Предприятию, настроенному на постоянное развитие, трудно обойтись без консультантов – профессионалов, способных помочь увидеть и устранить свои слабые места и оказаться на шаг впереди своих конкурентов. Но и тут руководству предстоит решить, полагаться на помощь сторонних консультантов или создать собственную консалтинговую службу. Попробуем опереться на опыт компании-поставщика автомобильной промышленности Friedrichshafen AG.
Перевод – Ольга Гончарова, портал «Управление производством»
Оригинал статьи: «Interne Organisationsberatung in der Automobilzulieferindustrie», Christian Freudling, Matthias Lang, OrganisationsEntwicklung Nr. 2/2010
Обычно при упоминании бизнес-консалтинга перед глазами встает следующая картина: консультант появляется на предприятии, решает парочку задач, придает организации более-менее заметный импульс, выставляет счет и удаляется. Все довольны, все счастливы, занавес.
Внутренний консалтинг, напротив, имеет контекстуальную нагрузку и самым тесным образом связан с конкретной организацией, учитывает ее особенности: она имеет централизованный или децентрализованный способ управления, иерархическое или сетевое устройство? Переживает ли организация период расцвета или кризиса? Имеется ли опыт консультирования? Какая стратегия развития используется? Насколько высока готовность к переменам? Эти и многие другие особенности организации определяют принцип действия, структуру и культуру группы консультантов, являющейся составной частью организации.
Еще одной специфической особенностью внутреннего консалтинга является то, что он неразрывно связан со всей организацией и его эффективность проявляется в реализации конкретных проектов, поэтому описание внутреннего консалтинга требует включения несколько других аспектов, отличных от тех, которые обычно употребляются при внешнем консалтинге.
Естественно, существуют различные точки зрения на такое многостороннее явление как внутренний консалтинг. И сегодня мы рассмотрим вопрос практической реализации бизнес-модели, подразумевающей создание внутренних групп консультантов на международном предприятии, переживающем период кризиса. Для примера взят завод по производству шасси и коробок переключения передач для коммерческих/грузовых транспортных средств компании Friedrichshafen AG. Мы рассмотрим историю и организацию службы внутреннего консалтинга на заводе и на основании трех практических примеров продемонстрируем, какую роль подобное консультирование играет в функционировании организации и ее развитии, определим ключевые аспекты, факторы успеха и границы внутреннего консультирования и детально остановимся на влиянии кризисных ситуаций на успех подобной модели.
Все выводы и рекомендации необходимо рассматривать в контексте и с осторожностью применять в других организациях.
За четыре года с момента образования отдельных консалтинговых групп на рассматриваемом предприятии незаметно развилась бизнес-модель внутреннего консалтинга. Никто не предвидел подобного хода событий и не руководил им. Данная модель закрепилась на предприятии методом проб и ошибок, поисков и экспериментов.
В идеале основным принципом внутреннего консалтинга является фокус на одном клиенте – головной организации. И если сравнить всю организацию с королевством, а клиента – с королем, то можно сказать, что служба внутреннего консалтинга получает все права и привилегии, какие были когда-то у придворных шутов. Шуты были частью королевской свиты и в какой-то мере личными советниками короля, которые имели право выступать с критикой и говорить то, что не осмеливались другие. В нашем случае королем является подразделение компании Friedrichshafen AG. Более того, у нас имеется множество руководителей – все менеджеры организации пытаются помочь своими советами. Подобная схема естественна для внутреннего консалтинга, и мы попытаемся пояснить ее на практических примерах, затрагивая также тему изменений, вызванных экономическим кризисом.
На современную трактовку явления внутреннего консалтинга на Friedrichshafen AG значительно повлияла долгая и насыщенная событиями история самого предприятия.
Уже в середине 90-х годов назрела необходимость перемен. В рамках реструктурирования подразделения компании внешние консультанты подали идею создания групп консультантов из сотрудников компании на время кризиса. После стабилизации ситуации в компании консультанты должны были вернуться к своим прямым обязанностям. Приобретенные полномочия стали частью повседневной работы членов групп. Например, так было при внедрении на предприятии системы бережливого производства. На протяжении многих лет здесь разрабатывали концепции и накапливали опыт, что в наши дни можно было бы назвать дополнительным консалтингом. В тот период специалисты по развитию персонала регулярно прибегали к услугам внешних консультантов.
