Статья из архива альманаха «Управление производством».
Заметный вклад в развитие и распространение современных технологий управления производством внесли представители автомобильной, сталелитейной, станкостроительной отраслей, производители электроники и бытовой техники. Но в отношении TPM мировое лидерство удерживает Unilever – британо-нидерландский производитель продуктов питания, парфюмерии и товаров бытовой химии, поставивший цель поднять эффективность своего оборудования и качество ухода за ним на уровень мирового класса.
Подтверждением выдающихся успехов Unilever могут служить ежегодные награды, вручаемые ее предприятиям в рамках международной премии TPM Award. Что помогает компании год за годом демонстрировать такие выдающиеся результаты? Для достижения своих амбициозных целей руководство компании последовательно внедряет все элементы TPM на всех своих предприятиях. Рассмотрим для примера предприятия Unilever во Франции, Австралии и Англии.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
К внедрению TPM завод по производству средств гигиены в Компьене (Франция) подтолкнуло усиление конкуренции на рынке. Опираясь на опыт других предприятий Unilever, руководство компании решило придерживаться системного подхода к операционной эффективности и большое внимание уделяло запуску системы непрерывных улучшений, видя в ней возможность вовлечь всех сотрудников в работу по повышению эффективности.
«Чтобы соответствовать требованиям группы Unilever, мы должны быть уверены, что наш завод активно принимает и адаптирует инновации, которые предлагает рынок, – подчеркивает директор завода Бруно Лен. – Каждый день 7 дней в неделю с конвейера завода выходит более миллиона единиц продукции. Часть поступает в магазины Франции, но более 70% направляется на экспорт, поэтому для нас так важно соответствовать ожиданиям рынка и наших потребителей. Персонал нашего завода сравнительно молод, средний возраст сотрудников составляет 36 лет, и это придает нам большую мобильность и адаптивность».
Внедрение Всеобщего ухода за оборудованием на производственных линиях завода стартовало еще в 1995 году, но, несмотря на достигнутые успехи, бенчмаркинг среди предприятий группы, показал, что система работает не в полную силу и можно достичь еще более высоких результатов. Тогда были рассмотрены и другие компоненты TPM наряду с 5S, профилактическим обслуживанием и обучением, такие как автономное обслуживание, кайдзен, обеспечение качества и безопасности, офисный TPM.
«Мы все делали с нуля, и это было очень нелегко, – вспоминает Бруно. – Вместо привычного подхода «сверху вниз», мы сразу начали вовлекать весь персонал, и результаты увидели очень быстро».
Успех TPM предприятие видело в вовлечении в процесс повышения эффективности всего персонала. Чтобы яснее представлять себе цели, был разработан генеральный план поэтапного внедрения: сначала на производственных линиях, затем в отделе ремонта и технического обслуживания. Начали применяться новые показатели эффективности TPM, позволяющие более точно оценивать результаты, изменена планировка рабочих станций для большего удобства операторов. За каждым участком были закреплены ответственные сотрудники, которые в конце каждого триместра докладывали руководству о достигнутых изменениях. Эти шаги позволили передать персоналу ответственность за решение вопросов на местах, что положительно сказалось на их мотивации.
«Раньше работники регулярно спрашивали: «Что делать дальше? Каковы наши приоритеты?» Сейчас они представляют ситуацию на производственных линиях лучше руководства и принимают решения с позиции создания лучших условий выполнения заказа для клиента», – рассказывает директор завода.
На производстве принято использование специальных цветных ярлыков для обозначения проблемных зон. Красный ярлык означает «опасность» – оператор обнаружил неполадку, которая нуждается в срочном устранении. Желтый цвет означает «риск», зеленый – что ситуация исправлена и оборудование готово к использованию. Цветовая система помогает визуально различать приоритетные задачи, которые определяет сам руководитель группы.
«TPM состоит из деталей, которые, тем не менее, помогают сразу увидеть целостную картину, – поясняет Бруно. – Мы можем устранять источники проблем, вместо того чтобы постоянно бороться с последствиями».
