С 1996 года компания Boeing внедряет Лин-технологии на всех уровнях производства. Какие изменения были внесены в стратегию развития фабрики в городе Оберн и к каким результатам они привели?
Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством»
Материал подготовлен на основании данных «Pursuing Perfection: Case Studies Examining Lean Manufacturing Strategies, Pollution Prevention, and Environmental Regulatory Management Implications»
С 1996 года компания Boeing внедряет Лин-технологии на всех уровнях производства. Какие изменения были внесены в стратегию развития фабрики в городе Оберн и к каким результатам они привели?
Производственное предприятие компании Boeing в городе Оберн (штат Вашингтон) производит комплектующие для самолетов, включая крылья, шасси и части фюзеляжа – всего более 1000 разновидностей. На заводе, площадью более 50 тыс. кв.м., задействовано более 700 человек.
Прежде работа в цехах была организована по принципу массового производства «партиями и очередями», направленного на изготовление больших объемов комплектующих без опоры на конкретный спрос. Подразделения были разделены по функциональному признаку, и детали в процессе подготовки перемещались из одного подразделения в другое.
Такое производство требовало значительных площадей, поскольку большую часть рабочей зоны занимали детали, находящиеся в процессе обработки. Кроме того, необходимы были дополнительные площади для хранения изготовленных компонентов и сырья, закупаемого большими партиями. В процессе производства нередки были задержки, когда детали ожидали своей очереди на обработку в том или ином цеху, на что тратилось дополнительное время и рабочее пространство помещения. Таким образом, занимаемая производством территория, включая хранилища за пределами основного помещения, превышала 60 тыс. кв.м. А учитывая конфигурацию здания, детали в процессе обработки в буквальном смысле перемещались на несколько километров. Стандартный процесс подготовки большинства изделий состоял из 30 этапов, по прохождении которых сырье переходило в состояние конечного продукта. Транспортировка деталей из одной рабочей зоны в другую осуществлялась при помощи кранов, грузовиков и вилочных погрузчиков.
Несовершенство этой системы производства наиболее явно проявилось, когда компании потребовалось незначительно изменить технические характеристики некоторых комплектующих. Но внесение каких-либо изменений в массовое поточное производство всегда связано с большими трудностями из-за его недостаточной гибкости. Потребовалась переналадка оборудования, новые инструменты, дополнительный персонал для поддержки нового оборудования и программного обеспечения, поскольку работники в цехах специализировались на своем функциональном подразделении.
Все сложности, возникшие из-за смены профиля продукции, на практике продемонстрировали несостоятельность производства «партиями и очередями» из-за его низкой гибкости и высокой затратности и стали сигналом к смене стратегии.
Новая стратегия: бережливое производство
Новая стратегия, направленная на снижение затрат и оптимизацию производства, была предложена руководством Boeing Company в январе 1996 года. За реализацию стратегии в цехах Оберна отвечала Lean Team, анализировавшая производственные процессы фабрики в поиске возможностей их усовершенствования. Ее основная задача заключалась в поиске затратных процессов и их исключении или реорганизации.
На начальном этапе команда провела полную оценку производства, чтобы определить, на что тратятся ресурсы и в каких объемах, какая продукция производится и какова ее себестоимость. Затем на основании полученных данных была сформулирована и предложена сотрудникам компании новая стратегия.
Ключевыми ее элементами в развитии производственных цехов Оберна являются:
Реализация выбранной стратегии потребовала изменений как в общей тактике управления производством, так и в организации работы подразделений. Далее рассмотрены три главных направления работы, которые принесли самые заметные результаты и в большей степени повлияли на общую эффективность всего обернского предприятия, а именно – снижение необходимости перемещения ресурсов, рациональное использование пространства и сокращение складских запасов.
Перемещение ресурсов
Одной из самых затратных сторон производства является перемещение людей и/или обрабатываемых изделий по цеху или между различными подразделениями. Главным шагом в этом направлении на заводе Boeing в Оберне стала ячеистая организация производства, позволяющая сосредоточить ряд этапов производственного процесса в пределах одного подразделения.
