«Время Русснефти» 0 комментариев

Как увеличить межремонтный период: опыт «РуссНефти»

Комплекс мер позволил за семь лет в девять раз сократить количество малосуточных отказов, в пять раз количество «полетов» подвесок насосного оборудования, при этом общее количество отказов скважин снизилось почти вдвое.

В конце 2015 года в структуре департамента добычи нефти и газа Компании «РуссНефть» была создана группа по работе с механизированным фондом скважин, преобразованная в дальнейшем в отдел. О достигнутых за этот период результатах рассказывает начальник отдела Дмитрий Белых.

При работе с механизированным фондом скважин от производственных служб требуется высокая скорость принятия решений. Любые промедления в этой части приводят к увеличению времени простоев или заниженной продуктивности скважин, что в свою очередь отрицательно сказывается на добыче. Конечно, высокая скорость реагирования не должна достигаться за счет повышения рисков ошибок и недочетов. Гармоничное сочетание оперативности и качества определяет эффективность эксплуатации оборудования. 

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

На сегодняшний день в каждом филиале Компании созданы группы и отделы по работе с механизированным фондом, функционируют постоянно действующие комиссии по расследованию причин отказов, все процедуры которых подробно регламентированы. 

Отмечу, что в «Русснефти» понятие «отказ» определяется гораздо более строгими, чем в большинстве других компаний отрасли, критериями, которые исключают двойное толкование. Для нас отказ – это любое несоответствие в обеспечении установленного режима работы скважины, будь то техническое, технологическое, организационное и даже геологическое, что позволяет значительно расширить базу выявления проблем, возникающих при эксплуатации оборудования. Развитие нашего подхода достигается благодаря последовательному сбору данных, поиску новых возможностей, определению точек воздействия с выработкой дальнейших мероприятий, их реализацией и закреплением в нормах. Таким образом, чем больше материала для исследования – тем выше потенциал улучшений.

Уже к 2017 году нами был создан фундамент для дальнейшей работы. Были внедрены основополагающие руководящие документы, являющиеся базовыми и на сегодняшний день. Классифицированы ключевые состояния движения оборудования, характеристики неисправностей узлов, причины остановок и отказов, виды скважинных осложнений с критериями отнесения к ним. Систематизирована адресная работа с проблемным фондом. Кроме того, стандартизирована ежемесячная отчетность, а также реализованы технические требования к поставляемому оборудованию скважин, его ремонту, порядку хранения, обновления и отбраковки. В области контроля за работой скважин был функционально переработан и связан с промысловыми системами телеметрии электронный журнал OIS «Шахматка», а также реализована автоматизированная система оперативного выявления отклонений в параметрах работы скважин. Это значительно увеличило скорость реагирования и принятия решений, а также улучшило коммуникацию между удаленными сотрудниками производственных служб.

Комплекс мер в направлении процессных улучшений позволил за семь лет в девять раз сократить количество малосуточных отказов, в пять раз количество «полетов» подвесок насосного оборудования, при этом общее количество отказов скважин снизилось почти вдвое – с показателя 1567 за 2015 год до 815, прогнозируемых в 2022 году.

Унификация процессов позволила сопоставлять идентичные показатели между филиалами, формировать динамику удельных значений, обмениваться экспертными мнениями и накопленным опытом по целевым направлениям, имеющим схожие проблемы. Кроме того – и это, пожалуй, главное – мы получили возможность оценивать эффективность работы предприятий с механизированным фондом, сравнивать их показатели по универсальной шкале. 

В 2017 году был разработан рейтинг эффективности работы активов Компании с механизированным фондом, позволяющий определить точки роста в сравнении их друг с другом. Рейтинг учитывает только изменения удельных показателей, что позволяет объективно оценить нацеленность подразделения на продуктивные преобразования. Следует отметить, что за пять лет его применения все филиалы Компании демонстрируют положительную динамику развития, сменяя друг друга в качестве лидеров. Для этого требуется постоянно поддерживаемая система процессных улучшений. Абсолютный показатель наработки оборудования на отказ является лишь индикатором текущего уровня: каждый шаг опирается на ранее достигнутую ступень, которая в свою очередь определяет совокупность всех ранее реализованных мероприятий. Если данное обстоятельство не учитывать, то есть очередной отказ рассматривать без накопленных знаний проблематики скважины – показатель наработки будет иметь «пилообразную» форму, периоды роста будут сменяться периодами снижения.