Для минимизации потерь на компьенском предприятии Unilever активно используют возможности кайдзен. Для примера рассмотрим, как осуществляется кайдзен-проект на производственной линии шампуней и средств по уходу за волосами Dove. Специальный исполнительный комитет регулярно изучает поданные сотрудниками рацпредложения и при помощи диаграммы Исикавы принимает решение о том, какие предложения внедрять. Еще в самом начале запуска кайдзен-проектов были реализованы сотни предложений, что привело к экономии в 1 млн евро в год, преимущественно за счет сокращения потерь в области закупки и использования сырья и материалов.
«Сила кайдзен в том, чтобы приучить себя и сотрудников искать причины проблем, прежде чем предпринимать какие-либо действия по их устранению», – считает Бенедикт Садэн, руководитель проекта TPM. Например, стандартный проект по минимизации потерь в товаро-материальном потоке реализовывался с помощью проектной команды, состоящей из ответственного работника производственной линии, техника-механика, контролера от руководства, ответственного за управление запасами, стажера и руководителя TPM-проекта. Каждый четверг в 13-30 команда в течение часа обсуждала возможные пути реализации проекта. Особое внимание уделялось анализу причин проблем, чтобы задачи решались максимально комплексно. Для этого применялся метод «8 Почему». Затем команда систематизировала все ответы для определения истинных причин потерь и этапов производственного процесса, на которых они возникают. Для поиска решений применялся метод мозгового штурма.
«Мы стремились понять, откуда берут начало проблемы с материалами, оборудованием и предметами труда, и предложить проработанный план мероприятий по внедрению изменений, – вспоминает Бенедикт Садэн. – В результате произошло заметное сокращение потерь материалов и сырья, на некоторых производственных линиях – на 63%. Но и на этих результатах команда не остановилась, а продолжила проводить регулярный мониторинг процессов для дальнейшего сокращения потерь».
Дополнительной выгодой стало то, что остановки на линии производства Dove, которые раньше случались каждые 2-3 минуты, перестали возникать вообще. Главной причиной стало устранение источников потерь, благодаря чему проблемы не переходили с этапа на этап. Достигнутые успехи серьезно повысили мотивацию и удовлетворенность сотрудников своей работой.
«Работники очень горды своими результатами и с радостью делятся успехами со своими немецкими коллегами», – говорит Бенедикт.
Сегодня практически все типы работ по обслуживанию оборудования на производственных линиях Unilever Compiègne операторы могут проводить самостоятельно без отрыва от производства. Они же осуществляют постоянный контроль состояния оборудования с точки зрения аномальных событий, нарушения безопасности и потенциальных неисправностей.
«Раньше остановки на линии происходили постоянно, и, подсчитав их общую продолжительность, мы обнаружили, что теряем по три часа в неделю, – вспоминает Бруно Лен. – Так мы поняли, что ситуацию пора менять. Организационными методами мы сократили это время на два часа без ущерба для уровня технической безопасности. Наши показатели – 3382 дня без несчастных случаев».
В случае возникновения неисправности оператор сразу останавливает оборудование и по возможности сам устраняет ее причину или вызывает сотрудников ремонтного отдела. Кроме того на рабочих местах поддерживается система 5S, повышен уровень координации действий операторов и сотрудников техобслуживания. Было сокращено количество обслуживаемых операторами машин, чтобы повысить качество работы и дать работникам возможность сконцентрироваться на автономном обслуживании. Большое внимание уделяется вопросам обучения. Работники сами организовывают свой график обучения для повышения навыков в ремонте и обслуживании. «Каждого работника завода мы обучаем минимум 30 часов в год», – говорит руководитель внутреннего обучения Тьери Леду.
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для внедрения системы 5S вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S.
«Очень важно, чтобы все были вовлечены, делились своими идеями и вносили свой вклад в общее дело», – подчеркивает Бруно Лен.