Залогом слаженной работы в рамках ячеистого производства является правильная организация подразделений, поскольку здесь необходимо удобно и рационально разместить площадку для деталей и инструментов, фрезерное, сверлильное, точильное, шлифовальное и другое оборудования, сборочную ленту, а также иметь возможность проверки качества прямо на месте.
Lean Team приложила много усилий для оптимизации рабочих процессов в рамках каждого подразделения-ячейки. Все оборудование подогнано точно по параметрам производимых компонентов и, где возможно, снабжено колесами для повышения мобильности, упрощения использования и сокращения потребности в транспортных платформах или вильчатых погрузчиках. Небольшие хранилища используемых на каждом конкретном этапе производства инструментов и материалов находятся прямо на месте производства, исключив необходимость перемещать их из склада.
Вместо прежних процессо-ориентированных команд на производстве работают продукто-ориентированные команды, способные эффективно выполнять различные функции, для чего сотрудники проходят кроссфункциональную тренировку. Большое внимание уделяется снижению вреда для здоровья работников, для чего устанавливаются эргономичные столы и рабочие станции.
Предпринятые меры позволили не только сэкономить время, но и повысить производительность, к примеру:
Экономия пространства
Внедрение Лин-технологий и ячеистая организация производства привела не только к сокращению срока технологического процесса, но и к более рациональному использованию рабочего пространства цехов. Во-первых, перестав закупать сырье крупными партиями, компания получила возможность сократить площади складских помещений. Во-вторых, благодаря сокращению количества одновременно находящихся в обработке деталей, рабочая зона цеха стала менее загруженной. И конечно, основной причиной разгрузки складов стал переход от массового производства к созданию единичных изделий по принципу «точно вовремя».
Применение этих мер привело к заметному сокращению требуемой для производства площади в цехах Оберна:
Управление товарно-материальными запасами
Усовершенствование системы управления складами играет большую роль во внедрении бережливого производства, поскольку от принципа «чем больше, тем лучше» компании предстоит перейти к принципу «чем меньше, тем лучше».
Прежде всего, Boeing временно прекратил закупать сырье, чтобы израсходовать хранящиеся на складе запасы. И впредь сырье стало закупаться мелкими партиями. Была модифицирована линия поставок сырья – она стала подчиняться принципу «точно вовремя»: сроки поставок точно согласовываются со сроками производства
К примеру, поставщик сырья за раз может предложить объем сырья, достаточный на 60 дней. Фабрика принимает половину и размещает на своем складе, в то время как вторая половина остается у поставщика. По истечении 30 дней, когда сырье подходит к концу, фабрика запрашивает вторую партию, а для поставщика это становится сигналом начала подготовки новой партии на 60 дней.
Данные усовершенствования принесли компании Boeing следующие выгоды.
Ключом к эффективной реализации стратегии бережливого производства является последовательное и непрерывное обучение сотрудников и повышение их вовлеченности в процесс. Boeing поощряет всех работников цеха участвовать в усилиях, направленных на выявление затратных действий и неэффективных операций и поиск путей их ликвидации. В этом им помогают семинары ускоренного совершенствования, направленные на повышение квалификации сотрудников и создания культуры непрерывного совершенствования на всех уровнях. Каждый месяц проходит 5-10 семинаров. Первый состоялся в мае 1996 года и за прошедшие годы в них приняли участие сотни сотрудников компании.
Оценка успеха лин-инициатив, реализованных на производственных цехах Оберна, проходила по выбранным параметрам эффективности, включающих в себя: качество (количество дефектов и затраты на обеспечение качества), себестоимость продукции, качество поставок, технологический маршрут, коэффициент оборота активов, безопасность и производительность.
По оценкам Lean Team и высшего руководства компании достигнутые результаты были весьма впечатляющи:
Общие выводы изучения внедрения бережливого производства на двух заводах американской авиастроительной компании Boeing будут представлены в следующей части.
