Философия бережливого производства, предложенная концерном Toyota, завоевывает все большую популярность в разных отраслях промышленности по всему миру. Не отстает от своих японских коллег и Турция, активно внедряющая лин-технологии на своих предприятиях, особенно в автомобильной промышленности.
Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством»
Материал подготовлен на основании данных «Any lean system in Turkish car industry? Case of Toyotasa» (Lale Duruiz, Istanbul Bilgi University, GERPISA 6th International Colloquium, Paris)
Философия бережливого производства, предложенная концерном Toyota, завоевывает все большую популярность в разных отраслях промышленности по всему миру. Не отстает от своих японских коллег и Турция, активно внедряющая лин-технологии на своих предприятиях, особенно в автомобильной промышленности.
Автопромышленность, на которую приходится около 20% экспорта, является крайне важным сектором экономики Турции, особенно в свете интеграционных процессов с Евросоюзом. Ускоренное развитие данной отрасли является важным знаком того, насколько глобализация и международные экономические процессы повлияли на то, как промышленные компании подходят к разработке продукции, организации процесса производства, формированию технологической и управленческой стратегии. В свое время к переосмыслению своей философии производства пришла и компания Toyotasa. Рассмотрим, как проходили здесь первые этапы становления производственной системы Toyota и сравним с двумя другими предприятиями Tofas и Renault.
Совместное предприятие Toyotasa было основано тремя компаниями – Sabanci Holding, Toyota Motor Corporation и Mitsui Corporation; на них приходится 50%, 40% и 10% акций соответственно. Акционерный капитал составил 250 млн долларов. Производство было размещено на площади практически в один миллион квадратных метров в городе Адапазары. Причины выбора именно данной местности заключались в транспортных возможностях, приемлемых ценах на землю и географической близостью к розничным продавцам в Стамбуле и Анатолии. Более того, Адапазары мог предоставить достаточно квалифицированную рабочую силу.
Уже к 1998 году объемы производства составляли 22 тыс. автомобилей в год, хотя производственные мощности при запуске завода в две смены можно было поднять до 100 тыс. Одной только Toyota Corolla в кузове «седан» выпускалось 12 различных моделей.
В качестве главных конкурентов Toyota Corolla виделись Opel Vectra, Renault 19, Fiat Tipo и Ford Escort. Компании соперничали в качестве продукта и технологического процесса, эффективности производства, сроков поставки и успешности послепродажного технического обслуживания. Если Toyotasa хотела наладить устойчивый экспорт в страны Евросоюза, модернизация производства была необходима.
Ассортимент продукции двух других главных производителей (Tofas и Renault) выглядит следующим образом: производство Tofas началось в 1971 году. Тогда разнообразие моделей было невелико, компания придерживалась выпуска схожих моделей с одним типом двигателя. Поиск новых моделей начался после 1990 с появлением Tempra, Tipo, Uno, Palio, Siena и др. Компания Renault открыла свое производство в Турции также в 1971 году с модели R12TX; после 1987 года на рынке появились Fairway, Flash, GTL, Europa, Megane. Устаревшие модели, снятые с продажи в странах-производителях, продолжали активно реализовываться в Турции, несмотря на то, что мнение потребителей по поводу их качества находилось на невысоком уровне.
При внедрении бережливого производства одним из главных направлений является сокращение технологического цикла, за счет исключения затратных действий, не влияющих на конечную ценность продукта. К примеру, переналадка или вынужденные простои оборудования отнимают много времени, поэтому компании стремятся максимально сократить этот период. Технологический цикл производства в компании Toyotasa составляет 25 часов на каждый автомобиль, включая сварочные работы. Срок внешних операций по переналадке составляет 25 минут, внутренних – пять минут, что не хуже показателей на японских предприятиях. В штамповочном цеху активно применяются технологии быстрой переналадки SMED («менее 10 минут») и OTED («менее 100 секунд). Для сравнения: в производственных цехах Tofas и Renault переналадка занимает 10-15 минут.
В Toyotasa количество дефектов, вызываемых, как правило, поставщиками, не превышает 0,6-1%. Это самый низкий процент дефекта среди всех заводов Toyota, достигаемый за счет невысоких объемов производства, высокообученного персонала, стабильной системы контроля качества и концентрации на производстве автомобилей одной модели.
Toyotasa стремится использовать рабочее пространство завода максимально эффективно. Для удобства рабочих и сокращения ненужных перемещений материалов и продукции оборудование на производственном этаже расположено формой U; в некоторых отделах для перемещения материала используются конвейеры.
В компании Tofas существует как линейное, так и функциональное расположение оборудования. Renault придерживается линейного, при котором оборудование выстраивается соответственно этапам производственного процесса.
Залогом успешного перехода к философии бережливого производства является вовлеченность всех сотрудников. Toyotasa относится к этому вопросу крайне серьезно, проводя производственные собрания 4 раза в неделю, что обеспечивает постоянный обмен информацией между различными отделами. В отличие от японских компаний, здесь внутренние подразделения имеют больше свободы в принятии своих решений.
Затруднения возникли при внедрении системы «точно вовремя». Первоначально ее удалось внедрить только на внутреннем уровне, за счет того что производство автомобильных кресел также размещено на территории завода. Остальные комплектующие доставлялись впрок: детали местного производства – объемом достаточным на 5 дней, импортируемые – на 10, местное сырье – на 15 дней, импортируемая сталь – на 45. Конечная продукция также хранилась на складе, в среднем, в течение двух дней. Возникновение проблем объясняется недостаточно отлаженной логистической инфраструктурой Турции.
Стремясь добиться максимальной автоматизации производства, Toyotasa разместила в штамповочном цеху два токарных станка с системой управления ЧПУ и 22 робота, шесть из которых задействованы в сварочном отделе, а 16 – в отделе покраски. К 1998 году уровень автоматизации составил 15%, однако существенной модернизации сборочной линии не произошло. В Японии этот показатель составлял соответственно 95% и 15%. В конструкторском и штамповочном отделах применяется система автоматизированного проектирования и автоматизированная система технологической подготовки производства CAD/CAM. Также они используются в инженерном деле и при разработке схемы расположения производственного оборудования.
В компании Tofas были запущены 140 станков с системой управления ЧПУ и 100 программируемых логических контроллеров. Система CAD используется при разработке некоторых деталей, однако инновации в штамповочном и сварочном цехах практически не были представлены. В отделе покраски была установлена автоматизированная система на основе логических контроллеров. В отделе производства двигателей существует как конвейерное механизированное производство партиями, так и автоматизированные системы с компьютерным управлением. Сборочное производство является весьма трудоемким. Завершающий контроль качества осуществляют водители.
Компания Renault также начала свою работу в Турции с организации сборочного производства; сначала было создано сварочное подразделение, затем – сборка моторов. На 1994 году из 750 станков только 30 были оснащены ЧПУ, в штамповочном отделе из четырех производственных линий, автоматизирована была одна. Сборочное производство также отличается высокой трудоемкостью, а контроль готовой продукции осуществляется при помощи симуляторов.
Отдел обеспечения качества компании Toyotasa занимается контролем как конечной продукции, так и поставляемых на завод материалов и комплектующих. По заявлению представителей компании, инспекция качества на предмет дефектов проходит успешно в 100% случаев. Кроме того, в поддержании высоких стандартов качества принимает участие каждый сотрудник компании. На производстве установлена система андон, при помощи которой любой работник, обнаружив дефект, может подать сигнал для остановки работы и разрешения проблемы. Вынужденные остановки занимают около 3% времени (на японских предприятиях этот показатель находится на уровне 2%). Большое внимание уделяется усовершенствованию самого технологического процесса через постоянную корректировку оборудования и конвейерных линий, настройку автоматизированных систем, повышение уровня подготовки персонала и качества общего руководства. Изначально в компании не существовало отдельного подразделения по НИОКР, но его функции – предложение новых инновационных решений по усовершенствованию производства – выполнял отдел инженерного проектирования. Кроме того, компания запланировала открыть новую лабораторию, которая будет заниматься адаптацией продукта. Все работы по техническому обслуживанию и ремонту выполняет персонал компании.
Toyotasa стремится постоянно адаптироваться к изменениям в динамике спроса, сокращая время обработки и выполнения заказа, корректируя расположение оборудования для более рационального использования рабочего пространства и совершенствуя систему канбан для организации производства по принципу вытягивания. При внедрении на свое производства стратегии бережливого производства на проведение первичной реорганизации трудового процесса, оптимизацию расположения оборудования и тренировку персонала ушло две-три недели.
Сравнивая показатели Toyotasa с двумя другими предприятиями, мы можем заметить, что компания Tofas начала реализацию проекта TOFAS 2000 в 1993 году. Целью данного проекта являлось достижения уровня промышленного мастерства Total Excellence. Фокус на клиентоориентированность был взят с повышением качества послепродажного обслуживания (круглосуточная работа, экстренная помощь и т.п.). На производстве была введена система статистического контроля производственных процессов. Внедрение TPM (Total productive maintenance) сопровождалось обучением сотрудников. Кроме того, 25% административного персонала прошли обучение циклу Деминга (PDCA). Затем компания начала работать в соответствии с серией международных стандартов ISO 9000, описывающих требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий.
По словам представителей турецкого филиала Renault, система общего управления качеством TQM (Total quality management) и TPM начали внедряться с 1989. Сегодня работники компании не только производят продукт, но и выполняют роль контроллеров качества. В компании успешно используются карты статистического контроля и система поощрений TQM, однако источником всех инициатив долгое время являлось высшее руководство. В 1999 году компания перешла на стандарт качества ISO 9001; тогда же были начаты тренинги по TPM.
Toyotasa активно внедряет философию непрерывного улучшения кайдзен, всячески стимулируя работников предлагать свои идеи усовершенствования производственных процессов. Компания делает основной упор не на материальное, а моральное поощрение – через церемонии награждения, дипломы и сертификаты, выдаваемые самым инициативным сотрудникам. В компании Tofas коэффициент инициатив на работника в год, в среднем, равен 0,34, что близко к среднеевропейскому показателю 0,4. В компании Renault реализованы были всего несколько инициатив. Над развитием производственного процесса работает, в основном, только технический отдел.
На 1998 год в компании Toyotasa работали 52 турецких и 11 японских менеджеров. Из последних непосредственно управлением занимались 18%, остальные были задействованы в качестве консультантов. Функции управления выполняли и сами инженеры, осуществляя взаимодействие между различными подразделениями. Большинство из них владеет английским языком, имеет отличное техническое образование и проходило подготовку в Японии.
Рабочие производственных отделов являются местными жителями. Выполняемые ими функции можно разделить на четыре категории – работа на конвейере, техническое обслуживание, контроль качества и транспортировка материалов. Ротация работ между командами и в их пределах составляет около 30-35% (показатель близок к заводам в Японии). Рабочая группа состоит трех производственных команд, по семь человек в каждой. Лидеры команд назначаются руководством по принципу таланта, управленческих навыков, профессиональных результатов, посещаемости и инициативности.
В создании благоприятной рабочей среды большую роль играет возможность каждого работника направить свой запрос руководству. Toyotasa стремится предоставить своим сотрудникам надежные условия труда, за исключением особых обстоятельств, вроде глобальных экономических трудностей или резкого падения спроса. На заводе нет временных рабочих, и за последнее время массовых сокращений рабочих не происходило. Заработная плата пересматривается каждые полгода, главными критериями здесь являются результаты работы завода, активность сектора и общая финансовая ситуация.
Видя большие перспективы в развитии потенциала своих сотрудников, руководство Toyotasa не ограничивает бюджет на подготовку и повышение квалификации. На подготовку лидеров производственных групп в Японии было потрачено 1,5 млн долларов. В течение трех лет в Японии обучалось 450 человек, еще 60 в Соединенных Штатах. Технический персонал (60%) обучался системе статистического контроля производственных процессов, рабочие проходили подготовку по контролю и обеспечению качества, техническому обслуживанию, усовершенствованию продукта и производственных процессов, охране труда и здоровья, а также производственной системе Toyota в целом. Новые сотрудники при поступлении на работу проходят обязательный трехнедельный подготовительный курс – три ориентационные недели и профессиональное обучение на рабочем месте.
В Tofas семинары проводят поставщики средств производства. Часть технического персонала направляется на повышение квалификации за границу. Основная часть обучения касается вопросов новых технологий и технического обслуживания; контролю качества уделяется меньше внимания. Обучение проходят также и сотрудники сервисных служб. В 1995 году период обучения составлял, в среднем, 17,2 часа. Кроме того, был сформирован собственный тренинг-центр, в котором ежегодно обучаются тысячи сотрудников.
В компании Renault обучающий центр был создан в 1997 году. В группах по 14 человек рабочие повышают свои знания в электронике и электрических системах. Срок обучения составляет приблизительно 45 часов на человека в год. Некоторые техники проходят обучение в головных офисах Siemens или Renault. Во время внедрения на производство новых технологий поставщики средств производства присылают для помощи своих специалистов.
В компании Toyotasa ротация задач происходит как внутри рабочих групп, так и между группами. Коэффициент составляет 35%, не меньше, чем на заводах в Японии. Можно выделить четыре основные категории задач: работа на конвейере, техническое обслуживание, контроль качества и транспортировка материалов. Коэффициент ротации задач между подразделениями равен 3%.
В компании Tofas ротация задач происходит чаще на конвейерном механизированном производстве, чем на производстве двигателей. Для сборочного цеха ротация не характерна, здесь каждый работник всецело фокусируется на своей задаче. В Renault, для сравнения, ротация задач также незначительна.
Среди поставщиков 45% составляют местные компании или совместные предприятия Турции и Японии. Они производят осветительные системы, провода, сиденья для автомобилей. Моторы, системы передач и электрооборудование поставляется из Японии. На 1998 год требуемым в странах Евросоюза стандартам соответствовало только 1/3 поставщиков, хотя их работа и подвергается регулярной оценке качества. Проблемы с поставщиками во многом проистекают из отсутствия отлаженного и систематического обмена информацией, однако Toyotasa стремится исправить ситуацию и укрепить взаимодействие с заводами-поставщиками.
Исключение составляет Sabanci Group, поставляющая 55% комплектующих. На ее заводах работают инженеры Toyotasa (постоянные представители заказчика), оказывая поддержку на многих уровнях производства для того, чтобы все детали соответствовали техническим требованиям компании. В свою очередь, инженеры поставщиков задействованы на производственной линии Toyotasa, осуществляя комплексное проектирование. Для усовершенствования поставок в Бурсе внедрен принцип «молочника»: поставщик привозит комплектующие и забирает тару, как молочник, заменяющий пустые бутылки молока на полные. Так система поставок была упрощена, поскольку поставщики стали использовать меньшие объемы комплектующих и развозить их клиентам на одном грузовике. Это позволило также сократить затраты и сроки поставок.
Tofas поддерживает контакты с 600-ми поставщиками. Определяющим фактором является цена. Поставщики отбираются через регулярный контроль качества. Турецкий филиал Renault в работе опирается на те же стандарты, которые применяются во Франции. В числе их контактов 170 поставщиков.
Времена сильного государственного протекционизма турецкого автомобильного сектора в 60-70 гг. не были использованы в полной мере для выстраивания технологической инфраструктуры, способной сделать продукцию местных компаний конкурентоспособной на мировом рынке. Напротив, турецкий автопром получал высокие прибыли и оставался в производстве дешевых устаревших моделей для отечественного рынка, используя прежние производственные и управленческие стратегии. Но затем глобализация, пришедшая вместе с заключением таможенного соглашения с Евросоюзом, стала представлять угрозу для местных предприятий, что и стало главной движущей силой к обновлению торговой линейки, использованию новейших технологий микроэлектроники, более совершенных организационных и управленческих методов, жесткому контролю качества и воздействия на окружающую среду.
Сегодня ведущие автопроизводители Турции занимают довольно прочную позицию, однако политические и бюрократические препятствия еще достаточно сильны.
Бережливое производство сегодня внедряется повсеместно, воплощаясь в самых разных формах на самом разном уровне. Но не везде и не всегда этот процесс проходит гладко. Несомненно, промышленные предприятия Турции сделали огромный скачок вперед, и ряд элементов Лин были успешно включены в производство, как то – автоматизация производства, оптимизация использования ресурсов, постоянное повышение квалификации сотрудников и пр. Однако низкий уровень дефектов зачастую достигается не за счет исключительного качества работ, а за счет невысокого товарного ассортимента. Складские запасы по-прежнему довольно велики, а внедрению системы «точно вовремя» мешает специфика турецкой системы поставок и недостатки логистической инфраструктуры. Тем не менее, направление выбрано верно, что подтверждается отличными результатами, а когда Турция сможет похвастаться в полной мере бережливым производством, покажет время.