Значительный прорыв в сфере внутреннего консалтинга произошел в 2005 году, когда при поддержке администрации был создан отдел по развитию персонала, куда входили две группы консультантов. Одна из групп, состоявшая из четырех человек, занималась вопросами компетентности руководящих работников Friedrichshafen AG. Другая группа состояла из пяти человек, в чьи обязанности входил внутренний консалтинг как таковой, в том числе по вопросам разработки и применения стратегии, интернационализации предприятия и строительства новых заводов, внутренней коммуникации, управления изменениями, подготовки кадров и управления проектами. Деятельность групп направляли руководящие работники, в большинстве своем занятые на том же заводе. Вообще ответственность за подобное консультирование несли в равной степени и руководители, и консультанты.
Временные рамки проектов консалтинга довольно разнообразны: это может быть обычная просветительская беседа, семинар, длящийся от половины рабочего дня до нескольких дней, проект, охватывающий несколько этапов, или же многолетний и многосторонний проект, направленный на развитие или коренные преобразования на предприятии.
Рассмотрим несколько практических примеров использования внутреннего консалтинга для более четкого представления о его эффективности на производстве.
Руководитель отдела разработки новой продукции поставил перед группой консультантов новое задание. На предприятии уже существовали различные рабочие группы, занимающиеся подготовительными работами, но сейчас возникла необходимость внедрить комплексный подход к разработке новой продукции (ключевые слова: интерфейс, гармоничность, правила игры, обязанности). Поручение было согласовано с руководителями подразделений и начальником цеха и письменно зафиксировано.
Консультант представил членам рабочей группы план тренингов. Другие подготовительные мероприятия были согласованы с руководством предприятия и подотчетными ему руководителями отделов (см. Рисунок 1, фаза 1). Тренинги были посвящены вышеупомянутым вопросам, но со временем обсуждение затронуло и другие актуальные темы.
Через три месяца на собрании рабочей группы снова обсуждалась новая смежная функция, и было решено, что достижение основных целей и задач зависит от процесса разработки новой продукции. Был детально разработан процесс консалтинга (см. Рисунок 1, фаза 2): индивидуальные интервью, проведенные консультантом, подготовка и проведение тренингов, дальнейшее обсуждение в группах, работа с руководством, промежуточный отчет, тренинг по составлению балансов.
При помощи интервью было выявлено и отражено в форме предположений множество неизбежных противоречий, таких, например, как развитие vs функционирование, прагматизм vs теория, последовательное vs параллельное развитие. Впоследствии был выработан довольно эффективный метод преодоления затруднений и противоречий.
Производство на заводе во Фридрихсхафене состоит из пяти производственных участков и двух участков сборки, а также двух сервисных центров. Производственные участки и участки сборки входят в состав трех разных структурных подразделений. В 2001 году на заводе началось внедрение методов бережливого производства. Изначально трудность состояла в координации проекта и обмене информацией между подразделениями. В дальнейшем возросла и потребность в целостной ориентации на процесс. Помимо выборочных аспектов производства (например, групповая работа, качество) все больше технологических цепочек и участков требовало повышения производительности.
На сегодняшний день удалось оптимизировать поток создания ценности со всеми его составляющими. С начала 2008 года проводятся ежемесячные совещания для технологов, длящиеся весь рабочий день; кроме того, проводятся три двухдневных тренинга в год. Тренинги посвящены решению стратегически важных задач производства. Весь процесс усовершенствования, на который потребовалось более двух лет, – от координации проектных работ до введения всеобщей ответственности за процесс создания ценности – был поручен внутреннему консультанту в лице начальника производственного отдела.
Также при помощи производственного менеджмента необходимо было нивелировать последствия экономического кризиса. Например, на двухдневном тренинге осенью 2008 года технологи выразили уверенность в том, что запланированные объемы продукции не могут быть реализованы. И это на фоне того, что отдельным руководителям уже пришлось провести сокращение штатов. На этом тренинге обсуждались исключительно мероприятия по преодолению кризисной ситуации. На тот момент глобальный кризис не был так очевиден, и было неясно, в каком направлении будет развиваться мировая экономика. Царила полная неопределенность.
Участников тренингов попросили представить в аналоговой форме: а) то, что их не устраивает в сложившейся ситуации, б) свой предыдущий опыт в этой области (см. Рисунок 2). Впоследствии можно было обсудить различные мнения и прийти ко взаимопониманию.
