Внедрение новых технологий, поиск инновационных решений, следование принципам бережливого производства и эффективного управления… Как бы просто это ни звучало, какими бы поразительными ни обещали быть результаты, попытки претворить планы в жизнь часто наталкиваются на, казалось бы, непреодолимые препятствия.
Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством»
Источник: http://theleanthinker.com/
Даже если новый проект по усовершенствованию производства не требует финансовых затрат или значительных усилий – практически всегда вам придется иметь дело с упорным нежеланием людей изменяться, с их инстинктивной боязнью всего нового и ярой приверженностью к старому. Что же делать? Как не столько убедить сотрудников в необходимости перемен, сколько перебороть их страх и подтолкнуть к изменениям?
Еще в 1996 году Джон Коттер, автор многочисленных бестселлеров по теории лидерства и эффективного менеджмента, разработал восемь ступеней изменения корпоративной культуры, с которого и должно начинаться внедрение любых изменений в работу компании. Он сформулировал их следующим образом:
Несомненно, данное руководство весьма полезно для понимания самими управляющими своих задач и направления работы. Но насколько понятны будет оно рядовым сотрудникам? Что вообще скрывается за словами вроде «сформировать видение» или «предоставить возможность действовать»? Нельзя забывать о существовании огромного разрыва между тем, что говорят руководители, и тем, что слышат и воспринимают слушатели.
Новый подход, предложенный братьями Чипом и Дэном Хитами, обращен не на рациональную потребность в переменах и модернизации, а на то эмоциональное отторжение любых перемен, которым руководствуется большинство людей.
Сотрудники компаний, успешно применяющих философию непрерывного совершенствования Toyota, по своему складу ума совершенно ничем не отличаются от представителей любых других компаний. Так что секрет не в том, чтобы нанять правильных людей, а в том, чтобы создать правильную рабочую атмосферу. На первый взгляд может показаться, что лишь ценой огромных усилий руководству этих «избранных» компаний удалось внедрить поистине ценные изменения в то, как работает компания, но важно понять, что высокой управленческой эффективности может достичь каждый. Чтобы мотивировать сотрудников к изменениям, даже не обязательно занимать положение топ-менеджера, – хотя, стоит признать, это может потребовать больших усилий.
Мы привыкли думать, что в деловой среде все решения принимаются на основании объективных данных и рациональных суждений, потому вставая на путь модернизации или просто внося какое-либо изменение в работу компании – пусть на самом бытовом уровне – мы начинаем с объяснений, почему это необходимо и к чему это приведет. Если же сотрудники не проявляют особого энтузиазма, мы списываем это на то, что они не понимают всей глубины идеи, и начинаем объяснять снова. Этот образ мышления приводит нас к тому, что мы все активнее и активнее доказываем людям, почему так будет лучше, а их настороженность растет с каждой секундой.
Большинство руководителей, если и затрагивают эмоциональный аспект вообще, то, как правило, используют в качестве мотивации страх, искусственно создавая атмосферу аврала, или манипулируют поведением, суля разнообразные блага.
В технологии «переключения», предложенной Чипом и Дэном Хитами, для анализа человеческой психики используется заимствованная у писателя и аналитика Джонатана Хайдта метафора слона: слон представляет собой эмоциональные реакции человеческого сознания, а наездник на слоне представляет логическую и рациональную сторону разума. Наездник может управлять слоном, но лишь до тех пор, пока слон доверяет ему и чувствует себя в безопасности.
На основании этой метафоры авторы выделяют девять стадий восприятия изменений человеком или группой. И для каждой стадии можно подобрать свои методы мотивации людей к изменениям.
Наш метафорический наездник слона, подразумевающий разумную часть человеческого сознания, как правило, очень загружен, он легко поддается стрессу. Если предоставить ему слишком много вариантов, выбор одного из них вызовет большие затруднения.