Завод Unilever в городе Татура, Австралия, производит преимущественно жидкие приправы (соусы, кетчупы, томатную пасту), а также несколько разновидностей супов под такими марками, как Five Brothers, Bertolli, Rageletto, Chicken Tonight, Continental. Численность персонала составляет приблизительно 150 человек (численность колеблется с учетом найма сезонных рабочих).
Внедрение TPM стартовало здесь в 2000 году. На первых шагах упор был сделан на классический инструментарий концепции – обучение поиску проблем и потенциальных источников опасности или загрязнения в цехах. С помощью диаграммы «рыбья кость» TPM помогает верно охарактеризовать проблему: масштаб, место и время ее возникновения, источник и пути его устранения. Затем каждой проблеме присуждается ранг и уровень приоритетности.
Производство на заводе в Татуре связано с обработкой большого количества овощей и фруктов (часто свежих), а также других пищевых продуктов. Кроме того на заводе используются очень большие объемы воды – как ингредиент и как очищающее средство. Работа в пищевой отрасли ставит перед предприятиями высокие требования качества, а значит, они должны внедрять строгие системы контроля для соответствия этим требованиям. К примеру, после производства одной партии продукта линия должны быть тщательно убрана, прежде чем приступать к производству второй партии. Производство здесь связано с огромным потреблением воды и электроэнергии, что приводит и к весьма ощутимым потерям.
Благодаря использованию TPM завод Unilever смог определить источник и важность многих проблем, связанных с экологией и неэффективным использованием ресурсов. Приоритет проблемы определялся, прежде всего, величиной затрат и срочностью проблемы. Одной из самых приоритетных проблем стала недостаточно эффективная очистка линии, которая приводила к потерям продукта и повышению уровня загрязнения сточных вод. В результате снижалась эффективность работы и возрастали потери, биологическая и химическая потребность в кислороде (показатели эффективности очистных установок), тарифы на сточную воду, выплачиваемые государству.
Согласно TPM, когда серьезная проблема обнаружена (в данном случае попадание твердых органических продуктов в промышленные сточные воды), должна быть определена конкретная цель и план по достижению этой цели и устранению проблемы. Рабочая группа предприятия, оценив ситуацию, поставила цель достичь показателя биологической потребности в кислороде (БПК) равного 3 кг/тонна к следующему году и принялась за разработку плана.
Первым шагом стало исследование текущей ситуации («как было») на производстве: были определены все этапы процесса, в ходе которого часть продукта попадала в сточные воды. Постепенно круг поисков проблемных зон сузился до конкретных производственных линий, где чаще всего возникали проблемы. Для каждой линии и продукта был произведен расчет потерь, и в зависимости от размера потерь были расставлены приоритеты. Начав с самой затратной линии, рабочая группа провела мозговой штурм и совместными усилиями выработала оптимальное решение: внедрить внутреннюю систему очистки – пиггинг-систему, которая позволит снизить не только объем потерь продукта, но и объем используемой воды за счет того, что применяемые здесь скребки позволяют более эффективно очистить линию от остатков продукта. Раньше для очистки использовался поток воды под большим напором, что было слишком затратно и неэффективно.
Как только решение было выработано и ответственный за выполнение сотрудник назначен, был организован мини-урок одной темы (one point lesson), в ходе которого работникам рассказали об обнаруженной проблеме и ее устранении. Эта демонстрация должна была подтолкнуть работников к поиску решений их повседневных производственных проблем. Завершающим этапом стала разработка программы мониторинга для контроля эффективности работы новой системы очистки.
Решение проблемы выглядит достаточно простым, однако в действительности в процессе работы группа сталкивалась с определенными трудностями в реализации. Впрочем, это связано с самой сущностью TPM, которая требует всестороннего анализа ситуации и решения всех, даже мельчайших, проблем.
Несмотря на серьезную сумму, потраченную на установку новой системы, Unilever считает решение проблемы излишних отходов своим большим достижением.
