики, однако, утверждают, что это еще только начало процесса, и обещают деловому миру кардинальные перемены в ближайшем будущем. На верхних этажах корпораций хорошо чувствуют ветер перемен: в опросе генеральных директоров международных компаний, который регулярно проводит IBM, технологии вышли на первое место среди ключевых факторов бизнеса еще в 2012 году и с тех пор надежно удерживают это положение.
Эксперты отмечают, что опасность происходящих процессов в первую очередь в их масштабности и стремительности. Научно-технический прогресс никогда еще не проходил с такой скоростью — и эта скорость продолжает нарастать, оставляя все меньше времени на обдумывание, прогнозирование и подготовку. Сами изменения никогда прежде не были настолько всеохватывающими: оцифровка не обходит стороной ни одну область нашей жизни и рано или поздно цифры придут в каждую отрасль и в каждый дом. К тому же все предыдущие технологические прорывы касались материального мира, теперь же границы между материальным миром и виртуальным пространством стираются, смешивая воедино то, что всегда было надежно разделено. Как относиться к этим переменам? Чего ожидать от них и как действовать бизнесу?
Александр Дюков, председатель правления «Газпром нефти»: «Мы живем в особую эпоху — эпоху четвертой индустриальной революции. Эта эпоха оказывает очень серьезное влияние на мировую экономику. Мы прекрасно видим, как быстро возникают новые отрасли, как появляются и растут новые компании. Те игроки, которые ранее доминировали, вынуждены либо принять вызов развития цифровых технологий и пытаться ими активно заниматься, либо уйти с рынка. Если говорить о нефтяной отрасли, то мы, в отличие, например, от банковского бизнеса, не так зависимы и не так чувствительны к цифровой революции. Тем не менее использование цифровых технологий может дать компаниям определенные преимущества. Мы выбрали курс на глобальное технологическое лидерство, и одним из условий этого лидерства является эффективное, быстрое применение цифровых технологий».
На первый взгляд кажется, что преобразования случаются бессистемно и непредсказуемо. «Цифровой ледоход» начинается то тут, то там — одну отрасль затрагивает по касательной, другую переворачивает с ног на голову, под откос идут недавние лидеры рынка, а на первый план выходят компании, о которых еще год назад никто не слышал. Так, с развитием интернета медленно, но верно с рынка уходят печатные СМИ, уступая место электронным. Меняется не только способ распространения информации, но и жанры и форматы обращения с печатным словом. Рынок за рынком меняют и технологии мобильных приложений — автоперевозки, банковские услуги, туризм. На очереди ретейл, сотовая связь и даже рынки B2B, где также начали появляться мобильные приложения, заменяющие различные сервисные функции. Модель взаимодействия, предложенная в свое время Uber, сегодня стала нарицательной.
Волна различных цифровых технологий и связанных с ними преобразований накатывает за волной: интернет, социальные сети, большие данные, нейросети… Однако внимательное изучение событий и движущих их сил показывает, что за внешним разнообразием кроются общие универсальные черты, позволяющие говорить о том, что мы имеем дело с единым процессом. Этот процесс изменений все чаще называют цифровой трансформацией.
Образовательная платформа
Яркий пример внедрения платформенного решения внутри компании — Корпоративный университет «Газпром нефти». Это новая форма образовательных проектов, позволяющая сотрудникам не просто быть потребителями знаний, но активно участвовать в их создании. Предпосылкой к появлению Корпоративного университета стала, с одной стороны, потребность большого количества сотрудников в повышении своей квалификации, а с другой — колоссальный массив знаний и опыта, накопленный экспертами компании. Формат платформы предоставляет и тем и другим практически неограниченные возможности для взаимодействия за счет тотальной интеграции образовательного пространства.
В то же время Корпоративный университет проводит большую закулисную работу, чтобы обеспечить сервис надлежащего качества. Структурной основой этой работы служат факультеты и кафедры внутри них. Кафедра — это профессиональное сообщество, которое является ключевым инструментом сохранения и распространения знаний. Носители профессионального опыта и знаний могут выступать в рамках этого сообщества в двух ролях. Как эксперты они обеспечивают высокое качество обучающего контента и следят за актуальностью наполнения моделей компетенций, профилей, тестов и учебных программ. Как внутренние тренеры они разрабатывают и проводят учебные курсы. Одна из важнейших задач Корпоративного университета — вовлечь руководителей и носителей экспертизы в эту работу и помочь им усилить умения и навыки, которые нужны для ее выполнения. В настоящий момент в Корпоративном университете уже действует 21 кафедра и планируется открытие еще 9. Платформенный формат Корпоративного университета позволяет вовлечь в его работу тысячи экспертов, которые способны обеспечить образовательный процесс для десятков тысяч руководителей и сотрудников.
