Курс на улучшение качества решений и их исполнения на каждом шаге подготовки и реализации проектов, повышение ответственности каждого подразделения, принимающего участие в этом процессе. О развитии проектного управления в ООО «СИБУР — РУССКИЕ ШИНЫ» рассказывает начальник Проектного офиса Дмитрий Куприянов.
«TYRES MAGAZINE», корпоративный журнал ООО «СИБУР — РУССКИЕ ШИНЫ», весна 2011 http://www.sibrustyre.ru/
Дмитрий Куприянов
Курс на улучшение качества решений и их исполнения на каждом шаге подготовки и реализации проектов, повышение ответственности каждого подразделения, принимающего участие в этом процессе. О развитии проектного управления в ООО «СИБУР — РУССКИЕ ШИНЫ» рассказывает начальник Проектного офиса Дмитрий Куприянов.
Для повышения эффективности управления своими инвестиционными проектами СРШ в 2007 году при сотрудничестве с «СИБУР Холдингом» начала формировать собственную систему управления проектами. На сегодняшний день в масштабах всей Компании выстроена полноценная «вертикаль проектного управления», ориентированная на оперативное решение задач по реализации проектов. Создан Проектный офис, отвечающий за развитие корпоративной системы управления проектами. Весь процесс подготовки проектов и принятия решений по ним — от этапа разработки до запуска в производство — стандартизирован.
Корпоративная система управления проектами опирается на разработанные в Компании правила, сформулированные в регламентной базе, включающей Корпоративный стандарт, регламенты, инструкции, формы подготовки документов (всего около 100 документов). Все это разработано на основе лучших практик — как своих, так и сторонних, которые анализируются и накапливаются Проектным офисом. Это позволяет специалистам, задействованным в реализации проектов, говорить на одном языке, а Компании в целом — накапливать и развивать опыт проектного управления.
В Компании создан «институт менеджеров проектов». Это сотрудники, на которых возлагается ответственность за реализацию проектов и достижение продуктовых результатов по ним. В зависимости от масштабов работы их занятость в проектах может быть полной или частичной. Для поддержки менеджеров назначаются кураторы проектов — из числа топ-менеджеров предприятий и Корпоративного центра. Кураторы выделяют ресурсы менеджеру, принимают решения по особо важным вопросам и несут ответственность за бизнес-цели проектов.
Подразделения Корпоративного центра сосредоточиваются на контроле и решении наиболее значимых задач по проектам. Налаженный механизм регулярной отчетности позволяет следить за ходом этой работы: еженедельно менеджеры проектов рассылают отчет о реализации проекта в Корпоративный центр. Минимум раз в месяц менеджеры инвестиционных проектов докладывают о проделанной работе Куратору в Корпоративном центре, заказчику и руководителям заинтересованных подразделений.
Регулярно проводится обучение сотрудников в области управления проектами. Обучение ведется преимущественно сотрудниками Проектного офиса на основе собственных разработок по программам «Основы управления проектами» и «Работа c MS Project». В 2010 году было проведено семь обучающих семинаров в дочерних компаниях и в Корпоративном центре, участие в которых приняло более 60 специалистов. Сотрудники Компании также регулярно направляются на обучающие мероприятия по вопросам капитального строительства и управления проектами, проводимые «СИБУР Холдингом».
Сегодня сферы применения проектного управления в Компании и функционал Проектного офиса расширяются. Если проектное управление начиналось с инвестиционных проектов, то в настоящее время оно распространяется и на проекты, касающиеся организационного развития. В перечне реализуемых проектов, например, сейчас есть такие, как внедрение автоматизированной системы управления ТОиР, внедрение автоматизированной системы бюджетирования, развитие системы обучения производственного персонала и т. д.
Функционал Проектного офиса также охватывает вопросы организации подготовки и мониторинга реализации стратегических инициатив Компании, которые ежегодно формируются для реализации стратегии ее развития. Так, на 2011 год только по подразделениям Корпоративного центра сформировано свыше 100 инициатив.