Предлагаю своими наработками поделиться моему коллеге – начальнику управления добычи нефти и газа Саратовского филиала Юрию Гаврилюку. По результатам 2017 года данный актив находился на последнем месте в Компании согласно нашему рейтингу. Впоследствии предприятие продемонстрировало впечатляющую динамику преобразований, сократив количество отказов на 66%, а общее количество ремонтов скважин – на 29%. При этом количество бригад, задействованных на ТРС, снизилось в 2,4 раза.

Ю.А.Гаврилюк: «К данному результату привели простые на первый взгляд решения, связанные с реализацией системного подхода к проблеме. Назову основные мероприятия, которые мы выполнили. 

Первое: стандартизация процесса. Был разработан ряд регламентирующих документов, учитывающих нашу специфику и устанавливающих единообразие в подходе к работе с механизированным фондом. Установление четкой и понятной иерархической ответственности за каждый этап расследования отказа повысило его качество. Аналогичный подход был использован и в отношении эксплуатации скважин. Характерным примером тут может служить организация лабораторных исследований образцов отложений, позволившая адресно определить особенности осложнений и методы борьбы с ними.

Второе: сбор имеющейся аналитики и оценка текущей ситуации в целом. В нашем случае прежде всего потребовалось сформировать общий перечень осложненных скважин. Выполнив эту работу, мы смогли выработать критерии применения того или иного варианта защиты, а также спрогнозировать возможные осложнения на других скважинах. Таким образом, удалось спланировать объем ежегодной потребности в оборудовании и материалах, разделив скважины по приоритетности. Со временем критерии менялись в зависимости от масштабов охвата и изменения исходных данных. Отмечу, что база данных постоянно обновляется по мере поступления актуальной информации.

Третье: выстраивание системы взаимодействия связанных процессов. Это необходимо обеспечить после того, как выполнены первые два шага. К примеру, оборудование может быть подобрано качественно, но недочеты в процессе его монтажа и спуска сведут на нет все усилия по снижению отказов. 

Четвертое: контроль. Финальным этапом организации любой системы является обеспечение автономности, которая заключается в сохранении жизнеспособности системы вне зависимости от изменяющихся обстоятельств – могут меняться персонал, другие факторы, но система должна работать. Принцип автономности обеспечивается в первую очередь за счет адресного контроля исполнения стандартов. 

В заключение подчеркну, на мой взгляд, основное: системный подход и единые источники информации позволяют привить персоналу соответствующую культуру работы с фондом, что закономерно приводит к снижению отказов и росту показателей».

РЕЗУЛЬТАТЫ

По результатам первого полугодия 2022 года показатель межремонтного периода составил по Компании 781 сутки. Для сравнения: на начало 2016 года он едва превышал 500 суток. Поскольку МРП весьма зависим от различных учетных факторов, основным критерием эффективности для нас является количество ремонтов, приходящихся на одну скважину в год. Данный показатель за семь лет снизился с 1,1 до 0,85 при снижении количества текущих ремонтов с 1902 до ожидаемых в этом году 944. Универсальность подобной оценки состоит в том, что она учитывает как системную работу производственных служб с отказами, так и оперативную, связанную с обеспечением максимальной продолжительности эксплуатации скважин в режиме реализации их потенциала добычи нефти. 

В настоящее время у нас сформировался устоявшийся коллектив специалистов, объединенных общей целью и знающих, как добиваться результата в процессе работы с механизированным фондом скважин. Все это позволяет с достаточным оптимизмом смотреть на дальнейшее развитие в Компании этого направления.

0 комментариев
Отправить
обсуждения
Это очевидное решение с датчиком и автоматизацией приходит в голову, как только начинаешь читать ста... Сэкономить за 60 секунд: как расшили узкое место с помощью картирования
RCM это хорошо, но в статье не про него а про анализ отказов и их последствий, это немного не то же ... Ремонты – это про деньги: RCM на предприятиях «Мечела»
Правильно, даже в статье прозвучало: "Люди думают, что ERP — это дополнительный инструмент опти... Замена ERP-системы: уравнение с двумя неизвестными
Очень хорошая статья! Я удовлетворен глубиной понимания проблемы. +Компьютеризация! +Прикладное про... 7 шагов к повышению эффективности производства: опыт Компании «ГРАЙН»
Эта проблема-методологическая. ERP-системы не содержат методологии, которая в принципе могла бы реша... Замена ERP-системы: уравнение с двумя неизвестными
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”