О каких чертах идет речь? Во-первых, рост количества соединений. Количество соединений возрастает каждый раз, когда какой-то элемент физического мира, прежде изолированный, оказывается подключенным к цифровому миру. Таким элементом может быть сам человек или какой-то из окружающих его предметов и устройств. Цифровыми стали телефоны, фотоаппараты, плееры — все они превращаются во вспомогательные устройства для связи человека с сетью. Холодильники и стиральные машины уже осваивают wi-fi. Мы имеем дело с интернетом вещей (Internet of things). Цифровая касса самообслуживания. Цифровая стойка регистрации. Цифровой код на музейном экспонате. Само по себе возникновение соединений — явление не новое, новизна в бурном росте их количества.
Каждое действующее соединение становится источником информации для цифрового океана. Эта информация была рассеяна в физическом мире, но с новым подсоединением она влилась в общий информационный массив. И взрывной рост соединений приводит к взрывному росту количества доступной информации. Иными словами, мы копим большие данные (big data).
Доступная информация, в свою очередь, открывает неведомые доселе возможности взаимодействия. Сегодня стратегия игры баскетбольной команды может строиться не на опыте тренера, а на машинном анализе бросков и поведения на поле игроков соперника. Используя big data, Amazon анализирует тончайшие нюансы предпочтений своих клиентов и делает им удивительно точные предложения. «Яндекс.Пробки», взаимодействуя с различными источниками, собирают информацию о ситуации на дороге и расшивают транспортные потоки.
В результате рост цифровой плотности — количества соединений, доступной информации и взаимодействий — перебрасывает между физическим и цифровым миром мост: цифровой мир все точнее отражает физический и, в свою очередь, начинает преображать его. Это влияние может быть прямолинейным, как в примере с баскетболом, магазином и городской навигацией, или более опосредованным. Увеличение цифровой плотности в какой-то момент перерастает в качественные изменения окружающей среды, в которой существуют люди и бизнес.
В «Газпром нефти» феномен роста цифровой плотности уже успешно используют для повышения эффективности бизнеса. Так, еще в 2012 году в компании была запущена программа «ЭРА» («Электронная разработка активов»), нацеленная на развитие автоматизации в разведке и добыче. Геологическая информация обо всех месторождениях компании аккумулируется и анализируется в собственной информационной системе GeoMate, а в программе «Шахматка и техрежим» хранится информация со скважин и формируется технологический режим их работы.
Внедрение различных IT-решений немедленно принесло свои результаты — в компании кратно увеличилось количество информации, касающейся геологоразведки, разработки месторождений, эксплуатации скважин и т. д. Сегодня для результативной обработки данных сейсморазведки и построения гидродинамических моделей «Газпром нефть» обращается уже к помощи суперкомпьютера Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого. Такие мощности нужны, чтобы извлекать пользу из колоссального количества разнородных и малоструктурированных данных, получаемых при изучении сложных запасов.
Константин Кравченко, начальник департамента информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций: «Очень важно понимать, что цифровая трансформация — это не замена одной технологии на другую. Цифровая трансформация — это в первую очередь изменение модели управления бизнесом, изменение бизнес-процессов, перестройка модели организации и ведения дел в компании, причем в случае с нефтегазовыми компаниями речь идет о трансформации всех направлений ее деятельности — разведки, добычи, переработки, сбыта и корпоративного управления. Поэтому, для того чтобы такие масштабные преобразования были выполнены, требуется выработка стратегии цифровой трансформации. От отдельных инновационных инициатив и проектов мы должны перейти к единому поэтапному плану перехода на цифровую экономику. И такая работа в «Газпром нефти» уже ведется».
Другой пример активного практического использования возможностей, которые несет с собой идея цифровой трансформации, — анализ информации с применением машинного обучения — искусственного интеллекта. Ежедневно с добывающих активов «Газпром нефти» поступают большие объемы данных — эксплуатационные скважинные замеры (дебит жидкости, нефти, обводненность продукции, значения забойного давления), исследования физических характеристик пласта и добываемой жидкости. В то же время в силу разных причин эти данные могут быть не всегда корректны или полны и их анализ может привести к неверным выводам о текущем состоянии скважин или месторождения в целом и в конечном итоге повлиять на принятие решений, касающихся разработки. Такими решениями могут быть проведение гидроразрыва пласта или ремонта скважины, бурение боковых стволов или применение третичных методов повышения нефтеотдачи.