Обсуждение разных точек зрения дало участникам тренинга возможность рассмотреть множество различных − в том числе и радикальных − мер преодоления кризиса, а значит, и определить будущее развитие организации. Не обошлось без оживленного обсуждения «правильного метода», зато были определены масштабы работ.
В начале января 2009 года объемы производства продолжали снижаться (приблизительно на 50%), но было неизвестно, достигли ли они нижнего предела. Правление завода выработало несколько сценариев выхода на запланированный объем производства для данного периода. Перед сотрудниками отдела управления производством была поставлена задача доработать эти сценарии, указав возможные последствия, в том числе для сотрудников, организационной структуры, производственных процессов и оборудования (см. Рисунок 3).
Из-за все обостряющегося кризиса, а также опасности потерять рабочие места, команда консультантов приняла решение работать в тандеме с производственным менеджментом. Особое внимание они уделили совершенствованию коммуникации с другими сотрудниками предприятия (правлением филиала, мастерами, коллегами, производственным советом).
Менеджеры были заняты решением различных практических вопросов, например, адаптацией производственных мощностей к сложившейся ситуации, регулированием перехода на неполную рабочую неделю, разработкой бизнес-плана.
В силу того, что данная сфера коммерческой деятельности подразумевает высокую международную активность, было принято решение о проведении тренинга по выработке стратегии в 2006 году. Для этого потребовалось сотрудничество внешнего и двух внутренних консультантов. Они предложили руководству завода расширить ответственность менеджеров. Перед консультантами встала задача разработать концепцию и план реализации данного проекта. Он предусматривал проведение многочисленных тренингов с руководством филиалов во всем мире. Целью данных тренингов было повышение производственных показателей в наиболее важных сферах: стратегия, рынки сбыта, продукция, развитие в регионах, процессы, штат и влияние на организационную структуру.
В ходе первого тренинга, проведенного в 2007 году, участники под руководством консультантов выработали сценарии развития до 2020 года. На втором тренинге на основе выработанных сценариев была изучена актуальная палитра продуктов применительно к важнейшим рынкам сбыта (Европа, США, Япония, страны БРИК). Основу сотрудничества внешнего и внутренних консультантов составляло использование согласующихся моделей консалтинга. Подготовка тренингов осуществлялась ими совместно в специально отведенное время, заранее согласованное с руководством и оплачиваемое отдельно. В ходе сотрудничества консультанты имели возможность познакомиться с особенностями работы друг друга (см. Таблицу 1).
Таблица 1. Примеры различий между разными видами консалтинга
|
Внешний консалтинг |
Внутренний консалтинг |
|
Знание и использование различных методик консалтинга, например, техники построения сценариев. |
Изучение отдельных аспектов клиентской системы: бизнес-сферы, поставщиков услуг, других заводов, и т.д. |
|
Организация международной деятельности по модели интервенций |
Знание отдельных функций бизнес-сферы посредством проведения тренингов с высшим руководством |
|
Близкое знакомство с лучшими примерами практического реагирования в определенных ситуациях на других предприятиях |
Знания о динамичности своих менеджеров и их значении для эффективности мероприятий |
Сотрудничество было продуктивным и плодотворным, но, конечно же, не обошлось и без конфликтных ситуаций. Вероятно, они могли бы продолжаться и по сей день, если бы не мировой экономический кризис: на заводе решили больше не пользоваться услугами внешних консультантов, и сотрудничество было разорвано. Поскольку многие мероприятия планировались внешним консультантом и должны были быть проведены при участии внутренних ресурсов, внутренние консультанты оказались в довольно затруднительном положении. Консультант попросил коллегу присоединиться к проекту и помочь привести его в соответствие со стратегией предприятия. Результаты были неожиданные: с одной стороны, что вполне естественно, сотрудникам одного предприятия оказалось намного легче прийти к соглашению по некоторым вопросам. С другой стороны, были и свои сложности: не хватало опыта и компетенции внешних консультантов. Если бы на тот момент внутренние консультанты уже не приобрели определенной теоретической и практической подготовки, дальнейшая реализация проекта оказалась бы под вопросом.
