www.tnk-bp.ru 0 комментариев

На пути инноваций «ТБИнформ»

IT-компания станет центром экспертизы и интеллектуального капитала для ТНК-BP.

Сергей Медведев, генеральный директор «ТБИинформ»


Для меня совершенно очевидно, что Россия становится одним из главных мировых центров развития инноваций. Это признали ведущие мировые менеджеры во время сколковского саммита творцов инновационной экономики, поэтому, хотя у меня паспорт гражданина США, я отправился работать в Россию.

Я убежден, что в современных условиях успех и конкурентоспособность любого бизнеса определяют его инновационность, способность быстро осваивать и внедрять новые знания, перспективные технологии и бизнес-решения. Qui non proficit, deficit («Кто не идет вперед, тот идет назад»), говорили древние. На острие мирового научно-технического прогресса сегодня находятся IT-технологии. В современном бизнесе не обойтись без высокотехнологичных и наукоемких сервисов: они обязательно должны быть в арсенале любой передовой корпорации, если она хочет удержать свои позиции на рынке.

Ежегодно ТНК-BP инвестирует в IT-технологии свыше $200 млн. В 2006 году для повышения эффективности IT-сервиса была создана компания «ТБИнформ» (далее — ТБИ). За пять лет фактически с нуля была построена образцовая сервисная компания, которая обслуживает свыше 80 дочерних обществ холдинга и оказывает более 270 базовых услуг в сфере IT-инфраструктуры, проектной деятельности, бизнес-консалтинга, сервисной интеграции и поддержки бизнес-приложений.

Стратегия компании

Консолидация всех видов IT-услуг в одной компании — стандартная практика. Собственные инсорсинговые IT-компании есть у «Роснефти» (ООО «РН-информ»), у «Газпромнефти» (Информационно-технологическая сервисная компания), у «Лукойла» («Лукойл-информ») и других крупных промышленных компаний. Выделение сервисов в отдельную компанию, во-первых, способствует достижению эффекта синергии, а во-вторых, обеспечивает высокое качество услуг.

Я пришел в ТБИ в 2011 году, когда независимый аудит показал, что, несмотря на отличные показатели и высокое качество предоставляемых услуг, выгоднее приобретать базовые IT-услуги на открытом рынке у специализированных компаний.

В то же время аудит выявил, что услуги консалтинга, проектный менеджмент и обслуживание сложных корпоративных систем и приложений, таких как SAP, Directum, Retalix, OilInfoSystem (OIS), реализуются лучше рынка. В качестве сервисной компании ТБИ успешно решала все возложенные на нее задачи, но резервы для развития близились к исчерпанию.

Вначале руководство ТНК-BP имело планы полностью передать все IT-услуги на аутсорсинг. Но это было чревато потерей накопленного интеллектуального капитала, поэтому после долгих обсуждений было предложено не продавать, а трансформировать Компанию.

Собрав команду, я вместе с коллегами проанализировал внутреннюю и внешнюю конъюнктуру, и в результате была сформулирована стратегия, которая содержит три основных вектора трансформации ТБИ:

  • вывод максимального числа базовых услуг на аутсорсинг;
  • регионализация;
  • развитие консалтинга и проектного управления.

В декабре 2011 года высшее руководство Компании одобрило подготовленный план, согласно которому все базовые IT-услуги предстояло покупать с помощью тендеров на открытом рынке, а все услуги по консалтингу, развитию организационного потенциала в IT, выстраиванию бизнес-процессов, аккумулирующие интеллектуальный капитал внутри компании и тем самым повышающие ее ценность — осуществлять своими силами.

Идея вывести базовые IT-сервисы на аутсорсинг была вполне своевременна и обоснованна. Это общемировая практика. ТНК-BP — это в первую очередь Компания, которая добывает, перерабатывает, транспортирует и продает нефть и нефтепродукты. Образно говоря, в задачу офисных работников не входит самостоятельно изготавливать себе карандаши и ручки. Всегда дешевле и проще купить готовый конечный продукт у специализированного производителя. Это справедливо и для основных IT-услуг.

На мой взгляд, примером успешного вывода на аутсорсинг комплекса IT-поддержки может служить трехлетний контракт ТБИ с ГК Optima, заключенный в марте этого года. По итогам открытого тендера Optima взяла на себя обеспечение бесперебойной работы программно-аппаратных комплексов, спецоборудования, ПК и оргтехники 18 тыс. сотрудников ТНК-BP в Москве, Рязани, Саратове, Тюмени, Нижневартовске, Радужном, Нягани, Новосибирске, Новом Уренгое, Оренбурге и других регионах присутствия Компании. ТНК-ВР также отдает на аутсорсинг проведение регламентных, профилактических и ремонтных работ.

Ценность ТБИ — в том, что у нас есть накопленный опыт успешной работы и интеллектуальная база. Продав компанию, пришлось бы отдать и это золотое ядро. Я решил, что будет намного выгоднее его развивать и использовать самим. Оптимизация процессов нефтедобычи и нефтепереработки за счет использования новейших IT-технологий, стандартизации и автоматизации позволит ТНК-BP ежегодно экономить значительные суммы.

