Подробнее 0 комментариев

Анатолий Седых, ОМК: Мы должны научиться работать эффективно»

В ОМК в конце 2012 года также было принято решение о переходе на дивизиональную структуру управления. С чем это связано, и какие конкретно изменения произойдут в компании в ближайшее время, рассказал Анатолий Михайлович Седых. 

Благодарим пресс-службу компании ОМК за предоставление данного материала

Для крупных международных компаний с середины 80-х годов доминирующим стал дивизиональный тип структуры управления. Он предполагает деление компании на самостоятельные бизнес-единицы, которым передается часть или все управленческие функции. По оценкам специалистов, от линейно-функциональных структур к дивизиональным сегодня перешло большинство из 500 крупнейших компаний США. В ОМК в конце 2012 года также было принято решение о переходе на дивизиональную структуру управления. С чем это связано, и какие конкретно изменения произойдут в компании в ближайшее время, нашему корреспонденту рассказал Анатолий Михайлович Седых.

— Каковы основные итоги работы ОМК за 10 лет? Что из главного удалось сделать за эти годы, а что нет?

— Самый главный результат — это более 150 миллиардов рублей инвестиций. Знаковые проекты — реконструкция комплекса труб большого диаметра, строительство ЛПК и МКС-5000. Мы создали за эти годы мощную базу. ОМК сегодня — это одна из самых современных металлургических компаний мира! 

Наши конкуренты также активно занимались модернизацией. Но многие из них совершили ряд стратегических ошибок. Самая распространенная из них — покупка устаревших зарубежных активов. Это не могло не отразиться на показателях чистой прибыли: по итогам пяти лет она у наших конкурентов ниже, чем в ОМК. 

— Все эти годы инвестиции были залогом успеха развития трубных компаний. Что изменилось сегодня? Ведь трубная отрасль явно переинвестирована...

— Да, сегодня парадигма успеха поменялась. Мы работаем в секторе, где производится в основе своей стандартная продукция стандартного качества. При этом в трубной отрасли созданы избыточные мощности. И успех в этих условиях может гарантировать только более низкая по себестоимости продукция. А чтобы достичь наилучших показателей в этой области, необходима большая, кропотливая работа. Она требует от всех нас очень высокой дисциплины и слаженности. 

— Когда пришло это понимание?

— В принципе, мы поняли еще 2,5 года назад, что парадигма успеха поменялась. Именно тогда в компании был создан комитет по операционной деятельности. Его основная задача состояла в том, чтобы разобраться в сложившейся ситуации, а затем создать условия для ее коренного улучшения. Что мы увидели? 

Во-первых, большое количество уровней управления на предприятиях. На ВМЗ, к примеру, от семи до двенадцати. При оптимальном варианте 5-6 уровней. 

Во-вторых, бесконечные заседания и совещания. До 60-80 процентов рабочего времени руководители проводили на совещаниях, а не на производстве. Как следствие, на заводах были раздуты штаты руководителей. Административно-управленческие затраты вместо того, чтобы сокращаться, за последние пять лет в компании увеличились в два раза. При этом организационные и другие проблемы постоянно повторялись, а места возникновения проблем были отдалены от мест их решения. На низком уровне находилось выполнение ТОП-менеджерской функции в компании. Нередко управление людьми подменялось управлением проблемами. 

В результате все это привело к кадровому застою. Многие руководители однозначно не справлялись со своими задачами, но оставались при этом на своих местах. 

Причем, все эти проблемы были присущи всем уровням управления: производственным единицам, московскому офису, правлению, совету директоров. Анализируя сложившуюся ситуацию, я пришел к выводу, что для того, чтобы сохранить лидирующие позиции в отрасли, ОМК необходимо коренным образом изменить систему управления компанией, и эта перестройка должна затронуть все уровни. Но начинать реорганизацию лучше с верхних уровней управления. 

— Почему?

— Вы знаете, что с конца 2012 года все предприятия, входящие в ОМК, стали частными, т.е. их акции не торгуются на бирже. Таким образом, у нас появилась юридическая возможность устранить один из уровней управления — совет директоров. Никто не спорит, совет директоров — это очень важный и полезный орган в структуре корпоративного управления. Но в момент коренных преобразований его наличие привело бы к значительной потере оперативности при принятии решений по организационным изменениям. 

Кроме того, я лично хочу разделить с топ-менеджментом компании ответственность за успешность преобразований. У меня есть видение — какой должна быть компания и как к этому прийти. В связи с этим, я вышел к своим партнерам с предложением ликвидировать совет директоров. Значительная часть его полномочий передана правлению, которое я с первого февраля возглавляю. 

А наиболее важные стратегические решения будут приниматься на собрании акционеров. Таким образом, в компании на один уровень управления становится меньше. Это колоссальная экономия времени и значительное повышение оперативности. 

— Не приведет ли наличие в компании и президента, и председателя правления к дублированию функций, конфликту принимаемых решений?

— Очень важный момент организационных изменений как раз и заключается в том, что сферы ответственности председателя правления и президента теперь четко разделены. В сфере ответственности председателя правления будут находиться стратегические и системообразующие вопросы работы ОМК. Такие как:

  • организационная структура компании верхних уровней,
  • назначение топ-менеджеров и система их мотивации,
  • целеполагание,
  • стратегия компании,
  • формирование принципов и политики функционирования компании. 

В сфере ответственности президента находится вся операционная деятельность компании. Полномочия президента будут значительно расширены, так как он получит полномочия, которые ранее находились в компетенции правления ОМК. 

На мой взгляд, наибольшие проблемы у нас накопились именно в системных вопросах. С точки зрения оперативного управления ОМК достаточно хорошо управлялась. Понятно, что нет предела совершенству, но в целом в этой области было все неплохо. 

— Что вы относите к системным вопросам?

— Два года назад, по моему мнению, мы вошли в зону, когда нерешенные системные вопросы начали значительно снижать операционную эффективность компании. Это было внутреннее мое ощущение, потому что наши экономические показатели были существенно лучше, чем у наших конкурентов. И я благодарен моим коллегам и по совету директоров, и по правлению, что они разделили мое видение ситуации. 

Конечно же, понимание, что нужно делать и в чем наши проблемы, пришло не сразу. Поэтому прошедшие два года прошли не зря. Хотя, они были для всей нашей компании в моральном плане непростыми. Все понимали, что что-то идет не так, видели мое неудовлетворение работой команды, иногда даже переходящее в обычное человеческое раздражение. Я бы сказал, моральная обстановка среди руководителей высшего уровня была тяжелой. Все видели проблемы, но как их решить никто не понимал.

Одна из наших самых злободневных проблем — выполнение в срок заказов потребителей. Регулярно на заседаниях комитета по операционной деятельности мы слышали о срывах поставок. Для решения этой проблемы мы создали даже специальное подразделение — управление цепочками поставок. Но от этого результат не стал значительно лучше. Анализируя ситуацию, мы поняли, что наши продавцы и производственники работают между собой не как члены одной команды, имеющие единые цели, а, практически, как сторонние компании. Подобная ситуация сложилась и в других функциональных зонах. Яркий пример — транспортная логистика, в которой проблему разграничения ответственности между производственными площадками и коммерческим департаментом несколько лет не удается решить. 

— И в чем, на ваш взгляд, причины отсутствия конструктивного взаимодействия между подразделениями?

— Главная причина такого положения дел была в существовавшей функциональной структуре управления ОМК. Глобально — это существовавшее разделение сбыта и производства. За эти направления отвечали разные подразделения ОМК. 

Раньше, когда масштаб бизнеса был меньше, и была другая ситуация на рынке, это было оправдано. Сегодня же мы работаем в совершенно других условиях. Сейчас главная задача не экстенсивный рост, направленный на удовлетворение быстрорастущего спроса, а обеспечение высокого качества всей производимой продукции. А этого можно достичь только через тотальное повышение эффективности внутренних бизнес-процессов.

Мы поняли, что главной преградой на пути существенного повышения эффективности нашей компании является ее организационная структура. А именно, ее функциональный тип. 

— А можно уточнить: как и в чем конкретно проявлялись недостатки этой структуры управления?

— Функциональный тип организационной структуры имеет много преимуществ. Самые главные из них — четкость, экономичность и достаточно хорошая коммуникативность между подразделениями. Но все эти преимущества функциональной структуры превращаются в свои антиподы, как только она перерастает критические для нее масштабы, что и произошло в ОМК. 

Кроме того, в рамках функциональной структуры крайне затруднена подготовка руководителей высшего уровня. Это происходит, потому что в функциональной структуре особое внимание уделяется функциональным навыкам, а не общей эффективности. Как говорится, за деревьями леса не видно. 

В результате правление было перегружено не свойственными оперативными вопросами, размывалась ответственность, рождались иждивенческие настроения на производстве. Выход из сложившейся, на мой взгляд, критической ситуации заключался в переходе на дивизиональную структуру управления компанией. 

— В чем в таком случае состоят основные достоинства дивизиональной структуры управления компанией?

— Дивизиональная структура сохраняет все преимущества функциональной структуры, но нацеливает каждое подразделение на достижение общей эффективности. Дивизион — это центр прибыли. В рамках дивизионов мы объединили производство, технологию и сбыт. В ОМК сейчас сформировано семь дивизионов: дивизион железнодорожных колес, дивизион труб большого диаметра, дивизион нефтегазопроводных труб, дивизион Трубодеталь, дивизион АТЗ (Альметьевский трубный завод), филиал «Трубодеталь» в г.Чусовой, дивизион ОМК-North America. 

Таким образом, сохранив общий масштаб компании, мы поставили задачу сделать каждый бизнес в рамках дивизиона более мобильным, восприимчивым к внешним факторам. Переходя на дивизиональную структуру, мы создаем предпосылки для значительного увеличения нашей эффективности. Но, наверное, было бы наивно считать, что теперь все наши проблемы сами собой разрешатся. 

Дивизиональная структура предъявляет очень высокие требования ко всему руководству компании и, особенно, к руководителям дивизионов и правлению ОМК. Первыми, кому предстоит доказать, что они могут быть эффективными — это руководители высшего уровня. В новых условиях теперь практически все зависит от них самих, так как они теперь обладают всеми необходимыми полномочиями. Что касается правления, то перед ним сейчас стоит задача наилучшим способом провести реструктуризацию компании. Это громадная системная работа. 

— Какими полномочиями будут располагать дивизионы?

— Дивизионы будут отвечать за организацию производства, соблюдение технологии и сбыт. А управленческие ресурсы верхнего эшелона организации высвободятся для решения стратегических задач. То есть на сегодня задача выстраивания отношений с покупателями, организация процессов от принятия заказов до их исполнения — все это задачи дивизионов. 

— При линейно-функциональной структуре крайне затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям, когда руководители и специалисты разных управлений и дирекций просто не могут понять проблемы друг друга, говоря на разных языках, так и к вертикальным. Что планируется изменить в этом направлении?

— Да, сейчас крайне медленно принимаются решения, поскольку обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения. 

А качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей (они могут быть весьма компетентными), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена всегда есть возможность влиять на решения вышестоящих менеджеров в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри организации. 

Надеюсь, что в новых условиях и решения будут приниматься оперативнее, их качество изменится, а «ведомственность» отомрет.

— Но идеальных систем, Анатолий Михайлович, не бывает. Поэтому о рисках и сложностях, видимо, нужно думать уже сейчас.

— Мы о них, конечно, думаем и их анализируем. Это риски, связанные, прежде всего, с качеством наших руководящих кадров. Но я с оптимизмом смотрю на эту ситуацию. Сейчас дивизионы возглавили сильные, опытные руководители. Три наиболее крупных наших дивизиона объединены в Выксунскую производственную площадку (ВПП). Возглавляет сейчас ВПП Филиппов Сергей Викторович. С его приходом в компанию руководство ОМК значительно укрепилось. Мы приобрели недостающие, очень важные компетенции в области создания и внедрения производственной системы. Я считаю, что Сергей Викторович наиболее авторитетный специалист в стране в данной области. 

— Создание принципов организации производственной системы ОМК является одной из главных задач для нашей компании на сегодняшний день?

— Безусловно, от эффективности производственной системы зависит качество продукции, издержки производства и, в конечном счете, долгосрочная конкурентоспособность компании. Я вижу значительные резервы для нашей компании в оптимизации системы управления технологическим процессом. На Комитетах по операционной деятельности мы внимательно анализировали и сравнивали динамику наших показателей за последние два года, изучали бенчмарки. Для нас стал бесспорным тот факт, что с текущим уровнем аварийности на производстве и низкой технологической дисциплиной ОМК потеряет свои лидирующие позиции в отрасли. 

Требуется принятие кардинальных мер. Прежде всего, следует изменить внутренние производственные отношения: знания и творческий потенциал работников, непосредственно задействованных в технологическом процессе, становятся главным фактором эффективности. Необходимо поддержать и вовлечь старших мастеров, мастеров, операторов в постоянный процесс улучшения, обучить принципам производственной системы. При этом основная задача менеджеров на первом этапе состоит в создании условий, обеспечивающих позитивные изменения, чтобы в последствии сформировать среду, в которой каждый работник понимает, что улучшение — это часть ежедневного труда. 

— О роли управляющей компании постоянно идут дискуссии. Нередко на заводах рассуждают так: мы вполне могли бы успешно продавать свою продукцию и без Москвы…

— Здесь важно обойтись без крайних оценок. От решений, которые принимает управляющая компания, зависит очень многое. Это касается и стратегии развития компании, и эффективности нашего взаимодействия с крупнейшими партнерами. И многих-многих других вопросов. При переходе на дивизиональную структуру роль управляющей компании должна только усилиться, потому что топ-

менеджмент освобождается от необходимости постоянной координации деятельности различных подразделений. И в этих новых условиях управляющая компания, действительно, может сконцентрироваться на самых ключевых вопросах. 

— Как переход на дивизиональную структуру повлияет на командную работу?

— Командная работа — одна из сильных сторон ОМК и одна из наших высших ценностей. Командный подход нацеливает всех наших сотрудников на достижение главных, общих целей. К сожалению, в последнее время члены нашей команды и в Москве, и на местах стали путать командный подход в работе, хорошие трудовые взаимоотношения с нетребовательностью, необязательностью, стали бояться задавать друг другу неудобные вопросы. Это приводило и продолжает приводить к большим экономическим потерям ОМК. Но если убрать эти крайности, то командная работа и добрые рабочие отношения позволяют быстрее и эффективнее решать многие возникающие проблемы. 

Именно сейчас, в процессе трансформации, важно создать в каждом дивизионе рабочие команды. И здесь ключевое слово — рабочие. То есть работающие на общие интересы и цели дивизиона. 

У меня нет сомнений, что мы сможем в ходе реструктуризации создать условия для более эффективной и результативной деятельности всех наших подразделений. Уверен, что в новых условиях члены правления, президент, руководители дивизионов будут работать как единая команда, нацеленная на повышение эффективности работы ОМК в целом. По крайне мере, я сделаю для этого все необходимое. 

Кстати, одна из таких площадок для общения и обмена мнениями уже создана. Мы провели в 2012 году два заседания клуба директоров. Последняя такая встреча состоялась в декабре в Челябинске. В наступившем году работа клуба будет продолжена, в апреле мы планируем вновь встретиться в Выксе. 

Материал подготовил Александр Кастравец

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
От редакции портала - если тема повышения эргономики рабочих мест вам интересна, пишите в комментари... Практические советы по улучшению эргономики рабочего места от Schneider Electric
Просто детский сад на Камазе! Ллойд Добинс (о менеджменте): Но одна часть программы Деминга вряд ... Контроль качества: технологии личной ответственности на «КАМАЗе»
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”