Другое важное направление работы Проектного офиса — это проекты интеграции с другими компаниями. Он осуществляет формирование и мониторинг реализации комплексного плана операционно-финансовой интеграции с компанией «Амтел». В рамках проекта создания объединенной компании на базе шинных активов ОАО «СИБУР Холдинг» и ОАО «Татнефть» Проектный офис обеспечивает работу интеграционного комитета проекта.
Планы и перспективы
Мы хорошо понимаем, что наши проекты — это наше будущее. Выбор проектов и результат их реализации предопределяют стратегический успех или неудачу Компании. Поэтому мы в постоянном поиске новых решений, позволяющих повысить эффективность проектного управления в Компании. Применение отдельных инструментов уже не дает серьезного повышения результативности системы. Поэтому наш курс — улучшать качество проектных решений и их исполнения на каждом шаге подготовки и реализации проектов, более четко выделять и повышать ответственность каждого подразделения, принимающего участие в этом процессе.
Несомненно, одно из важнейших решений, принятых Компанией в этой области,— это создание в начале 2011 года единого центра ответственности за подготовку и реализацию инвестиционных проектов в виде Службы капитальных вложений и инвестиционных проектов (СКВИП), в которую вошли Инвестиционный отдел, Департамент капитального строительства и Проектный офис.
Еще одно приоритетное направление, в котором мы начинаем активно работать,— это расширение практики комплексных проектных аудитов с участием всех служб Корпоративного центра, занятых в процессе реализации проектов. Развитие данной практики направлено не только на получение объективной информации о состоянии проекта, но и на повышение ответственности служб Компании, принимающих участие в выработке и согласовании решений при реализации проекта, повышение эффективности коммуникаций с проектной командой на предприятии. Цель номер один в этом направлении — аудит проекта по созданию производства ЦМК-шин на Ярославском шинном заводе.
Другая важнейшая задача, которую мы ставим перед собой,— это развитие «института менеджеров проектов». К сожалению, в период кризиса 2008–2009 годов на многих предприятиях Компании кадровый ресурс специалистов в области реализации проектов заметно ослаб. Мы делаем ставку не столько на привлечение дорогостоящих сторонних специалистов, сколько на собственных сотрудников, знающих специфику производства. Это один из наших ключевых приоритетов. Из таких специалистов выросли такие опытные менеджеры проектов, как Антон Ветров, Павел Усков, Роман Неделяев, Виктор Абольский. Кроме этого, на предприятиях Холдинга нам необходимо усиливать собственные компетенции в области капитального строительства и проектной деятельности. В этом направлении сейчас активно работает наш Департамент капитального строительства.
Одним из ключевых приоритетов является развитие мультипроектного управления, системы контроля проектов на уровне корпоративного центра. Когда проектов становится много, осуществлять эффективный мониторинг их реализации становится сложнее. Поэтому мы будем развивать систему контроля, чтобы она позволяла более эффективно прогнозировать проблемы по проектам и оперативно их устранять.
Следующая задача — повышение качества подготовки проектов. Многие ключевые проблемы, проявляющиеся на стадии реализации проектов, как правило, можно предусмотреть еще на стадии их разработки. Нельзя запрограммировать успешность проекта на все сто процентов, но чем больше вопросов мы будем задавать сами себе во время подготовки проекта и более тщательное планирование всех областей нашей деятельности проведем, тем выше вероятность успеха при реализации проекта. Да, это повышает требования к разработчикам проектов на предприятиях, согласующим подразделениям в Корпоративном центре — увеличивает объем их работы, согласования и обсуждения проектов при подготовке, но ровно настолько, чтобы найти наиболее эффективное проектное решение и пути его достижения. Скоро совместными усилиями подразделений нашей СКВИП будет разработан новый формат подготовки плана реализации проекта.
Помимо инвестиционных проектов мы также планируем более активно развивать проектное управление в качестве инструмента организационного развития Компании. Здесь прежде всего необходимо выстроить прозрачную систему мотивации по организационным проектам.
