0 комментариев

ТРМ на ОАО «Большевик»

В настоящей статье выделены основные события, сопровождавшие развертывание системы Общего производительного обслуживания оборудования в Дирекции по поставкам ОАО «Большевик» (кондитерская фабрика, Москва).

Развертывание системы ТРМ на ОАО «Большевик» проводилось по специально разработанной программе, соответствующей программе, рекомендуемой Японской ассоциацией производственного обслуживания ( JIPM).
Внедрение началось с подготовительного этапа.

На первом шаге этого этапа (в марте 2002 г.) директор по производству внес предложение о внедрении системы ТРМ .

Навтором шаге
были переведены с английского языка методические материалы по развертыванию системы ТРМ, после чего в апреле–мае 2002 г. 74 менеджера высшего и среднего звеньев прошли обучение методологии внедрения системы ТРМ.
25 июля 2002 г. состоялась информационная встреча, посвященная началу внедрения системы ТРМ, с участием менеджеров высшего и среднего звеньев Производственной дирекции и представителей других дирекций. На фабрике это мероприятие называют «Старт ТРМ», но основные действия по развертыванию системы начались гораздо позже — когда в работу включился основной производственный персонал.

На третьем шаге (13 сентября 2002 г.) были созданы головные органы организационной структуры ТРМ: Совет по внедрению ТРМ и его Секретариат.
В октябре 2002 г. были сформированы две проектные группы, в которые вошли 23 менеджера высшего звена. В течение трех месяцев участники этих групп осваивали технологию осуществления первых трех шагов самостоятельного обслуживания оборудования на модельном оборудовании. На этом оборудовании коэффициент общей эффективности возрос с 58 до 85%.
С февраля 2003 г. в течение полугода на фабрике действовали пять модельных групп, состоящих из менеджеров среднего и низового звеньев, технических специалистов и производственного персонала. Ими также были отработаны технологии проведения первых трех шагов самостоятельного обслуживания оборудования и подано 51 предложение по отдельным улучшениям.

На четвертом шаге (с февраля по апрель 2003 г.) на заседании Совета по внедрению ТРМ была утверждена система показателей для оценки результативности и эффективности развертывания системы ТРМ и было принято решение о создании инструмента для анализа результатов мероприятий, проводимых в рамках развертывания системы.

На пятом шагебыли разработаныГенеральный план и План мероприятий по внедрению системы ТРМ в Производственной дирекции ОАО «Большевик». 25 февраля 2003 г. генеральный директор фабрики утвердил эти документы.

В результате проведения мероприятий пяти указанных шагов руководство укрепилось во мнении, что внедрять ТРМ нужно и возможно. На следующем шаге 27–31 марта 2003 г. о начале внедрения системы ТРМ было объявлено персоналу фабрики, партнерам, представителям прессы. Собственно, это и стало шестым шагом — этапом «Начало внедрения системы ТРМ».
Как видно из вышеописанного, первые результаты были получены еще до официального объявления о начале внедрения системы ТРМ на фабрике.

После этого начался этап «Внедрение системы ТРМ», на котором развертывание системы по десяти направлениям поддерживают специалисты, входящие в состав соответствующих тематических групп. В марте 2003 г. начали работу девять тематических групп. Десятая группа — «ТРМ в управленческих и обслуживающих структурах» — приступила к работе в январе 2005 г.
Основное направление развертывания системы ТРМ в Производственной дирекции ОАО «Большевик» — «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами», мероприятия по которому реализуют операторы производственного процесса и ремонтники, объединенные соответственно в рабочие группы ТРМ цехов и рабочие группы ТРМ технических служб. Приведем основные этапы их деятельности по этому направлению.

В августе 2003 г. для поддержки функционирования рабочих групп были созданы Малые советы ТРМ цехов и Малый совет ТРМ технических служб.

В ноябре 2003 г. свою деятельность начали рабочие групп ТРМ цехов. Как видно, с момента начала внедрения ТРМ прошло более полугода. Специалисты фабрики тщательно подготовились к привлечению операторов.

