Вашему вниманию – интервью с директором по качеству Алексеем Смирновым.
Система качества компании охватила все этапы жизни продукта – от разработки и производства до эксплуатации у клиентов. Как она работает, говорим с директором по качеству Алексеем Смирновым.
Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
– Алексей Владимирович, Вы стояли у истоков внедрения международных стандартов качества в нашей компании…
– Если говорить об истоках, то в компанию я пришёл 17 лет назад, в 2008-м. До этого 15 лет поработал в серьёзной международной организации, где производилась продукция для автомобильной отрасли. Мы использовали и досконально знали стандарт качества VDA, разработанный ассоциацией автомобильной промышленности Германии (Verband der Automobilindustrie – нем.).
– То есть Вы пришли уже полностью упакованным этими знаниями и опытом?
– На самом деле, я оказался в окружении очень подкованных людей. В то время на автозаводе в Нижнем Новгороде запускали лицензионный легковой продукт – Volga Siber, и многие руководители прошли ту же самую западноевропейскую школу, так что никого учить не пришлось, мы быстро нашли общий язык. Мне поставили задачу – распространить единую систему качества на все предприятия компании. За основу взяли систему мировых автопроизводителей, пригласили очень серьёзных зарубежных консультантов. Уже через пару лет у нас возникла система, которую мы назвали ОСК – операционная система качества. Мы не просто копировали лучшее, передовое, а максимально адаптировали практики к текущим реалиям наших производств.
– Требуется ли отдельная настройка ОСК для каждого нового продукта?
– Система – это комплекс регламентов и процедур, которые едины для любого продукта. Система на то и система, чтобы при создании новой модели всё проходило без сбоев.
К моменту моего появления в компании уже существовал стандарт PPDS по обеспечению качества нового продукта на стадии проектирования, но он требовал донастройки и включения всех этапов – от закупки комплектующих до производства и постпродажного обслуживания. Это задача целой команды - маркетологов, инженеров, технологов, производственников, продавцов. Процесс был не из простых, потому что люди должны были менять своё мышление, а преодоление себя иногда даётся тяжелее всего. Мы организовали обучение специалистов, и теперь PPDS стала школой создания продукта с 12-ю «воротами качества».
– Как появился аудит производственных процессов?
– Помню, где-то в 2013 году – мы как раз были в дороге, ехали в Казань к нашим поставщикам – мне позвонил Олег Владимирович Дерипаска. А незадолго до того он приезжал к нам, мы показывали, как работаем с гарантийными случаями. И он задаёт вопрос не в бровь, а в глаз: «А что вы делаете проактивно для того, чтобы предотвратить проблему до её появления?» Именно с этого звонка и берёт свой отсчёт наша система встроенного качества – VDA 6.3, аудит процессов производства.
Аудитор оценивает не только факторы, напрямую связанные с качеством, но и всё, что может косвенно повлиять на качество. Как оператору приходится двигаться? Какая у него рабочая одежда? Какое освещение, насколько чистый станок, какова его работоспособность – всё анализируется в комплексе.
После аудита наша служба качества делает оценку и выдаёт рекомендации производству. У всех директоров показатели уровня соответствия производственных процессов входят в перечень личных KPI, поскольку эта работа требует постоянной поддержки и внимания с их стороны.
– Сказались ли санкции на качестве?
– Когда западные комплектующие стали недоступны, нам пришлось в авральном режиме искать альтернативных поставщиков. И здесь снова нас выручила система, которая позволила оперативно организовать их отбор. Ещё в 2010 году в дирекции по закупкам была создана группа SQA (Supplier Quality Assurance) – служба обеспечения качества поставок. Её сотрудники действуют целенаправленно: кто-то ведёт металлы, кто-то – пластмассы, кто-то – комплектующие, кто-то – резину, подшипники, трубки и т.п. Они должны определить возможности поставщика произвести качественный продукт, провести его аудит и выставить ему оценку – «красный», «жёлтый», «зелёный». Поставщик может подтянуть своё качество и снова подвергнуться нашему аудиту, чтобы участвовать в тендерах. Наш аудит включает оценку не только самого продукта, но и производственных процессов. Зачастую к подтягиванию поставщика до требуемого уровня подключается наша Производственная система: специалисты выезжают на место и предлагают оптимизацию потоков и другие улучшения. Такая поддержка от автопроизводителя приводит к сокращению затрат и повышению качества продукции партнера.