Я убежден, что залог успеха трансформации ТБИ — в достижении эффекта синергии, который возможен благодаря комплексному подходу. Он заключается в переходе от региональной модели управления к функциональной матрице, создании в регионах мощных мультисервисных центров, обеспечивающих дистанционную поддержку работы приложений и программных комплексов, а также в формировании квалифицированного кадрового резерва для Компании и создании специальных центров компетенций.

Организация матрицы

На уровне организационно-штатной структуры переход от региональной модели к функциональной матрице означает, что корпоративные функции являются централизованными, а не относятся к конкретным регионам, то есть за счет матричной организации, унификации документооборота и организации бизнес-процессов административно-управляющие подразделения не дублируют, а дополняют друг друга. Фактически функциональная матрица предполагает создание иерархичной и централизованной микрокорпорации вместо микрохолдинга, которым, по сути, является нынешняя региональная модель. Схематично матричная модель напоминает сетку, где горизонтальные оси — это регионы, а вертикальные — функциональные направления. Регионы пронизаны сверху вниз едиными функциональными вертикалями.

Очевидное преимущество функциональной матрицы — в том, что она может максимально реализовать эффект синергии. Управляющие органы и функции не копируют друг друга в каждом отдельном регионе, а работают на всех. Внутри сетки проще перебрасывать избыточные силы на наиболее востребованные направления. Модель требует четкого и эффективного взаимодействия лидеров регионов и функций на перекрестьях матрицы. И здесь не обойтись без широко используемой в корпорации технологии разделения полномочий RAPID. Функциональная матрица позволяет не только сократить издержки, но и внедрить центры компетенций. Центр компетенций — это команда, которая формируется из специалистов разного профиля под решение конкретных бизнес-задач. ТБИ внутри Компании — пионер по созданию центров компетенций.

Переход к функциональной модели управления подразумевает создание в регионах мощных мультисервисных центров. Удачным примером может служить наш центр удаленной поддержки SAP в Саратове. Первоначально планировалось разместить мультисервисный центр в Рязани. Но все перспективные кадры в радиусе 300 км, как черная дыра, засасывает Москва. Саратов же находится за тысячу километров от столицы, поэтому сила притяжения меньше, к тому же город имеет ряд преимуществ: красивые природа и архитектура, зелень, Волга, город очень уютный, но динамичный и молодежный, много студентов.

ТБИ сотрудничает с механико-математическим факультетом Саратовского госуниверситета и факультетом электроники и автоматизации Технического университета. Два года назад было решено основать центр поддержки SAP в Саратове, и сейчас в нем уже работает 75 молодых специалистов по этому направлению.

Наши перспективы

Для формирования кадрового резерва ТБИ разработала специальную образовательную программу. Лучшие выпускники саратовских вузов будут проходить строгий предварительный отбор за право начать учиться в центре SAP ТБИ. Требования к знаниям и личным качествам «абитуриентов» очень высокие. Ежегодно принимается всего 15–20 человек. Из них предложение работать получает только половина. Во время обучения выплачивается стипендия, равная средней саратовской зарплате. Стипендия увеличивается после каждой успешно пройденной аттестации. Программа стартует практически одновременно с выходом этого номера в свет.

В ТБИ мы стремимся создать для своих сотрудников максимально комфортные условия труда и жизни. Для молодых и ценных специалистов в Саратове в 2012 году запущена жилищная программа. Оформляя ипотеку, участник программы получает от Компании беспроцентную ссуду на уплату первичного взноса, и она может составлять от 30% до 40% от стоимости жилья. Если специалист отработает в ТБИ пять лет и более, то возвращать ссуду не придется.

Мы хотим, чтобы ТБИ стала узнаваемым брендом на рынке и привлекательным работодателем. Ориентируясь на внешнюю аудиторию, мы запустили сайт, который рассказывает о Компании, нашем производстве и клиентах, наших успехах и проектах. На сайте кроме общей информации размещаются вакансии, и это позволит напрямую адресовать кандидатам нашу потребность в квалифицированных и молодых специалистах. ТБИ открывает молодым специалистам хорошие карьерные перспективы. Многие студенты, пришедшие на практику, остаются у нас работать. За два года многие уже прошли путь от сервисных инженеров до проектных менеджеров и начальников отделов. ТБИ регулярно проводит региональные конференции молодых специалистов. На них молодые ребята представляют свои разработки, а компетентное жюри пристрастно их оценивает и выделяет лучших.

Трансформация ТБИ в самом разгаре. Наша конечная цель — из сервисной компании-подрядчика, обеспечивающего потребности бизнеса собственными силами, сделать мультисорсинговую компанию, эффективно управляющую как собственными ресурсами, так и субподрядчиками. После успешного завершения трансформации (предположительно в 2014 году) ТБИ станет системным интегратором, оказывающим ТНК-BP услуги высокого качества и самого широкого диапазона. Кроме того, ТБИ станет центром знаний, где аккумулируются знания о бизнес-процессах, решениях и технологиях для холдинга. Выработка полезного побочного продукта в виде интеллектуальной базы — это и есть инновационный путь развития. Инновационность предусматривает способность Компании быть структурно гибкой, быстро приспосабливаться к меняющейся обстановке и реагировать на новые вызовы.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство