"Зеленая заЩИТа" 0 комментариев

Электрощит Самара: Как проходит трансформация структуры качества

Масштабы глобальной трансформации, которая в данный момент происходит на предприятии, невозможно переоценить. Сегодня мы решили поделиться с вами особенностями серьезных изменений, которые затронули одну из важнейших для жизнедеятельности компании  функций – качество. О том, какие конкретно изменения затронут структуру, какие улучшения уже произошли, а какие ожидаются в ближайшем будущем, рассказал директор по качеству Электрощит Самара Дмитрий Жаклаев.  

фото:  Директор по качеству Дмитрий Жаклаев (слева) и руководитель Департамента СМК Александр Ефремов

Фото: Директор по качеству Дмитрий Жаклаев (слева) и руководитель Департамента СМК Александр Ефремов   

Благодарим редакцию корпоративной газеты "Зеленая заЩИТа" ЗАО «ГК «Электрощит» – ТМ Самара» за предоставление данного материала.

- Дмитрий, расскажите, пожалуйста,  о главной  цели изменений в структуре качества

- Основная цель этих изменений – переход к более рациональной и прозрачной структуре. Раньше в Электрощит Самара существовало два департамента. Один отвечал за качество на производстве, ответственностью второго была система менеджмента качества (СМК) и сопутствующие направления.  На деле получалось так, что ответственность по некоторым функциям была размыта. Один департамент занимался контролем продукции, другой был некой контролирующей  надстройкой. 

Новая структура создается в соответствии с шестью ключевыми направлениями. К этим направлениям относятся: 

  1. новые проекты;
  2. поставки (т.е. поступающие комплектующие и материалы);
  3. производство;
  4. финальные испытания продукции;
  5. удовлетворенность клиента;
  6. система менеджмента качества и метрологическое обеспечение. 

- Как выглядит начальный этап претворяемой в жизнь трансформации?

Первым шагом изменений стало создание отдела, работающего с клиентами, а также выделение структуры, занимающейся системой менеджмента качества, сертификацией продукции и метрологическим  обеспечением завода.

- В чем вы видите недостатки структуры качества, которая действовала на предприятии ранее?

Прежняя структура была достаточно разветвленной, поэтому найти ответственного за то или иное направление было довольно сложно. После ухода Александра Анищенко с должности директора Департамента по управлению качеством продукции (ДУКП) (в данный момент он занимается консультированием по работе с ключевыми клиентами) произошло два важных изменения. Во-первых, сам ДУКП трансформировался в Департамент  СМК, руководителем которого стал Александр Ефремов. Департамент будет осуществлять функции по модернизации и поддержанию СМК. Кроме того, он будет заниматься сертификацией нашей продукции и метрологическим обеспечением всей компании. Во-вторых, Отдел претензионной работы, деятельность которого будет курировать Сергей Михеенко, менеджер по интеграции в области качества, переведен в прямое подчинение директору по качеству. Это только первый шаг изменений, реализуемый в настоящий момент.

- С какими сложностями вы столкнулись на этом этапе?

- Основной риск связан с восприятием нововведений коллективом. Всегда непросто принять изменение чего-то устоявшегося. У сотрудника могут возникать вопросы, опасения относительно правильности выбранного направления и того, как все это затронет его лично. Поэтому мы разъясняем всем суть происходящих и планируемых изменений, которая сводится к тому, что мы стремимся выстроить эффективную работу, сохранив при этом наш костяк, наш коллектив.

- Дмитрий, какими главными преимуществами обладает данный подход?

- Преимущество в том, что цели и задачи, стоящие как перед каждым сотрудником, так и перед коллективом в целом, будут направлены на достижение целей компании. Мы стремимся к тому, чтобы ответственность стала более четкой, чтобы каждый знал, за что отвечает и концентрировал свои усилия именно на этом.

- Каковы ваши цели и планы на ближайшее будущее?

Прежде всего – мы должны сфокусироваться на качестве, на желании клиента и на его мнении о нас. Поэтому не так давно  в нашем арсенале появилась  функция опроса клиентов. Мы звоним и спрашиваем, насколько они довольны качеством изделий или услуг Электрощит Самара, готовы ли они нас порекомендовать или же у них сложилось негативное мнение, поэтому советовать нас они никому не будут. Теперь, когда мы начали оценивать этот коэффициент удовлетворенности, нам нужно разработать план действий по тем клиентам, которые недовольны предлагаемым уровнем качества или занимают нейтральную позицию. То есть даже мнение неудовлетворенного клиента мы воспринимаем как возможность для улучшения. Задача – выстроить цепочку от мнения клиента до наших реальных действий. Следующая цель – определение неких индикаторов, которые должны быть четкими, понятными для всей компании и измеримыми. Это значит, что мнение клиентов должно перерастать в цифры, которые покажут уровень дефектности у клиента,  далее это переходит на  уровень дефектности у нас в компании и оценке качества поступающих комплектующих. Далее мы должны работать с поставщиком, дав ему обратную связь и сказав уже об уровне нашей удовлетворенности.