Задача искусственного интеллекта в этой ситуации — находить ошибки в данных и доопределять отсутствующие значения, тем самым повышая качество информации, выявлять новые, не замеченные ранее закономерности, ускорять сам процесс анализа. Только машине под силу проанализировать каждый мегабайт данных, интегрировать разнородные данные, учитывать различные закономерности при построении прогнозов. Сегодня специалисты Научно-технического центра «Газпром нефти» совместно с Инжиниринговым центром МФТИ начали разработку алгоритмов для обучения машин соответствующим навыкам. В перспективе — создание полноценного интеллектуального помощника для специалиста-разработчика.
Количество различных элементов, подключенных к интернету
У цифровой трансформации есть масса симптомов, которые можно условно объединить в три группы. Во-первых, происходит изменение менталитета конечных потребителей, которое уже получило название консюмеризация. Смысл перемен в том, что специализированные IT-технологии все больше становятся доступны массовому пользователю. В свою очередь, пользователи пытаются использовать в офисе «домашние» технологии, не задумываясь над их безопасностью. За полтора десятилетия технологический акцент существенно сместился из бизнес-сегмента в потребительский сегмент: если в начале тысячелетия лидерами были такие технологические компании, как Microsoft, Cisco, IBM, работавшие прежде всего с бизнесом, то теперь на ведущие позиции вышли Google, Apple, Facebook, ориентированные на обычного человека в самом конце цепочки. Люди массово получили первоклассный цифровой опыт — и их ожидания и стиль поведения кардинально изменились. Человека, который вчера вместе с сыном провел видеосъемку своего района айфоном с квадрокоптера, не устраивает мобильное банковское приложение с интерфейсом как у банкомата или прежняя простая схема «заплатил — заправил — поехал» на АЗС — он хочет получить что-то большее, что-то, что отвечает остальному его опыту. В то же время, если человеку нужно на работе отправить файл большого объема или срочно связаться с кем-то, он не задумываясь воспользуется файлообменом в сети или мессенджером. Эти тенденции бизнес должен учитывать, чтобы не настал момент, когда компания будет казаться допотопной не только клиентам, но и собственным сотрудникам.
Центр управления эффективностю
В июне 2017 года в Санкт-Петербурге открылся Центр управления эффективностью нефтепереработки и сбыта (ЦУЭ) «Газпром нефти». Стратегическая цель этого уникального для отрасли проекта — построение единой цифровой платформы управления эффективностью цепочки добавленной стоимости — от поступления нефти на нефтеперерабатывающие заводы до реализации нефтепродуктов конечному потребителю. В работе центра используются современные технологии анализа данных, методы предиктивной аналитики и big data.
Принцип работы ЦУЭ построен на интеграции различных систем управления цепочкой добавленной стоимости, организации свободного и непрерывного обмена данными между ними и использовании методов предиктивной аналитики по таким параметрам, как спрос на нефтепродукты, надежность оборудования, качество нефтепродуктов, экологический мониторинг, энергоэффективность и др. В режиме реального времени 250 000 датчиков и десятки систем транслируют информацию в ЦУЭ со всех активов компании, входящих в периметр блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти».
В рамках работы центра продолжается формирование точных инженерных моделей технологических установок — цифровых двойников активов, которые позволят перейти к проактивному управлению надежностью, безопасностью и эффективностью работы предприятий.
Еще один важный признак, что цифровая трансформация уже затронула ту или иную отрасль: демократичность конкурентной среды, которая достигается за счет снижения входного порога в бизнес и выражается в лавинообразном росте количества стартапов. Основатели многих стартапов выискивают небольшие ниши, где крупные компании плохо покрывают потребности клиентов, но при этом могут получить значительный доход. Они не обязательно соревнуются с «динозаврами» напрямую, но самим своим ярким существованием в выбранной нише формируют окружение, которое создает сильное конкурентное давление на традиционный бизнес. В такой консервативной отрасли, как нефтегаз, стартапы могут найти свое место, предлагая компаниям инновационные технологии, IT-продукты, решения в сфере управления бизнесом.