Ознакомившись с представленными кейсами, можно заметить, что практически всегда с ходом проекта требования и задачи несколько видоизменяются, ужесточаются, поскольку проекты весьма сложны и разносторонни и требуют постоянной корректировки. Это ставит консультантов перед необходимостью быть более гибкими и повышать свою квалификацию. Мы хотели бы выделить пять основных аспектов, которые в той или иной степени могут быть полезными для других предприятий, имеющих в штате внутренних консультантов.
Основным условием внутреннего консалтинга является постоянное ориентирование на стратегию предприятия, поэтому менеджер по развитию персонала и начальник отдела кадров требуют от команды консультантов значительной степени самоорганизации. Во время постоянных проверок руководитель группы убеждается в должном объеме и качестве выполненных работ. Следующие три пункта чрезвычайно важны для организации работ:
Под формами работы подразумевают обычный распорядок действий и необходимые материальные составляющие, при помощи которых в условиях сложного окружения поставленные задачи решаются наилучшим образом.
Важные решения принимаются коллективно всеми участниками группы (см. Таблицу 2). Так происходит, например, на получасовом еженедельном совещании «Итоги недели», посвященном обработке вновь поступивших запросов: можно ли их обработать и в течение какого времени? Кто из членов команды возьмет на себя детализацию запроса и, следовательно, большую часть работы?
Критериями принятия решения выступают стратегическая релевантность, компетентность, свободные ресурсы, интерес и совместимость с другими консалтинговыми мероприятиями. Для тех заказов, которые не могут быть обработаны, консультанты вместе с менеджером пытаются найти альтернативные решения.
Таблица 2. Формы работ групп внутренних консультантов (кроме занятости в проектах и общих собраний – для этого существуют отдельные формы работы)
|
Название |
Описание |
Продолжительность |
Частота |
|
«Итоги недели» |
Обсуждение поступивших запросов, обработка |
0,5 ч |
еженедельно |
|
Собрание группы |
Урегулирование всех насущных вопросов |
2,5 ч |
ежемесячно |
|
Отчетное собрание |
Обзор текущих проектов |
2,5 ч |
ежемесячно |
|
Пересмотр компетенций |
Гипотезы, направление интервенции и пр. |
1 день |
2 раза в год |
|
Стратегические тренинги |
Согласование и оптимизация работ |
1 день |
2 раза в год |
|
Коллегиальное совещание |
Обеспечение качества «Второй порядок» * |
1 день |
4 раза в год |
|
Разработка концепции |
Оптимизация продукции и производственных процессов |
1 день |
2 раза в год |
|
Контроль за работой группы |
Обеспечение качества «Второй порядок» |
0,5 дня |
6 раз в год |
|
* … Обеспечение качества «Первый порядок» происходит в рамках рассматриваемого проекта |
|||
Жесткая привязка к клиенту создает угрозы для внутреннего консалтинга, например, риск стать частью клиентской системы, и в то же время затеняет ее достоинства, например, тот факт, что внутренний консалтинг значительно улучшает коммуникацию в организации.
Иногда, по причине масштабности или сложности проекта, консультанты работают в тандемах. Это позволяет согласовать действия. Благодаря диалогу в таких парах консультанты не пытаются взять на себя роль исполнителей проекта и не позволяют руководству воспринимать их как таковых. Такое тесное сотрудничество в меняющихся тандемах развивает способность рефлексировать, достигать согласия и решать конфликтные ситуации. Чтобы не отставать от графика, выделяется время для группового собрания, в ходе которого (дважды в месяц в течение половины рабочего дня) обсуждаются важные события и ход проекта.
Работа в команде своеобразно способствует оптимизации вышеописанных форм работы, так как помогает участникам воспринимать себя причастными к организации, в то время как статус чужака, стороннего для организации человека, раздражает.
Чтобы стать успешным консультантом, необходимо быть способным к общению на равных с другими сотрудниками, причем таким образом, чтобы не принижать значимость и влияние руководства. Общение между руководителем, отдающим приказ, и консультантом, должным его исполнить, представляет для руководителя определенную коммуникативную сложность. Консультанту следует дать понять, что оно того стоит: «Я охотно помогу Вам в этом проекте. Но я докажу Вам, что я не просто исполнитель, но и консультант, и Вы не зря меня наняли».
Для того чтобы понять функциональные отношения между менеджером и внешним консультантом, нам пришлось детально рассмотреть соответствующие структуры. Предпосылкой послужили некоторые коммуникативные сложности внутри группы консультантов. Чтобы разрешить ситуацию, на заводе было принято решение ограничить количество участников группы четырьмя консультантами, что больше, чем необходимо.
Именно благодаря этому стало возможным создание стабильной и вместе с тем готовой к развитию идентичности группы.
За последние годы группа консультантов Friedrichshafen AG сплотилась и достигла значительных успехов. Внутренние консультанты наладили отношения с начальством и внешними консультантами, хотя им довольно трудно далось распределение ролей. Внешние консультанты предлагали различные варианты и были точно так же готовы к предложениям с противоположной стороны, например, исполнять роль учителей, контролеров, партнеров, конкурентов, посредников, помощников, исполнителей. Основным вопросом в условиях взаимодействия с другими консультантами является следующий: какое место отводится мне по отношению к другим – консультанта или же клиента? Здесь, естественно, речь идет о лояльности и признании Вашей компетентности.
Сегодня, по прошествии определенного времени, анализируя приобретенный опыт, можно прийти к пониманию того, что и внешних, и внутренних консультантов следует воспринимать в качестве полноценных и равноценных профессионалов, а также помнить о том, что у каждого свои достоинства и недостатки.
Одним из плюсов работы внешних консультантов является возможность использовать одни и те же проекты и наработки в разных организациях. Если же консультант обещает организации «нечто особенное» и при этом сам по себе является очень активным, энергичным и приятным человеком, то интерес к нему лишь возрастает. Пока у него не иссякнут идеи, он может использовать их в работе с разными организациями. Даже несмотря на то, что консалтинг должен быть индивидуальным, некоторые его элементы можно повторить для другого заказчика, что оправдывает стоимость разработки. Здесь огромную роль играет принадлежность консультанта к консалтинговой фирме, будь он ее собственником, партнером или же рядовым сотрудником.
Преимущества внутреннего консалтинга обусловлены тем, что консультант работает с одной организацией и прекрасно знаком с ее персоналом, особенностями коммуникации, иерархией, культурой и внутренним устройством. К тому же он задействован не в одном проекте, что дает прекрасную возможность направить развитие организации в нужное русло.
Различия между внутренним и внешним консалтингом довольно велики. Руководство и сотрудники вынуждены время от времени сотрудничать как с внешними, так и с внутренними консультантами. Нередки случаи, когда организация делает ставку на их кооперацию. Чтобы проявить свои способности, консультантам необходимо не только руководить процессом, но и зачастую «иметь свою публику».
Многие по собственному опыту знают о том, какими проблемами чреват «дележ публики», и прекрасно помнят, сколько времени и усилий требуется, чтобы достичь гармоничного, слаженного взаимодействия в тандеме. Поэтому мы предлагаем пополнить профессиональный словарь консультантов новым термином «развитие персонала». Он должен стать чем-то естественным, как, например, развитие команды при совместной работе. Точно так же, как группа людей становится командой благодаря общей цели, так и консультанты образуют тандем на основании требований заказчика. Без сомнения, такая кооперация несет в себе дополнительные выгоды для заказчика: пока внешний консультант бьется над решением задачи, внутренний должен следить за тем, чтобы не принять поспешных решений. Именно такая противоположно направленная деятельность является богатым источником достижений и конфликтов одновременно. Если же удастся извлечь выгоду из этих различий между разными видами консалтинга, то выбирать между ними не придется – очевидно, что наибольших результатов можно добиться в кооперации.
В данном разделе мы не будем анализировать возможности и сложности внутреннего консалтинга; этому посвящены работы многих авторов (например, Хайнтеля, 1998г., Моэ, Хайнеке и Прима, 2002 г., Кляйна, 2006 г.).
Говоря о границах, мы не имеем в виду жесткие рамки, за которые ни в коем случае нельзя выйти. Скорее, речь идет о повышенной бдительности и сознательности при работе в данной области. Следует тщательно обговорить с руководством все детали и согласовать свои действия для достижения наилучших результатов. Здесь не помешает регулярный анализ ситуации и самоконтроль со стороны консультанта. Ниже представлены три основных аспекта:
В своей работе консультанты постоянно сталкиваются с необходимостью сотрудничества с руководящими лицами. Они могут быть менеджерами в той организации, которая нуждается в услугах консультанта, либо руководителями, напрямую обращающимися к консультанту за помощью. Если верить формуле, согласно которой консалтинг у трети сотрудников вызывает готовность к кооперации, у трети – многочисленные вопросы и у последней трети – раздражение, то консультанту следует настроится на то, чтобы вести себя как сотрудник организации, а не как приглашенное лицо. Разумеется, консультировать непосредственного начальника в вопросах руководства не представляется возможным.
