Сегодня перед руководителями компаний стоит задача минимизации бюджета ТОиР без увеличения аварийности. При таком подходе, главная задача для технического руководства – правильно распорядиться бюджетом, то есть четко знать что, когда и как ремонтировать. Поскольку речь идет об инвестициях в повышение эффективности ТОиР, то говорить можно лишь об оптимизации. А для нее наименее затратными инструментами являются методики ТОиР, управление персоналом, управление логистикой запасных частей и материалов.
В практике управления в последнее время происходит переосмысление значимости ремонтных служб в жизненном цикле предприятия. Затраты на ТОиР учитываются как часть производственной цепочки, непосредственно влияющей на конечную стоимость продукции. Подобный подход позволяет рассматривать стоимость проведения работ по ТОиР в разрезе выпуска продукции предприятия, оценить их эффективность и оптимизировать «проблемные места». На решение данной задачи ориентирована методология RCM, широко применяемая в мировой практике, но пока не очень популярная на постсоветском пространстве. Во многом это связано с тем, что долгое время для большинства российских заводов ключевым показателем был общий выпуск и минимизация простоев оборудования, а не рентабельность производства в целом. С переходом на рыночные механизмы работы произошла смена приоритетов. Теперь одной из основных задач становится эффективность и прибыльность управления. На методологию RCM уже обращают внимание и российские компании, особенно сектора ТЭК, машино- и станкостроения.
RCM (Reliability Centered Maintenance) – процесс обслуживания, направленный на обеспечение надежности оборудования. Основная цель RCM – обеспечить способность оборудования функционировать и производить заданное количество продукции с определенными техническими характеристиками непрерывно без сбоев в течение фиксированного периода времени при определенных условиях. В данном контексте понятие оборудование включает в себя всю производственную линию.
Первым этапом реализации RCM, исходя из поставленной задачи, является классификация всего оборудования, задействованного в производственном процессе, по показателю «критичность»: суммируется стоимость ремонта/замены конкретного оборудования и потерь выпуска из-за его неисправности в общей линии (брак, задержка, снижение выпуска). При этом может возникнуть ситуация, когда две абсолютно одинаковые единицы оборудования будут отнесены к разным категориям: если первая является одной из многих в параллельной цепи производства, а вторая - ключевой для последовательного процесса. Тогда в случае выхода из строя первой переключаются на другие подобные, при этом общий объем выпуска, как правило, снижается. При поломке критичной единицы в последовательном процессе вся технологическая цепочка будет остановлена.
После анализа парка оборудования и определения наиболее «критичных» единиц, для каждой необходимо рассмотрение ремонтного цикла производительных затрат предприятия и выбор максимально эффективной стратегии – закрепление одного из четырех видов обслуживания:
Независимо от выбора вида обслуживания анализируются причины сбоя, чтобы не допустить подобной ситуации в дальнейшем. За наиболее «критичным» оборудованием закрепляются технологические карты, определяющие как планово-предупредительную систему ремонтов, так и ремонты по состоянию. Невозможно экономить на ремонтах оборудования, выход из строя которого приносит наибольшие убытки в производственном процессе. Следует отметить, что от классификации оборудования (а значит и запчастей) также зависит и модель построения отношений с поставщиками необходимых компонентов.
Следующим шагом после классификации оборудования по степени “критичности” и определения для каждой единицы оптимальной стратегии ремонтов, производится оценка эффективности использования по показателю OEE.
Overall Equipment Efficiency (OEE) – общая эффективность оборудования, для определения которой выделяют три основных коэффициента.
Коэффициентов может быть больше, в том числе синтетических, в зависимости от поставленных задач. На практике чаще всего используют именно эти три, поскольку они достаточно легко рассчитываются и интерпретируются. Измерение общей эффективности оборудования предполагает мониторинг того, как оно функционирует, или как протекает процесс. Сам показатель является сбалансированным, отражает реальное положение дел, позволяет улучшать производство и повышать прибыль предприятия. На первый план выходит не факт выпуска определенного количества изделий, а то, каким образом они были произведены. Если не принимать во внимание ошибки планирования при использовании оборудования и сосредоточиться только на технической части, то коэффициенты интерпретируются следующим образом. Низкая производительность свидетельствует о том, что техническое состояние единиц или квалификация работников не позволяют выпускать количество изделий, указанное в паспорте. Загруженность отражает возможные проблемы с простоем по ремонту или техобслуживанию. А качество - способность оборудования выдавать продукцию с требуемыми характеристиками. Снижение любого из этих показателей (особенно для “критичного” оборудования) – тревожный сигнал, указывающий на необходимость пересмотра применяемой стратегии ТОиР.