В тоже время демократизация бизнеса выливается в разнообразие используемых бизнес-моделей, причем это касается не только стартапов, хотя, несомненно, они задают здесь тон. Расширить или изменить свои способы взаимодействия с клиентами может любая компания, независимо от величины и сферы деятельности. Яркий пример нового подхода — платформенные решения. Одними из первых эту модель воплотили в жизнь Google и Apple, затем появились сотни потребительских платформ. Теперь пришло время промышленных компаний. В России развитием платформенных производственных систем занимается, например, Mail.ru Group. Холдинг уже вышел на рынок промышленного интернета вещей (industrial Internet of things, IIoT), запустив платформу Tarantool IIoT, которая позволяет собирать данные с датчиков на предприятиях и пересылать их для анализа в дата-центры.
Платформенные производственные системы позволяют по-новому выстраивать управление бизнесом, повышать производственную эффективность и оптимизировать всю цепочку добавленной стоимости. В «Газпром нефти» такой платформой стал недавно открывшийся Центр управления эффективностью в блоке логистики, переработки и сбыта (см. врез).
В то же время крупные промышленные компании и сами могут принимать активное участие в создании платформ как бизнес-моделей для взаимодействия различных представителей бизнеса — создателей технологий, провайдеров услуг. Так, «Газпром нефть» уже активно выступает заказчиком инноваций, одновременно привлекая к их созданию и научные организации, и производителей оборудования. В частности, компания реализует проект «Создание комплекса отечественных технологий и высокотехнологичного оборудования разработки запасов баженовской свиты». Этот проект можно считать прообразом платформенной модели взаимоотношений между всеми участниками рынка. Для участия в нем приглашаются различные научно-исследовательские институты и промышленные компании. А системную отработку и испытание новых отечественных технологий предполагается проводить на базе Центра разработки технологий добычи ТРИЗ, который «Газпром нефть» создает на территории Ханты-Мансийского автономного округа вместе с администрацией ХМАО — Югры.
Сбытовая платформа
Цифровая трансформация может дать существенные конкурентные преимущества для сбытового блока «Газпром нефти». Сегодня в компании создается цифровая сбытовая платформа. Она позволит тонко и точно настраивать продуктовое и сервисное предложение под каждого клиента в любом из каналов сбыта, быстро создавать и выводить на рынок новые продукты и сервисы, предоставлять потребителю моментальный доступ к необходимому решению — будь то договор на управление АЗС, контракт на поставку топлива или поручение на доставку заказа из интернет-магазина на конкретную станцию в конкретное время.
Иными словами, компания обеспечит себе лидерство на рынке конечного потребителя, в том числе и в B2B-сегменте, за счет использования накопленного знания о своем клиенте, организации эффективной сквозной логистики и способности органично интегрировать в собственное клиентское предложение возможности партнеров из любых других отраслей. IT-решения по этим трем направлениям и составят основу архитектуры цифровой сбытовой платформы. Детализация конкурентных направлений для формирования конкретных IT-проектов ведется в рамках разработки цифровой стратегии дирекции региональных продаж. До конца года разработка стратегии будет завершена и начнется реализация технологической компоненты платформы. Параллельно прорабатываются изменения в организационной модели дирекции, необходимые для формирования бизнес-составляющей цифровой сбытовой платформы.
С ростом цифровой плотности меняются ключевые компетенции бизнеса, которые обеспечивают само его существование — позволяют создавать ценность для клиента и монетизировать созданную ценность. Возникновение одних и отмирание других ключевых компетенций нельзя назвать чем-то новым: когда-то появление автомобилей обесценило навыки управления лошадью, но создало потребность в навыках управления автомобилем. В наше время с появлением навигатора стал менее полезным навык ориентирования в городе — зато выросла ценность навыка обращения с цифровыми устройствами. То же самое происходит и на уровне организаций и отраслей. Однако и людям, и организациям бывает очень трудно отказаться от своих отшлифованных до блеска компетенций, когда в них отпадает потребность.
Изменения в ключевых компетенциях влекут за собой реструктуризацию индустрии, появление новых бизнес-моделей, организационные изменения. Цифровая трансформация бизнеса — развитие способности создавать и нарабатывать новые компетенции, которые делают бизнес успешным в обстановке постоянных и масштабных изменений. Медиа, ретейлеры, IT-компании, банки столкнулись с описанными явлениями в полный рост. Промышленность находится в стороне от центра событий, но те, кто чувствует себя в безопасности, занимаются самообманом: первые отголоски цифровой трансформации доносятся и сюда. По мнению экспертов, в цифровом будущем для компаний из нефтегазовой сферы на первое место выйдут компетенции, связанные с инновационным развитием, разработкой новых продуктов, развитием новых рынков. В то время как рутинные функции будут все больше отдаваться на откуп роботам, востребованными останутся знания, связанные с геологоразведкой, анализом данных, управлением надежностью и эффективностью компании.