- В соответствии с какими принципами вы планируете осуществлять эти планы?

Наши планы базируются на четырех пунктах . Во-первых, быстрое решение по претензиям клиентов. Во-вторых, постройка барьеров качества внутри производства, когда мы следуем трем принципам: не принимай дефектные изделия, не производи, не передавай дальше. Этот контроль должен производиться не только службой качества, в это должны быть вовлечены все сотрудники компании, в том числе производственники – слесари, операторы, рабочие, мастера. Они сами могут увидеть проблему и обладают всеми возможностями для необходимой эскалации и участия в ее решении. В-третьих, очень важна работа с поставщиками: значительное количество проблем с качеством, которые появляются на объектах наших клиентов, связано с качеством поступающих изделий или материалов. Здесь мы также должны в первую очередь выбрать правильных поставщиков, определить их уровень и способствовать его повышению. Также мы планируем продумать систему, которая  позволит представителям функции качества работать с поставщиками не через закупки,  а напрямую. Это нужно для более оперативного решения возникающих проблем. В-четвертых, для успешного функционирования всех  названных изменений необходимы простые процедуры. Они должны быть оформлены с помощью блок-схем, которые значительно облегчают понимание.  Некоторые из наших процедур очень сложны, тяжело читаемы и могут иметь разные варианты толкований, поэтому необходимо работать над их упрощением и адаптацией.  Для этого необходим фокус на системных изменениях процедур и  системы целеполагания. Политика по качеству у нас есть, но показать ее связь с целями по качеству достаточно сложно. Система качества должна быть простой и понятной для людей, она не должна присутствовать только на словах (для аудиторов), а должна находить свое применение в компании. Для этого мы решили усилить эту функцию, выделив ее в отдельную структуру.

- Получается, что в прежней структуре не было обратной связи с клиентом? Как вы раньше отслеживали желания, потребности и оценки заказчика?

- Нельзя сказать, что совсем не было обратной связи. Она была, но  раньше мы отслеживали проблему только тогда, когда клиент заявлял претензию. Работу с клиентами, которые не жаловались лично нам, но имели при этом негативное мнение о продукции, сервисе завода и рекомендовали знакомым  с нами не сотрудничать, мы не проводили. А сегодня мы стараемся взаимодействовать с такими недовольными заказчиками и предупреждать претензии.

- Адаптировалась ли команда? И есть ли уже положительные результаты?

- Положительные сдвиги в  работе с претензиями клиентов у нас есть. Раньше мы не измеряли фактические сроки удовлетворения запросов клиентов. В течение двух дней после поступления запроса мы должны были сказать клиенту, кто занимается его проблемой и кто является контактным лицом с нашей стороны. Две недели мы тратили на принятие решения. А в течение двух месяцев претензия устранялась с расчетом на исключение повторения проблемы в будущем. Такая цель стояла перед нами изначально, однако никто никогда не оценивал, насколько мы укладываемся  в обозначенные сроки. За последнее время у нас в этом отношении наметился некоторый прогресс. Мы можем точно сказать, сколько времени  претензия является актуальной, на каком этапе решения она находится, кто ее ведет, какие присутствуют сложности. Таким образом, мы стали достаточно прозрачны в первую очередь для себя. Команды Департамента технического контроля, которые осуществляют финальный контроль и испытания, а также регистрацию всех дефектов, раньше, к сожалению, учитывали только особо важные несоответствия с длительным сроком устранения. Сейчас мы решили, что необходимо считать все несоответствия, безусловно, выделяя основные, и запустили механизм, который  называется «Лист реагирования на дефект» для решения «простых» проблем. Цель этого инструмента – поэтапно разобраться с проблемой. Организация защиты клиента должна быть реализована в течение 24 часов, то есть  мы должны установить данные несоответствия и проверить все другие продукты, которые мы производим сегодня, на повтор этих несоответствий. Далее в течение 48 часов мы выявляем корневые причины несоответствия. В течение 7 дней - разрабатываем мероприятия. В течение 30 дней происходит реализация этих мероприятий и отслеживание их эффективности. Таким образом, срок существования одной проблемы не должен превышать 30 дней. Это наша цель, и мы с командой достаточно успешно начали ее реализовывать в пилотных цехах. Следующий шаг - распространение положительного опыта на все производственные подразделения.

Беседовала Ксения ГУЩИНА, стажер Отдела корпоративных коммуникаций ГК «Электрощит» – ТМ Самара»

0 комментариев
Отправить
обсуждения
1. Пример формализованных управленческих правил (в каком виде задается - язык, описание контекста,..... Гид по цифровому производству: цифровое имитационное моделирование производственных систем
Привлекать технологов к уборке оборудования?!?! Только в СДС могли до такого додуматься.... TPM: как технологов привлекают к обслуживанию оборудования
Еще более 300 других идей вы можете посмотреть здесь – Кайдзен и рацпредложения: примеры из жизни (с... Как «Уралэлектромедь» увеличила выпуск медной катанки на 15 %
Узнайте больше Альманах “Управление производством” 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов
Альманах “Управление производством”