Как изменился за последнее время портфель активов «Т Плюс», и как он может измениться в будущем, рассказывает директор по развитию Виталий Аникин.
Виталий Аникин, директор по развитию «Т Плюс»
Благодарим редакцию газеты «Территория+» за предоставление данного материала.
- Виталий Владимирович, стратегия развития компании от 2013 года предусматривала реструктуризацию портфеля активов и продажу ряда объектов генерации. Как определялся перечень «лотов»? Какие активы в него входили? И что из запланированного удалось сделать?
- В нашей стратегии достаточно четко сформулированы принципы, по которым объекты попадают в категорию «нецелевых». Если совсем просто, то это активы, у которых мы не видим перспектив развития. Наша основная задача — повышать стоимость компании, а по ряду объектов, которые нам «достались» от РАО ЕЭС потенциал такого роста существенно ограничен. Но в то же время часть этих активов имеет гораздо большую стоимость в руках потенциальных покупателей (в основном это заводы, которые находятся в непосредственной близости к ТЭЦ) за счет синергетических эффектов с их основным бизнесом. Учитывая это, мы сформировали список из 13 электростанций и одного проекта ДПМ, которые предполагали продать в течение 5 лет. Из ранее запланированного в течение трех лет мы смогли реализовать более 10 объектов, включая два объекта ДПМ.
- Какой эффект получила компания от продажи активов?
- Эффект от реализации активов складывается из нескольких показателей: это и непосредственно деньги от продажи, и предотвращение убытков, и перераспределение высвободившихся средств на важнейшие целевые активы, а также снижение кредитной нагрузки компании. Конкретные финансовые результаты мы готовы будем озвучить позднее – не все расчеты с покупателями закончены. Могу лишь сказать, что мы продали почти 1250 МВт установленной мощности.
- Как проходила подготовка сделок по продаже активов?
- Пожалуй, это предмет нашей особой гордости. Все сделки происходили при отсутствии формализованных приказов. Сформировалась рабочая группа, в которую вошли представители моей дирекции, корпоративного блока, наших филиалов, а также юристы. Эта группа и готовила все сделки – никаких юридических и консалтинговых компаний со стороны мы не нанимали. Для справки: комиссия за организацию подобных сделок в России со стороны подрядчика составляет 1,2-4,5% от суммы сделки. Таким образом, в компании сейчас сформирована приличная компетенция в области M&A.
Каждая сделка – это отдельный мозговой штурм. Основная сложность – придумать, почему конкретный объект у нас должны купить и купить дорого. Фактически мы каждый раз учились думать как покупатель и предлагали ему стратегию, придумывали будущее. В одном случае крупная металлургическая компания была заинтересована в собственной генерации. Мы доказали, что приобрести станцию у нас будет в три раза дешевле, чем строить собственную котельную. Был объект, который мы продавали как ядро будущего химического кластера. Нам удалось убедить коллег, что собственная электростанция – это гарантированное подключение к энергетической инфраструктуре и другой уровень надежности.
- Какую сделку вы назвали бы самой интересной?
- Пожалуй, продажу Нижегородской ТЭЦ. Эта сделка самая интересная и яркая по ходу проведения переговоров. Мы отдельно высчитывали себестоимость выработки электричества, анализировали энергоемкость производственных процессов покупателя, и что он может выиграть от покупки и еще очень многое другое. К тому же у покупателя была своя котельная – и мы считали, во что обойдется ее закрытие, то есть оценивали оптимизацию мощностей. Ну и конечно, мы вели переговоры и подписывали договоры до 3 часов ночи. Такое не забывается…
- Сколько времени занимает подготовка сделки?
- Поиск потенциального покупателя и выход с ним на переговоры – до месяца. Затем согласование порядка сделки – еще около месяца. Дальше проводится расчет эффекта. Но, как правило, мы приходим уже с какой-то идеей и начинаем ее продавать. Согласовываем все это еще месяц-два, а дальше все зависит от юристов. В общем, как показывает практика, сделка может занимать от 3,5 до 8,5 месяцев. В среднем – полгода.
- У продажи станций есть еще и социальный аспект.
- Совершенно верно. Тут очень важно понимать: мы станции продаем, а не бросаем (даже проблемные и убыточные). Хотя закон позволяет нам не продавать станции, а закрывать и передавать муниципалитетам. Для этого нужно за два года объявить о том, что этот объект убыточен – и все. Мы так ни разу не поступали. Может ли такое случиться в будущем? Не знаю, гарантировать невозможно. Но до сегодняшнего дня мы приводили на станцию нового собственника, кому эти ТЭЦ нужнее, и в чьи стратегии и бизнес-процессы они лучше вписываются, чем в наши. Кроме того, во всех случаях, нашим отдельным условием было сохранение характера взаимоотношений коллектива с будущим собственником и гарантии надежного теплоснабжения.
- Известно, что недавно одобренная стратегия развития «Т Плюс» подразумевает продолжение реструктуризации портфеля активов. Каковы параметры этой реструктуризации?
- Поскольку новая стратегия предполагает несколько сценариев, параметры, естественно, будут зависеть от выбранного сценария, что, в свою очередь, будет определяться ситуацией на рынке. Но важно отметить, что, помимо продаж, в стратегии перед нами ставятся задачи и по приобретению активов, расширению определенных видов бизнеса. Собственно, задачи такого рода ставились перед нами и раньше. Например, мы приобрели теплосети в Самаре, а в Екатеринбурге создали совместную компанию с муниципалитетом, были и другие сделки. Вот и в будущем мы планируем покупать активы и создавать СП. Если говорить в количественных параметрах, то количество объектов на продажу варьируются достаточно в широком диапазоне – от 6 до 15 объектов, а покупки – от 3 до 7.
- Речь идет о теплосетях?
- Подробно рассказывать о грядущих сделках я пока не могу. Скажу лишь, что это не только тепловые сети, но и генерация, а также расширение сбытового бизнеса – покупка гарантирующих поставщиков. В общем, работа в области слияний-поглощений обещает быть разнообразной.
Елизавета Штерн