Точно так же, как и внешним консультантам, внутренним приходится сталкиваться с притягательностью обладания властью. Сотрудники организации прекрасно видят, кто имеет доступ к чему и к кому. Младшие руководители надеются, что их просьбы будут, наконец, услышаны именно через этот канал, и консультант при известных условиях склоняется так и поступить.
Очень важно для консультанта соблюдать нейтралитет, несмотря на кажущуюся целесообразность заключения сделки с менеджерами или помощи кому-то, кто «выдвигает очень хорошие идеи, которые следует воплотить в жизнь».
Внутренние консультанты закреплены за определенным отделом. Если руководство решит провести реорганизацию этого отдела, эта задача теоретически должна лечь на плечи консультанта. Но превращение рядового сотрудника в консультанта имеет свои особенности и границы; он имеет право внести некоторые ноу-хау контроля перемен в процесс преобразований, но в качестве рядового сотрудника. Альтернативным вариантом может быть консультирование через коллег из другого филиала или же внешних консультантов.
Кризис внес определенные коррективы в работу консультантов Friedrichshafen AG – различные модели кооперации с внешними консультантами были разорваны. Уменьшение товарооборота в размере более чем на 60% в начале 2009 года привело, среди прочего, к закрытию статьи расходов на внешний консалтинг. Ко всеобщему огорчению все совместные проекты должны были быть закрыты раз и навсегда. В конечном счете кризис и его последствия стали испытанием для организации в целом и для внутреннего консалтинга в частности. Для того чтобы пройти это испытание, внутренним консультантам пришлось повышать квалификацию и браться за проекты, которые до этого выполнялись внешними консультантами. Вот несколько примеров:
Вышеизложенные примеры должны были помочь читателю получить представление о работе внутреннего консультанта. Чтобы обеспечить дальнейший профессиональный рост и адекватное взаимодействие с изменчивым окружением, следует наладить обмен опытом и знаниями с внутренними консультантами с других предприятий, консалтинговыми агентствами, экономическими и социальными агентами, профессиональным сообществом, а также применять полученные знания на практике.
Одним из важных аспектов остается оценка деятельности заказчиком. До сих пор на предприятии Friedrichshafen AG отзывы и мнения о реализуемых проектах собирались в различных формах, а сейчас запускается процесс, который позволит делать это систематически. Результаты опросов и анализа отзывов станут основанием для группового и персонального совершенствования.
Совершенствование бизнес-моделей происходит по схеме, заимствованной у коллег-консультантов:
Развитие персонала → развитие команды → развитие организации (процессное консультирование) → развитие предприятия → … (?)
Если предприятие планирует внедрить новые формы организации и, следовательно, новые формы кооперации, что внутренние консультанты должны изменить и усовершенствовать в своем арсенале, чтобы и в дальнейшем оставаться специалистами высокого уровня? На этот вопрос каждый ответит по-своему.
Компания Friedrichshafen AG является одним из ведущих автомобильных концернов-поставщиков в мире с товарооборотом около 9,3 млрд. евро и численностью рабочих более 60 тыс. человек. В состав концерна входят несколько филиалов с разной специализацией производства. Филиал ZF Friedrichshafen является головным, в 2009 году его товарооборот достиг 1,17 млрд. евро, а численность рабочих – 8 тыс. человек. Здесь выпускаются комплектующие для грузовых автомобилей и автобусов. Главным заводом филиала является завод в г. Фридрихсхафен, на котором трудятся 5,6 тыс. человек. Также филиалу принадлежат заводы в Бразилии, США, Франции, Венгрии, России и Китае.
Завод в Фридрихсхафене играет особую роль в силу своей истории и масштабов. В условиях глобализации ожидается значительное смещение центра тяжести в сторону заводов, расположенных за пределами Евросоюза. Группа консультантов, о которой идет речь в данной статье, работает в отделе кадров и решает задачи, которые перед ней ставят завод во Фридрихсхафене и весь филиал ZF Friedrichshafen. Кроме этой, существуют и другие консалтинговые группы, специализирующиеся по вопросам производственной системы и бережливого производства.