Именно это и происходит, когда мы представляем вниманию слушателей огромный массив общетеоретической информации, ожидая, что члены команды моментально включатся в работу, проявят инициативу и ринутся «улучшать производство», как бы размыто и неопределенно это ни звучало.
Если мы хотим реальных действий, мы должны предложить своим сотрудникам структурированный план, позволив им сфокусироваться на «как это сделать», а не «что нужно сделать». Это значит, предлагая сотрудникам изменения, нам нужно не задавать общее направление, а быть даже более детальными и конкретными, чем обычно.
«Видение компании» - это не некая эфемерная идея, изложенная на бумаге и вставленная в рамку. Это конкретное описание того, как организация должна работать.
Здесь в помощь руководителю авторы могут предложить три ключевых этапа воздействия на рациональную сторону человеческой психики:
Вместо того чтобы сосредотачиваться на том, что идет не так, ищите положительные примеры, те процессы, которые проходят успешно, и попытайтесь понять почему и благодаря чему они успешны. В большинстве случаев оказывается, что различие лишь в одном-двух факторах, которые – если их увидеть и осмыслить – легко перенести и на менее успешные проекты или бизнес-процессы.
Конечно, для того, чтобы увидеть эти факторы, нужно хорошо разбираться в том, как обычно идут дела в компании, пользуясь языком Toyota, - «понимать текущее положение дел» и при формулировке цели равняться на самые положительные примеры. Для того чтобы определить, в чем заключается различие, следует провести детальный, пошаговый, анализ каждого бизнес-процесса.
Больше всего жалоб со стороны внедряющих изменения менеджеров поступает на то, что сотрудники «не поддерживают изменения», но, спросив о том, что именно они хотят от них, чаще всего, получим лишь список абстрактных заявлений. Дело в том, что большинство менеджеров учили ориентироваться на сам практический процесс модернизации, а не на поведенческие изменения, требуемые для формирования культуры непрерывного совершенствования. Однако золотое правило, которое следует усвоить всем менеджерам, звучит: «Будьте конкретными в том, каких действий вы ждете от людей!»
Это одна из самых сложных, но самых важных, задач. Как руководитель вы не должны поддаваться соблазну свести все к фразам: «Будьте более инновационными!», «Предоставьте клиентам лучший сервис!», «Общайтесь со своими подчиненными!» Это отличные задумки, но довольствоваться этими посылами нельзя. Представьте себе кабинет семейного психолога: помогла бы семье рекомендация вроде «Будьте любящими родителями!»? Едва ли. Будьте более конкретными в отношении того, как люди должны себя вести.
Другая проблема, постоянно встающая перед менеджерами, проистекает из постоянного сравнения текущего положения дел с некой абстрактной идеальной картиной. Нет ничего плохого в том, чтобы ставить высокую планку, только так можно достичь существенных результатов. Но есть огромная разница между стремлением к идеалу и уверенностью в том, что его можно достичь одним махом.
Составив график, отмечающий более скромные, но достижимые цели, которые постепенно приведут к отличному результату, вы поможете своим сотрудникам сосредоточиться на конкретных действиях. Поставьте перед ними выполнимые задачи и дайте им понять, что никто не требует от них попыток исправить все и сразу.
Чтобы понять, сработает ваше руководство или нет, во-первых, задайтесь вопросом, насколько выполним каждый этап вашего плана в те сроки, что вы установили. Во-вторых, формулируйте желаемые изменения в зависимости от того, как ваши сотрудники видят самих себя: гораздо проще добиться последовательных мелких корректировок поведения, чем требовать от людей коренной ломки их взглядов и собственного представления о своей профессиональной роли.
У вас есть реальная, ощутимая и измеримая, цель, о которой в любой момент времени можно точно сказать, достигнута она или нет?
При внедрении бережливого производства загвоздка, как правило, заключается в том, что сам процесс является целью. И какова будет самая непосредственная реакция на него сотрудников?
«Мы хотим наладить лин-производство!»
И что?
«Мы хотим использовать технологию just-in-time и изготавливать детали строго по потребностям выпуска».
И что? Зачем?
«Мы хотим разгрузить склады и поставлять весь материал на конвейеры строго в необходимом количестве».
А! Теперь ясно, от чего отталкиваться.
При общении со своими работниками избегайте абстрактных показателей, вроде «валовая маржа» или «инвентарные запасы». Они годятся для акционеров и членов совета директоров, а для непосредственных участников производственного процесса это пустой звук – им нужен ощутимый результат, свидетельство того, что задача выполнена, что-то, что они смогут увидеть.
Следующие три рекомендации полностью относятся к метафорическому «слону» - эмоциональной реакции человека на события его жизни. Как бы ни мечтали о том, чтобы деловой мир жил исключительно по законам логики – этого никогда не будет.
Наши рациональные решения неразрывно связаны с нашими эмоциями. Если же рассудок приходит в конфликт с эмоциями, мы переживаем сильнейший стресс. И не стоит забывать о таком свойстве человеческой психики, как умение сконструировать совершенно рациональное объяснение любого действия, совершенного под влиянием эмоций.
Из этого следует что, даже если человеческий рассудок, «наездник слона», находится в нерешительности из-за чересчур большого количества вариантов и путей решения проблемы, «слон» должен ощущать себя в безопасности – эмоционально человек должен быть готов последовать туда, куда решит логика.
Вице-президент компании Toyota Тайичи Оно много рассуждал о затратах и напрасном расходе времени и ресурсов. Он описывал затратные действия достаточно наглядно и красочно, чтобы это понял и увидел любой сотрудник. Цель его бесед и презентаций всегда заключалась в том, чтобы представить совершенно ясную картину того, какие удивительные возможности откроются перед ними, если они сумеют наладить процесс бережливого производства, заинтриговать и увлечь своих сотрудников.
Идея сконцентрировать усилия на отдельных задачах, вместо того, чтобы пытаться изменить весь курс работы предприятия, полностью подпадает под эту концепцию. Важно заставить людей поверить, что перемены возможны, и наглядно продемонстрировать точки приложения усилий.
Принцип «идите и посмотрите своими глазами» на деле оказывается гораздо более убедительным, чем любая, даже самая грамотная, PowerPoint-презентация. Дело в том, что «логический анализ фактов и данных» крайне редко вызывает эмоции, лежащие в основе любых перемен.
Эта рекомендация неразрывно связана с тем, что Майк Ротер, один из ведущих специалистов по лин-технологиям, назвал «ката совершенствования». В ее основе лежит идея обучения сотрудников циклическому подходу к выработке самостоятельных решений, вместо того, чтобы давать им готовые решения. Этот процесс служит запуском активных перемен в самой культуре работы в компании.
Апелляция к сильным эмоциям хороший метод, но всегда следует помнить о том, что Большие Перемены пугают людей, поэтому даже при самой заманчивой конечной цели, гораздо важнее создать ощущение ежедневного прогресса – идею «а ведь мы уже движемся вперед».
Этому можно привести массу ярких примеров. На одной из автомоек проходил эксперимент по формированию клиентской лояльности. Двум группам клиентов выдали «карточки лояльности»: одна из них получала возможность бесплатной мойки автомобиля после десяти посещений, вторая – после двенадцати, но первые две печати о посещении они получили сразу. То есть обе группы должны были пройти равный путь для достижения цели, но во второй группе активность была гораздо выше. Почему? Потому что они начали с ощущением прогресса. У них уже было некоторое достижение на момент начала эксперимента, из-за чего дистанция к цели казалась короче. Эти две печати позволили создать некое приобретение, «ценность», которую клиенты потеряют, если не продолжат и не заполнят оставшиеся десять полей. Теперь им было что терять.
Тот же принцип применим в технологии непрерывного совершенствования. Обозревая фронт работ, необходимый для внедрения инноваций, мы можем выбрать одну из двух позиций: сосредоточиться на недостатках, которые необходимо исправить, или указать на уже проделанную работу, пусть и незначительную, на успешные бизнес-процессы и мотивировать сотрудников к тому, чтобы не дать этому прогрессу быть напрасным. В итоге объем проделанной работы будет одинаков в обоих случаях, но отношение к работе и вовлеченность сотрудников в процесс будет заметно отличаться.
Поэтому так важно и не пытаться сделать огромный скачок вперед, а ставить скромные последовательные цели, создавая у сотрудников ощущение постоянного прогресса.
Люди – это социальные существа. Мы хотим чувствовать себя частью группы. Групповая идентичность имеет огромное значение для каждого человеческого существа.
Если вы хотите подтолкнуть сотрудников к изменению в поведении, вы должны прежде четко определить их групповую идентичность – с кем они себя идентифицируют и как позиционируют себя в группе. Только после этого можно пытаться развивать групповую культуру в нужном направлении.
Более того, вы можете усилить решимость людей перед лицом препятствий, первыми указав на них. Не следует приукрашать ситуацию и замалчивать возможные трудности, с которыми придется столкнуться вашим сотрудникам.
К примеру: «Когда мы наладим этот маршрут, на поверхность выйдут бывшие ранее скрытыми проблемы». Предупредив работников заранее о том, чего им ожидать, вы сможете регулировать их реакцию на возникающие проблемы: вместо того, чтобы разувериться, они поймут, что все идет по плану, поскольку были предупреждены, что возникновение этих проблем закономерно.
Если вы сумеете увлечь своих сотрудников идеей постоянного развития, вы сможете достичь уровня высочайшей компетенции, путем превращения любой неудачи в новый толчок вперед, в возможность научиться чему-то новому.
Это этап, где совершается больше всего ошибок. Руководители компаний принимают решение о внедрении технологий бережливого производства, а затем оставляют подчиненным решать, как претворить их планы в жизнь. Но работа выполняется все в том же окружении, в тех же условиях, и на пути масса преград. Путь не расчищен.
Последние три рекомендации касаются верного структурирования процесса, формирования такой рабочей обстановки, в которой каждый сотрудник понимает, в каком направлении он должен двигаться.
Эта рекомендация относится к той практике непрерывного совершенствования, которая известна под названием «кайдзен». В процессе каждодневного совершенствования мы не только оптимизируем текущие бизнес-процессы, но и становимся на шаг ближе к формированию именно того поведения, которого мы ждем от своих сотрудников.
Если вы не знаете, с чего начать, проведите изучение трудовых движений и делайте это регулярно. Если вы ставите целью упрощение всех производственных процессов, изучите их. Понаблюдайте, как ваши работники выполняют свои задачи, оцените весь процесс – от первого до последнего шага, будь то сборка механизма, подготовка бухгалтерского отчета или курьерская доставка. Обратите внимание, где этот процесс стопорится или затягивается и что вызывает задержки. И в соответствии с вашими наблюдениями измените рабочее пространство, сделайте его более удобным: разместите указатели, классифицируйте папки, убедите сотрудников поддерживать порядок на рабочем месте. Устраните лишние шаги. Другими словами – расчистите дорогу. Это одна из самых важных частей кайдзен-философии: не только делать это самому, но и научить этому других.
Причем это не теоретическое знание, а вполне практическая рекомендация. Возьмите в качестве примера сеть заведений быстрого питания McDonald’s. Их можно встретить на каждом шагу, но вы когда-нибудь задумывались над тем, как грамотно организовано их рабочее пространство? Работники McDonald’s готовят заказ с невероятной аккуратностью и вниманием к каждому шагу, их движения всегда скупы и точны. К примеру, емкости с кетчупом снабжены дозатором, позволяющим добавить в гамбургер точно нужное количество кетчупа. Чтобы добавить кетчуп в десять гамбургеров, работникам не нужно думать или делать лишние движения – достаточно нажать на поршень десять раз, на что тратится меньше десяти секунд.
Вы когда-либо оценивали рабочий процесс в вашей компании с этой точки зрения? Вы предпринимали хоть какие-то шаги, чтобы сделать работу ваших сотрудников проще?
Кто-то может сказать, что такое окружение лишает работника пространства для воображения и возможности проявить свою креативность. Конечно, это верно, вот только производственный процесс – будь то гамбургер или станок – не тот объект, на котором работник может оттачивать свою креативность. Клиент должен получить именно то, что он заказывает.
Работники могут проявлять свою креативность в отношении рабочего пространства и поиска путей упрощения создания продукта для клиента. В этой области возможности безграничны, а инициатива поощряется. Если/когда качество продукта безукоризненно, можно работать над повышением производственных мощностей.
Итак, когда мы говорим о модификации рабочей среды, главные вопросы, которые мы должны задать себе, звучат: как я могу упростить работу моих сотрудников? Что вызывает у них больше всего затруднений и заминок?
Так что прежде чем обвинять сотрудников в некомпетентности, трезво оцените рабочую среду. Хорошие работники в плохом окружении нередко оцениваются по самой низкой шкале, но в этом и заключается фундаментальная ошибка атрибуции: мы склонны объяснять ошибки или низкие результаты других людей их личностными особенностями, в то время как собственное поведение – внешними обстоятельствами. Любой человек хоть однажды, но совершал эту ошибку. Нередко те, кого мы обвиняем в лени или некомпетентности на самом деле принимают самые разумные и взвешенные решения, какие только возможны в той среде, в которой они работают, и при том количестве информации, каким они располагают. Изменив условия работы, мы улучшим и ее качество.
Поведение людей строится на том, как они реагируют на внешние раздражители. Когда же мы говорим о привычках, мы имеем в виду постоянные повторяющиеся реакции или действия. Если мы хотим изменить эти реакции, весьма действенным будет привязать их к неким раздражителям.
В цехах компании Toyota рабочее пространство разработано в точности для того, чтобы определенные действия связывались с определенными посылами и закреплялись путем постоянного повторения. К примеру, внедрение сигнальной системы андон. Она представляет собой шнур, который тянется вдоль всего сборочного конвейера на любом предприятии фирмы Toyota. Если работник замечает брак или технологическую ошибку, он обязан тут же дернуть за шнур, вследствие чего конвейер останавливается и подается визуальный сигнал, в каком цеху возникла проблема. Остановка конвейера дает возможность устранить неполадку. Таким образом, руководство не просто настаивает на недопущении неполадок и брака в продукте, но дает работникам четкое указание, что им следует делать: увидев неполадку – дернуть за шнур. Так постепенно формируется устойчивая модель поведения – не скрывать ошибку, а исправлять ее в ту же секунду, как только она была замечена.
Если вы хотите внедрить изменения, задайтесь вопросом: какой именно раздражитель может вызвать желаемую реакцию? Что я могу сделать для того, чтобы одномоментные действия путем многократного повторения превратились в привычки и устойчивое поведение?
И в завершение вернемся к вышесказанному: люди по своей природе склонны объединяться в единую социальную структуру.
Что или кто является источником максимального социального давления в Вашей организации? Противоречит ли оно тем изменениям, которые вы пытаетесь внедрить? Будут ли те, кто соглашается на изменения, становиться аутсайдерами в тех группах, с которыми они привыкли себя идентифицировать?
Нередко руководители стараются распространить «ранних последователей», первыми поддавшихся духу перемен, по разным уровням организации, надеясь, что они сумеют повлиять на остальных. Сумеют – но, как правило, в совершенно противоположном ключе: они станут «белыми воронами» среди других, усилив неприязнь последних к переменам. Рассеивание усилий сделает их безрезультатными.
Как превратить меньшинство в большинство? В этом преимущество модельной линии и создания единой рабочей среды, где все работники сосредоточены на одном и том же. Это единство снимает или существенно снижает социальное давление из-за принятия новой модели поведения за счет того, что она распространяется на всех, формируя ощущение «в этом мы едины».
Главное усвоить то, что создание единой рабочей среды не означает автоматически, что работники тут же переключатся на новую модель поведения и примут внедряемые изменения. Оно лишь стимулирует и ускоряет этот процесс, но в его сути всегда лежит сознательное принятие решения.
Принцип «Объединяйте людей» означает также, что та группа, которая принимает изменения и делает то, что от нее требуется, становится лидером и позиционируется как самая успешная. Однако и тут следует знать меру: превращение группы в «любимчиков босса», поставит ее в положение изгоев относительно всей организации.
Не бойтесь хвалить за успехи и ставить в пример, но всегда подчеркивайте, что и «отстающие» способны легко достигнуть их уровня.
Менеджерам и практикам по внедрению лин-технологий часто приходится работать в пассивно-агрессивной корпоративной среде, где сотрудники насторожено относятся к любым переменам. Но куда большей проблемой часто становится отсутствие инструментов для претворения задумок в жизнь: руководители хотят быть бережливыми и прогрессивными, но боятся довериться собственным работникам и позволить им проявить инициативу.
Печальный факт, но огромное количество попыток внедрить лин-технологии заканчивалось ничем через несколько лет тщетных усилий. Дело в том, что простые призывы к тому, чтобы быть более инновационными не работают. Представленные здесь рекомендации направлены не на соответствие некому «плану по внедрению лин-технологий». Они направлены на то, чтобы мягко и последовательно изменить то, как люди выполняют свою работу каждый день. В этом и заключается секрет успеха компании Toyota: любые инструменты управления производственным процессом эффективны лишь до тех пор, пока они открывают путь к новым возможностям.
Справка:
По материалам блога Марка Розенталя, специалиста с двадцатилетним опытом по внедрению lean-технологий www.theleanthinker.com Рекомендации, выработаны на основании книг Чипа и Дэна Хитов «Switch: How to change things when change is hard» и Джона П. Коттера «Leading change».
Чип Хит – профессор Стэнфордской бизнес-школы, автор книг, бизнес-консультант. Консультировал ряд крупных организаций, в числе которых такие мировые лидеры как Nike и Microsoft.
Дэн Хит – выпускник Гарварда, университетский профессор, в прошлом исследователь и автор бизнес-кейсов в Гарвардской бизнес-школе. Является одним из основателей инновационного издательства Thinkwell, которое выпускает самые современные учебники для колледжей.
Джон П. Коттер - профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса, где он работает с 1972 г.. Выпускник Гарварда и Массачусетского технологического института. В 1980 году в возрасте тридцати трех лет он стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарвардского университета. Является автором целого ряда бестселлеров: The General Managers (1982), Power and Influence: Beyond Formal Authority (1985), The Leadership Factor (1987), A Force for Change: How Leadership Differs from Management (1990), Corporate Culture and Performance (1992), The New Rules: How to Succeed in Today's Post-Corporate World (1995), Leading Change (1996). Создал два получивших высокую оценку видеоруководства по лидерству (1991) и корпоративной культуре (1993) для руководителей и учебный компакт-диск, посвященный инициированию перемен (1997). Общее число копий Harvard Business Review с его статьями, публиковавшимися на протяжении двадцати лет, составило полтора миллиона.
Майк Ротер – инженер, преподаватель и автор по тематике менеджмента, лидерства, совершенствования, способности к адаптации и изменениям. Занимается исследованием вопросов производства и менеджмента с 1998 г., долгие годы изучает бизнес-процессы компании Toyota. Является членом Института промышленной технологии в г. Энн-Эрбор, штат Мичиган; Университета Мичиганского колледжа инжиниринга; Института Фраунгофера по промышленному инжинирингу и автоматизации в г. Штутгарт, Германия; Технического университета г. Дортмунд, Германия.