С декабря 2003 г. по июнь 2004 г. участники рабочих групп ТРМ цехов в течение шести месяцев осуществляли мероприятия первого шага направления «Самостоятельное обслуживание оборудования операторами» — проводили чистку и уборку, совмещаемые с проверкой. Операторами было подано более 300 предложений по отдельным улучшениям.

С июля по декабрь 2004 г. участники рабочих групп ТРМ цехов принимали меры по источникам загрязнений, труднодоступным и сложным местам: выполняли мероприятия второго шага направления. В результате ими было подано еще 178 предложений по отдельным улучшениям.

С января по сентябрь 2005 г. участники рабочих групп ТРМ цехов и технических служб совместно разрабатывали «Врéменные нормы чистки смазки, проверки» в рамках проведения мероприятий третьего шага.

Хотя информация о влиянии системы ТРМ на финансово-экономические показатели ОАО «Большевик» не разглашается, сам факт продолжения развертывания системы дает основание предположить, что эффект достаточно высокий. Вообще в результате внедрения этой системы, согласно определению JIPM, создается механизм, обеспечивающий «нуль несчастных случаев», «нуль брака», «нуль поломок». А, кроме того, коэффициент общей эффективности оборудования должен достичь 85%.

Проанализировав предыдущие публикации, можно определить затраты, сопровождающие развертывание системы ТРМ.
К единовременным затратам относятся расходы на:
оплату перевода методической литературы, произведенную на первом и втором шагах;
подготовку материалов для проведения информационной кампании «Объявление о начале внедрения ТРМ» на шестом шаге;
подготовку информационной кампании, проводимой в связи с началом деятельности рабочих групп ТРМ цехов (в ноябре 2003 г.);
съемки видеофильма «ТРМ на «Большевике».

Постоянные затраты включают:
оплату услуг внешних консультантов;
выплату заработной платы координаторам Малых советов — внутренним консультантам (один координатор на 20 рабочих групп ТРМ), которые занимаются исключительно поддержкой деятельности рабочих групп и Малых советов ТРМ;
выплату заработной платы сотрудникам Секретариата Совета по внедрению ТРМ (шесть человек), которые наряду с участием в развертывании системы ТРМ задействованы также в других проектах;
затраты на реализацию предложений по отдельным улучшениям;
премирование сотрудников за поданные предложения по отдельным улучшениям и за выполнение мероприятий по развертыванию системы ТРМ.

Развертывание ТРМ требует, конечно, затрат времени персонала различных категорий, а именно участие:
менеджеров высшего звена в заседаниях Совета по внедрению ТРМ (один-два раза в месяц в течение одного часа);
начальников цехов, специалистов (менеджеров среднего звена) в заседаниях Малых советов цехов (один раз в неделю);
операторов, бригадиров и начальников смен в собраниях рабочих групп (один раз в неделю);
менеджеров высшего звена в обучении, проводимом перед началом каждого шага (один раз в полгода и реже);
производственного и ремонтного персонала в обучении, проводимом перед началом каждого шага (в обучении участвуют преимущественно лидеры рабочих групп);
специалистов в собраниях тематических групп.

Как видно, практически все приведенные затраты связаны с персоналом, а, следовательно, эффект от внедрения системы напрямую зависит от энтузиазма, заинтересованности и компетентности сотрудников предприятия.

Полный вариант статьи «Система ТРМ: хроника внедрения» опубликован в журнале «Методы менеджмента качества» № 10 за 2005 г.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Толковая статья автора-практика. Полная версия - в крайнем номере альманаха "Управление произво... Из личного опыта: как вовлечь сотрудников в процесс непрерывного совершенствования
Никакая программа не позволяет "выявлять причины брака", только сигналы об изменениях в пр... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Добрый день, Статистическое управление процессами - это не сравнение контролируемых значений с г... За качество берётся статистика: SPC на «КАМАЗе»
Узнайте больше Бережливое производство Сборник уникальных алгоритмов и дорожных карт для внедрения бережливого производства
Бережливое производство