Служба качества имеет свой, весомый голос при выборе подрядчика, ведь наш потребитель ждёт надёжный продукт и его не волнует, что мы делаем, чтобы он был безотказным. Но если поставщик безальтернативный и другого нет, а сегодня в наших реалиях такие случаи встречаются всё чаще, то это сразу создаёт проблемы и с ценой, и с качеством. Вот почему нужна конкурентная экономика.
– Что нового было внедрено в последнее время?
– Наша сквозная система качества начинается от разработки автомобиля, пронизывает все производственные процессы и охватывает конечный продукт. Но её нужно было достроить до потребителя. И мы это сделали. Один из важнейших проектов, которые мы реализовали в последние годы, – запуск СУР, автоматизированной системы управления рекламациями, с помощью которой мы непрерывно получаем обратную связь от потребителей в режиме реального времени. Если вопрос в поставке некачественной детали, то мы вступаем в прямой диалог с поставщиком комплектующих, оперативно оформляем гарантийный акт и отслеживаем, как подрядчик решает проблему. Система абсолютно прозрачная, повышает скорость устранения несоответствий и в конечном итоге удовлетворённость клиентов. Ведь важно не столько отсутствие каких-то гарантийных поломок – они случаются и у самых известных мировых брендов, сколько клиентоориентированность – скорость реагирования на проблему.
Что касается больших корпоративных автобусных парков, то для них создана отдельная ИТ-система, удобный инструмент с возможностью оперативно получать информацию по каждому случаю и делать аналитику на основе большого объёма данных. Но личное взаимодействие с клиентом – это важнее всего, когда мы держим руку на пульсе, выезжаем на места, организуем мобильные бригады. Я сам где только не был – во всех автобусных парках Москвы, Подмосковья, Ярославля, Санкт-Петербурга, Казани, Нижнего Новгорода и других крупных городов.
– Почему так важна прозрачность при выставлении рекламаций?
– Это позволяет получать точную картину дефектов, определять статистику отказов и тем самым понять их истинную проблему. В систему подгружается вся доказательная база по ремонту автомобиля. При этом наш дистрибьютор – компания «СТТ» – выборочно проверяет эту информацию, а мы проводим аудит сервисных станций. Я могу на компьютере зайти и увидеть, что у нас происходит сегодня с любым автомобилем на СТО, какой поставщик отгрузил дефектную деталь и что он делает, чтобы исправить ситуацию.
– Есть куда развивать нашу систему качества?
– Конечно, есть! Следующий важный шаг для нас – это создание PRTS (Problem Resolution Tracking System), работа над которой идёт полным ходом. Это внутренняя автоматизированная информационная система отслеживания и решения проблем качества. Она позволит ещё эффективнее управлять инженерными ресурсами, быстро находить и устранять коренные причины проблем и объективно оценивать результат. Нажал кнопку – и по тому или иному дефекту выгружается вся статистика, регламенты решения проблем инструментами Производственной системы: «одна за одной», 8D и т.д. Здесь же директор по качеству назначает ответственного за эту проблему, который немедленно принимает задачу в работу с конкретным сроком, формирует и загружает в систему корректирующие мероприятия. Если сроки не выдержаны, загорится звёздочка у директора по качеству, и проблема будет эскалирована на верхний уровень.
– Какие личностные и профессиональные качества должны быть у специалистов служб качества, чтобы добиваться результата?
– Мы работаем с самыми разными людьми из самых разных служб, в нашем деле, я бы сказал, есть три «нельзя»: первое – нельзя просто раздавать приказы, второе – нельзя сбрасывать с себя ответственность, третье – нельзя изворачиваться и лукавить. Что касается моих принципов, то меня мама в детстве воспитала так, что главное – это уважение к собеседнику и порядочность в отношениях с человеком. Скажем, бывают сложности с клиентами – просто по роду деятельности именно специалисты по качеству получают отрицательную обратную связь. Но если ты с потребителем порядочно себя ведёшь и он видит, что ты заинтересован, чтобы ему помочь, не бросаешь его с проблемой один на один, то в итоге отношения складываются.
Текст: Татьяна Эндеко, Инна Петрова. Фото журнала «Время машин»
