Кто отвечает за систему менеджмента качества?

Система менеджмента качества – это не автономный набор требований и правил, существующий сам по себе на бумагах. Система менеджмента качества – это образ мышления, это стиль работы. Такое утверждение подразумевает участие каждого сотрудника в реализации Системы посредством применения ее принципов в своих рабочих процессах.

Автор: Кирилина Анна, Начальник отдела контроля качества и работы с потребителями

Система менеджмента, успешно функционирующая много лет на предприятии, была разработана для обеспечения стабильности процессов и гарантии качества и безопасности продукции, а также возможности оперативно и «безболезненно» вносить любые коррективы в процессы (например, связанные с изменениями законодательных, внутренних и внешних требований).

Но для того, чтобы достичь максимального эффекта от ее существования на предприятии, необходимо, чтобы сотрудники на своем месте видели свою работу не как простой набор операций/перечень регулярных обязанностей, но и смотрели на нее как на элемент, изменения которого могут привести как к улучшению, так и ухудшению в общей производственной цепочке (независимо от того, работаете ли вы руководителем подразделения или отвечаете за один участок на линии). Потому как вся деятельность предприятия представляет собой цепочку взаимосвязанных процессов, протекающих иногда последовательно, иногда параллельно. А это значит, что работа одного сотрудника/подразделения в обязательном порядке влияет на работу другого, и это обстоятельство предусматривает анализ любых изменений.

Ведь любое изменение, пусть даже на первый взгляд самое незначительное и касающееся (как часто кажется) только вашего подразделения/участка, важно не только для вас, но и практически всегда влечет за собой и изменения в других процессах (соседнего рабочего участка, смежного подразделения, общих документах СМК).

Рассмотрим данное утверждение на примере нескольких ситуаций:

1. Произошло перераспределение обязанностей между сотрудниками, имеющими разные должности, внутри подразделения. Казалось бы, работа подразделения в целом осталась неизменной, но эта «перестановка» требует анализа со стороны руководителя по следующим параметрам:

• чему нужно обучить сотрудников;
• нужно ли внести изменения в должностные инструкции;
• сотрудников каких подразделений необходимо оповестить о произошедших изменениях;
• какие внутренние документы предприятия нужно актуализировать (в первую очередь документы, устанавливающие ответственность сотрудников: приказы, распоряжения, рабочие инструкции…)

2. В производственном цеху планируется изменить место хранения уборочного инвентаря. Но прежде чем принять такое решение, необходимо проанализировать:

• соответствует ли новое место требованиям к хранению уборочного инвентаря;
• не приведет ли такое хранение уборочного инвентаря к загрязнению продукции в будущем;
• не увеличит ли такое расположение инвентаря трудо- и времязатраты персонала при проведении санитарных процедур;
• определить перечень заинтересованных лиц, которых нужно проинформировать об изменениях;
• внести информацию об изменениях в схему движения потоков подразделения (документ, в котором отражены расположение оборудования, утвержденные места хранения сырья, материалов, инвентаря, отходов…).

Если говорить о крупных изменениях в работе предприятия (изменения в производственном процессе, введение дополнительных операций, установка нового оборудования), то схема их введения такая же, как и у описанных выше локальных изменений, с той лишь разницей, что для определения перечня работ, которые должны быть произведены, требуется участие большего количества специалистов (из нескольких подразделений), и изменения могут коснуться большего количества процессов предприятия. Иными словами, изменяется только масштаб работ при сохранении основных принципов и подходов в работе.

Например, планируемая замена оборудования на участке производственной линии предусматривает коллегиальную (коллективом ответственных специалистов) проработку данного вопроса по следующим направлениям:

• как новое оборудование повлияет на производительность линии;
• обеспечение возможности работы оборудования (соответствие технических характеристик);
• финансовое обеспечение;
• привлечение сторонних специалистов/поиск новых сотрудников;
• дополнительное обучение персонала;
• регистрация данного изменения государственными органами;
• внесение изменений во внутреннюю документацию предприятия/необходимость разработки новой документации, регламентирующей работу на данном оборудовании.

Для каждого из перечисленных направлений предусмотрена подробная детализация мероприятий с назначением ответственных лиц. Такая масштабная подготовительная работа при введении каких-либо изменений позволяет предусмотреть и минимизировать возможные сложности/проблемы на этапе реализации, а также обеспечить целостность СМК (уверенность в том, что изменение учтено на всех этапах и доведено до сведения всех заинтересованных сторон).

Такой подход к работе и является тем самым риск-ориентированным мышлением, составляющим основу Системы менеджмента качества – системы, направленной на предупреждение появления возможных проблем.

Если говорить о предупреждении проблем, то нам этого удается достичь несколькими путями:

• грамотный анализ потенциальных рисков и выбор мероприятий, позволяющих их минимизировать (любое изменение в процессах разного уровня должно рассматриваться в ключе «что произойдет, если …. ?» и «что сделать, чтобы этого избежать?»);
• в случае если при анализе рисков предусмотрели не все, и проблема все-таки возникла, необходимо не только устранить последствия, но и безошибочно подобрать корректирующие действия (устраняющие причину проблемы), что позволит избежать ее повторного появления.

Подробнее два этих инструмента, позволяющих поддерживать и развивать Систему менеджмента качества, мы рассмотрим в следующих статьях. А в заключение этой хочется сказать, что у системы нет и не может быть «центра», который единолично ее регулирует и отвечает за полученный результат.

За систему, ее работоспособность и развитие отвечает каждый сотрудник на своем рабочем месте: для этого просто необходимо задать себе два вопроса: «Что я могу улучшить в своей работе?», «Не ухудшит ли это изменение уже существующий процесс?».