Переход к техническому обслуживанию оборудования, ориентированному на надежность, часто совмещается с внедрением различных EAM –систем. Объективно это вызвано многими факторами. В отличие от ППР, когда возможно составить план работ на длительный период, при ремонтах, ориентированных на надежность, происходит постоянная корректировка в зависимости от “критичности” оборудования и его участия в производственной цепочке. Частые изменения планов требуют оперативного отражения в складском учете: изменения количества и наличия необходимых запчастей, формирования заказов на закупку по необходимости и отслеживание расходных материалов. Введение EAM - систем делает все эти изменения более прозрачными, позволяет архивировать и анализировать результаты диагностики для принятия решений о ремонтах, наладить централизованный сбор статистической информации о показателях эффективности оборудования, на основании которых принимаются решения о ремонте или пересматриваются стратегии ТОиР в случае необходимости.
Наличие методологии само по себе не дает результат, важно помнить, что внедрять ее будут люди. Зачастую, основной причиной, снижающей эффективность нового подхода, является «человеческий фактор». Персонал не всегда готов работать по новым стандартам и правилам, отсутствует их понимание, а руководители не могут предоставить четкого плана действий. В результате, проект превращается из отличной идеи в ужасную действительность. Существует множество систем и руководств по улучшению координации между руководством и персоналом, повышению мотивации и вовлечению в жизнь предприятия. На каждом производстве данный вопрос решается индивидуально, универсальной методики нет, тем не менее, выделяют несколько подходов.
Первое и самое сложное - это пересмотр оплаты труда ремонтного персонала в зависимости от загруженности работой и частоты проводимых ремонтов. На практике широко применяется подход, когда основную часть заработной платы ремонтной бригады составляет выполнение срочной и аварийной работы (начисления с повышенным множителем). Руководитель ТОиР часто отлично понимает, что если длительный промежуток техперсонал работает в спокойном режиме, успевая качественно выполнить все плановые процедуры, не доводя оборудование до аварийного состояния, то бюджет его отдела будет первым в очереди на сокращение. Со стороны ситуация выглядит так, что специалисты ТОиР почти не работают. Однако в случае, когда вся бригада оперативно проводит аварийный ремонт в сложнейших условиях, ее профессионализм не вызывает сомнений. Немногие руководители готовы выплачивать премии за длительный безаварийный интервал и регулярное качественное техобслуживание.
Другим решением является расширение списка обязанностей оперативного техперсонала базовыми функциями ТоиР. Ним могут относиться: чистка, смазка, подтяжка соединений, контроль мощности и уровня потребляемой энергии, осмотр и дефектации узлов оборудования, контроль уровня и качества смазки, базового контроля подшипниковых узлов и прочее. Основная идея данного подхода заключается в следующем:
На практике также необходимо принимать во внимание такие факторы, как:
Одним из самых известных и эффективных подходов для организации производства разработан компанией Toyota. Он включает многоэтапный, хорошо продуманный и задокументированный долговременный курс на создание корпоративной среды, так называемого «Lean manufacturing» (“бережливого производства”) или TPM (Total Productive Maintenance). Сейчас этот подход пользуется популярностью во всем мире.
TPM (Total Productive Maintenance) – это комплексная система, помогающая обеспечить высококачественное обслуживание оборудование. Главная характеристика TPM – стирание границы между операторами и ремонтной бригадой, что позволяет значительно повысить эффективность использования трудовых ресурсов при ограниченном количестве технического персонала.
Основная идея методологии TPM заключается в переориентации оперативного техперсонала на выполнение базовых функций ТОиР: чистки, смазки, подтяжки соединений, контроля мощности и уровня потребляемой энергии, осмотра и дефектации узлов оборудования, контроля уровня и качества смазки, базового контроля подшипниковых узлов и т.п.
С точки зрения мониторинга и контроля состояния оборудования TPM предусматривает построение двухуровневой системы мониторинга, когда базовый контроль и подготовку отчетности по ТЭП проводит оперативный персонал, а при выявлении дефектов и отклонений привлекаются специалисты по ремонту и диагностике (если необходимо – подрядчики). С точки зрения RCM данный подход имеет два очевидных плюса:
Таким образом, персонал очень быстро реагирует на изменение состояния, характера и интенсивности работы оборудования. Благодаря этому удается в сжатые сроки найти оптимальное решение ремонтных работ.
Применение подхода к техническому обслуживанию оборудования, ориентированному на надежность, в комплексе с TPM в части управления персоналом позволяет существенно повысить эффективность обслуживания при сохранении затрат на прежнем уровне. Многих руководителей привлекают невероятные результаты, которые можно получить, опираясь на данный подход. Ключ к успеху находится в грамотном выборе стратегий ТОиР в сочетании с эффективным управлением ремонтным и эксплуатационным персоналом, а также логистикой запасных частей и материалов. При этом обязательным и самым сложным этапом перехода становится пересмотр и изменение отношения ко всему процессу производства и переосмысление значимости ремонтных служб в жизненном цикле предприятия.
Автор: Андрей Викулин, начальник отдела EAM-систем компании «АНД Проджект»