Таблица 2. Итоги внедрения новой системы очистки на производственных линиях завода Unilever в Татуре.
| Показатель | Приблизительная экономия ($, в год) |
|---|---|
| Стоимость биологической потребности в кислороде (БПК) при очистке сточных вод | 5 000 |
| Общая стоимость потери продукта | 360 000 |
| Общая стоимость простоев | 200 000 |
| Сумма экономии | 565 000 |
| Стоимость реализации проекта | 1 100 000 |
| Срок окупаемости | 2 года |
Снижение БПК на 56 000 кг в год приносит экономию в размере 5 тысяч долларов. Устранение прямых потерь продукта (что включает в себя также рабочие ресурсы, сырье и оборудование) привело к экономии 360 тысяч долларов в год, а огромное сокращение времени, требуемого на плановую чистку оборудования, – еще 200 тысяч долларов в год. Так, общая сумма экономии составила 565 тысяч долларов в год. Окупаемость проекта: 2 года.
Инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства.
За четыре года британский завод замороженных продуктов Unilever сэкономил 10,4 млн фунтов стерлингов, обойдя даже средний показатель роста эффективности по компании – 22%. Секрет успеха – внедрение TPM как главного элемента World Class Manufacturing.
Предприятие в Лоустоне, являющееся крупнейшим предприятием, производящим замороженные продукты в Европе, в сущности, состоит из четырех заводов, поставляющих на рынок замороженное мясо, птицу, овощи и др. На 14 производственных линиях задействовано 950 человек.
Программа по внедрению TPM была запущена в 1998 году. «Мы поставили перед собой задачу выйти на показатели мирового класса по производительности, снизить потери и стать самым безопасным заводом в Европе», – рассказал Грэм Кук, генеральный директор завода.
Ключ к успеху руководство видело в таком важном компоненте TPM как обучение и развитие потенциала сотрудников. За его реализацию было решено приняться в первую очередь. Помимо тренингов по поиску потерь, автономному обслуживанию и уходу за оборудованием, руководство стремилось преодолеть устаревшую ментальность, строящуюся на иерархическом разделении «мы и они», которая мешала полноценному сотрудничеству менеджеров и рабочих, операторов и сотрудников техобслуживания. Для этого руководство первым шло навстречу сотрудникам и укрепляло отношения с коллективом, свободнее расширяя зону их ответственности и вовлекая в процесс принятия решений. За прошедшие годы было присвоено 1500 квалификаций, получивших подтверждение со стороны международных организаций.
«Мы ушли от политики «я управляю оборудованием, а ты проводишь техобслуживание». Теперь мы отталкиваемся от философии «я управляю, я ремонтирую, я улучшаю, – поясняет Грэм Кук. – Все дело в совершенствовании производственной линии, а не устранении проблемы, когда она возникает».
Вторым не менее важным вложением стала для Unilever автоматизация некоторых производственных операций. Новое оборудование позволяет создавать 110 разных видов упаковки, чтобы удовлетворить требованиям крупных оптовых покупателей, к примеру, супермаркетов Asda и Tesco.
Результат не замедлил себя ждать. Уровень общей эффективности оборудования предприятия находится на уроне 84%. Экономия за четыре года составила 10,5 млн фунтов. Не менее серьезный прогресс был достигнут в области безопасности: завод был удостоен внутрикорпоративной золотой медали за улучшение безопасности на 90% за шесть лет.
«Мы достигли показателя 1 миллион часов без аварий и несчастных случаев, и уже на пути преодоления второго миллиона», – с гордостью заявляет генеральный директор компании.
Успехи предприятия не остались незамеченными: завод получил несколько престижных наград: международную TPM Awards несколько лет подряд в нескольких номинациях, почетные титулы «Фабрика года» и «Лучший производитель продуктов питания» в Великобритании.
Успешный опыт Unilever будет близок и любому предприятию пищевой промышленности России. При разных экономических условиях, масштабе производства или объему экспорта – они применяют аналогичное оборудование и аналогичные технологии. Потенциал для повышения эффективности оборудования в пищевой отрасли российской промышленности огромен, и Unilever сегодня может служить отличным примером того, как должно быть организовано современное производство продуктов питания.
Текст: Наталья Коношенко
Материал подготовлен на основании данных:
