Один самых уважаемых ЛИН-гуру, автор многочисленных книг и публикаций по бережливому производству, ЛИН-технологиям, философии кайдзен отвечает на вопросы о том, чем объясняется успех японских компаний, почему руководству и рабочим пора поменяться местами и чего нам не хватает, чтобы нагнать Производственную систему Тойота.
– Господин Бодек, понятие Производственной системы Тойота сегодня у всех на устах. Как человек, имеющий к этой философии самое непосредственное отношение, не могли бы Вы рассказать нам, каким ее аспектам уделяется первостепенное внимание?
– Самой обсуждаемой – и, безусловно, заслуживающей обсуждения – темой является сегодня переход основного влияния на ход производственного процесса от руководителей к рабочим, к тем, кто непосредственно создает продукт и лучше любого другого разбирается в проблемах производственного процесса. Развитие людей – вот одна из ключевых идей концепции Производственной системы Тойота. Именно в ней коренится ответ на вопрос, как стать по-настоящему «бережливой» компанией и что может стать препятствием в этом пути.
– Часто можно услышать, что 50% современных предприятий пытаются внедрить на своем производстве элементы Производственной системы Тойота, но только 2% действительно это делают. Каковы же главные препятствия, мешающие компаниям по-настоящему внедрять инструменты TPS?
– Настоящей трудностью для компаний является, как ни странно, даже не проблема внедрения, а проблема оценки – проблема создания системы показателей для оценки успешности системы. В привычной нам системе оценки главный показатель, на который мы привыкли ориентироваться, – это запасы, объемы хранящихся ресурсов, объемы произведенной продукции. Любой менеджер, работающий в рамках традиционной производственной системы, скажет вам, что к концу квартала, когда готовятся квартальные отчеты, нужно произвести как можно больший объем продукции. Ее даже не обязательно продавать!
В рамках Бережливого производства мы ставим совершенно противоположную цель – мы сокращаем запасы как сырья, так и готовой продукции. Но как мы ее сократим, если совет директоров по-прежнему желает видеть внушительные цифры в отчетной документации?
Чем же отличается от нас Тойота? Западные компании, желая сократить затраты, перебрасывают производство в Китай, надеясь, что дешевая рабочая сила позволит сэкономить без ущерба для качества продукции. Что же Тойота? Она открывает свои заводы по всему миру – в Европе, США, России. И они получают прибыли.
К примеру, 75% комплектующих, используемых на заводе Тойота в Джорджтауне произведены в Америке, и одна из задач компании – довести их количество до 100%. Здесь работают американские рабочие, и все они получают достойную заработную плату.
– Но у Тойоты нет пенсионных выплат как, скажем, в GM, так?
– Нет, в Японии также действует пенсионный план, и выплаты, думаю, не меньше, чем в GM. Успех Тойоты зиждется на двух столпах, и первый – это ЛИН-философия, сосредоточенная на исключении из производственного процесса затрат и не создающих ценность для покупателя действий. Они неустанно работают над тем, чтобы избавиться от затрат, ненужных запасов, дефектов продукции и тому подобного. И, главное, они понимают, что самая большая потеря – это недооценка своих сотрудников, неспособность или нежелание использовать весь их талант и потенциал.
А во-вторых, Тойота поддерживает принцип уважения к человеку. Она дает своим работникам право прекратить работу – причем не только свою, но и своих коллег – при обнаружении дефекта в продукции или сбоя на производственной линии, чтобы иметь достаточно времени исправить ситуацию, не позволив некачественной продукции попасть к клиенту. И каждый сотрудник понимает: «Ко мне и моей работе относятся с уважением, и я могу остановить работу на линии и не допустить, чтобы та же проблема возникла снова».
– Каким образом компании могут узнать обо всех этих тонкостях и попробовать применить опыт Тойоты на своих предприятиях?
– Коренное отличие Тойоты от многих других современных компаний, привыкших оперировать в суровых условиях конкурентного рынка, заключается в том, что она ничего не скрывает. Когда я впервые приехал в Японию и встретился с Тайити Оно, в ответ на мою просьбу поделиться своими методами, он сказал: «Мы ничего не записываем». Я рассмеялся и не поверил ему, решив, что он просто не хочет раскрывать свои корпоративные секреты.
Сейчас, конечно, о методах и инструментах Производственной системы Toyota написано – и написано много. Тайити Оно многому научил меня, как и Сигео Синго. И я, как и многие другие, привнес принципы Тойоты, принципы кайдзен на наши предприятия. Мы многому научились, хотя, конечно, еще больше осталось неизученным. Принципы известны – никто не делает из них тайны, и все-таки Тойота преуспевает, а успехи большинства американских и европейских предприятий в деле формирования новых Производственных систем по-прежнему оставляют желать лучшего. Я думаю, отсутствующее звено здесь не инструменты – мы научились их внедрять и грамотно использовать. Чему мы так до конца и не научились – так это развивать своих сотрудников.
– Почему же, по Вашему мнению, это вызывает столько проблем?
– Здесь существует одно очень простое, но очень важное отличие. Мы сумеем раскрыть потенциал своих рабочих, когда сможем заставить наших менеджеров делать это. Дело не в рабочих – рабочие у нас замечательные. Этому и учит нас Тойота – тому, насколько велик потенциал наших рабочих. Но мы привыкли смотреть на них как на расходный материал, в то время как Тойота развивает своих людей, обучает их. Они понимают, что залогом успеха в долгосрочной перспективе является повышение способностей сотрудников. Мы часто разбрасываемся фразой «люди – наш самый ценный ресурс», но на самом деле мы не имеем этого в виду.
Но компания – это люди. Вы можете купить оборудование где угодно, константа – это талант. Умения людей, их увлеченность. Чем больше я вкладываю в людей, чем больше я их развиваю, тем сильнее мое предприятие. Вот что создало такие мощные компании, как IBM и GE, как AT&T в прошлом. Они инвестировали в людей.
Компания GM долгое время игнорировала этот посыл, потому что Фредерик Тейлор и Фрэнк Гилбрет в начале 1900-х выступили с удобной философией: «нам надо, чтобы рабочие работали, нам не надо, чтобы они думали». Думать и планировать – дело управляющих, дело рабочих – работать.
До 1970-х Тойота работала по тому же принципу, что и все промышленные компании мира, пока не поняла, насколько велика эта потеря – отказывать своим рабочим в развитии. В то время на их стороне было и то, что люди, как правило, работали на одну и ту же компанию всю жизнь. А зная, что сотрудник будет работать на моей компании всю жизнь, я буду заинтересован в его развитии, чтобы получить от него максимум. Развивать своих сотрудников не так уж и сложно – вот что я хочу сказать. Вам просто нужно дать им право и возможность решать проблемы, с которыми они сталкиваются каждый день.
– То есть, Вы считаете, главная причина того, что новые инициативы не приживаются, заключается в неумелом управлении?
– Возможно, это и не неумелое управление. Возможно, менеджеров просто подталкивают в неправильном направлении. При управлении «сверху вниз» все идеи исходят сверху. Именно высшее руководство определяет стратегию и говорит своим сотрудникам, что делать.
Но Тойота осторожно и незаметно развернула эту схему в обратном направлении. Они говорили людям, что им нужно делать, – скажем, производить качественные автомобили, – но не говорили, как.
Приведу пример: один из руководителей завода, стоя перед складом компании, сказал своим сотрудникам: «Я хочу, чтобы вы ликвидировали этот склад, теперь он нам не нужен. Через год на этом месте должен быть машинный цех с обученными механиками. На это у вас один год». Больше он ничего не сказал, предоставив им свободу действий. В этом и заключается сила японского менеджмента.
Японские руководители вместо того, чтобы контролировать своих сотрудников и не доверять им, поменялись с ними ролями, дав им понять: «Я знаю, что никто не знает твою работу лучше тебя – ведь ты делаешь ее каждый день. Вместо того, чтобы говорить тебе, что делать, я буду лишь просить тебя решать проблемы в рамках твоей специализации. Скажи, как это сделать, и я помогу в реализации». В этом и заключается работа менеджмента – найти нужные ресурсы, чтобы дать своим сотрудникам качественно выполнять свою работу.
– Как же подтолкнуть руководство к тому, чтобы они «сдали» свои контролирующие позиции?
– Им просто придется это сделать, если они хотят полностью использовать потенциал своих людей. Они должны быть не боссами, а наставниками. Они должны очень внимательно относиться к найму людей и грамотно определять, кто сможет следовать духу компании. Если Вы хотите командных игроков – научите их играть в команде.
В нашей культуре мы не привыкли учить людей работать командой. Мы держим их изолированными – как пешки, которыми проще играть, которых проще контролировать. А команда – это гораздо более мощный организм, чем сумма входящих в нее личностей.
– В чем главная идея вашей книги «Quick and Easy Kaizen»?
– Главная мысль, которую я хочу вложить в головы своих читателей, состоит в том, что лучший способ научить людей чему-то – опираться на их собственные идеи.
Приведу еще один пример. Один из рабочих японской сталелитейной компании «Nippon Steel» заметил, что при открытии двери плавильной печи уходит большое количество тепла, что вынуждает снова доводить температуру до нужного уровня. А это означает большие затраты. Он упомянул об этой проблеме своей жене, и та вспомнила, что местный супермаркет использует «воздушную завесу» для сохранения тепла в помещении в зимнее время. Этот не слишком сложный воздушно-отопительный агрегат позволяет разделять зоны с различной температурой по разные стороны дверного проема, существенно снижая теплопотери. Рабочий предложил эту идею своему начальству, и его руководитель сказал: «Отлично! Займись этим». Когда подчиненный запротестовал, сказав, что не разбирается в таких устройствах, босс прислал к нему на помощь электрика, который разъяснил ему все детали и помог установить вентиляторы. Таким способом японское руководство не только поощряет идеи своих сотрудников по усовершенствованию производственного процесса, но и развивает их таланты и умения. А это очень и очень большой потенциал.
Всегда существует миллион причин не делать что-то, но если вы хотите, чтобы ваша компания могла конкурировать с мировыми лидерами, вам придется вовлечь в это каждого сотрудника. И сделать это не так сложно как кажется. Вам не нужно требовать от них крупных, прорывных, идей – достаточно мелких усовершенствований. Инновации будут исходить от ваших инженеров, от людей, специально отобранных для этого. Задача остальных – непрерывно искать возможности сделать свое рабочее место более удобным и безопасным. Мы хотим, чтобы они сосредоточились на повышении качества.
– И как Вы учите людей замечать эти возможности?
– Чтобы поднять наших рабочих на новый уровень, мы должны обучить их основам организации промышленного производства, функционально-стоимостному анализу, инструментам качества. Дайте им необходимые умения – и они смогут решать проблемы.
Это система очень проста: рабочий видит проблему и направляет контролеру свои идеи о пути ее разрешения. Описание ситуации и ее решения размещаются на выделенной для этих целей доске, чтобы и остальные смогли научиться чему-то новому и возможно применить этот метод в своем отделе.
– Это сродни научному построению гипотезы с последующей проверкой?
– В этом сравнении нужно быть осторожным. Подача любой идеи – уже положительный знак. Ведь если начальник говорит в ответ на поданную идею «Это не совсем то, что нам нужно», сотрудник может разочароваться и больше никогда не поделится своими идеями. Нужно научиться позитивно воспринимать любую, даже самую безумную идею – например, построить крышу над стоянкой, чтобы не мокнуть во время дождя. Но лишь задав вопрос «А как еще можно решить эту проблему?», мы подтолкнем человека к более простому решению – зонту. И так нужно реагировать на любую идею – искать другие варианты.
Секрет на самом деле не в реализации этих идей, а в том чтобы вовлечь каждого сотрудника в процесс непрерывных улучшений.
Перевод – Наталья Коношенко.
Оригинал статьи: http://www.leanblog.org/2005/11/interview-with-lean-guru-norman-bodek-part-1/.
