Кайдзен принято считать философией, основанной на японской склонности к коллективизму и командной работе. А Швейцария с ее истинно европейским индивидуализмом, казалось бы, имеет мало общего с Японией. Насколько успешно приживается Кайдзен в Европе?
Промышленные предприятия Швейцарии, находясь под большим давлением со стороны азиатских производителей и мировой конкуренции в целом, вынуждены искать новые возможности для сокращения своих затрат и роста операционной прибыли. Именно поэтому НПУ и Кайдзен становятся все более распространенными практиками на производственных и торговых предприятиях Швейцарии.
Привлекательность японской философии менеджмента для практичного протестантского общества и работников в Швейцарии оказалась очень высока. Необходимость одинаково активно внедрять Кайдзен на всех уровнях предприятия, как на производстве, так и в управлении, подстегивает внутреннюю организационную конкуренцию.
Очень необычным для линейно-проектной структуры управления швейцарских предприятий является то, что в отличие от проекта у Кайдзен нет логического завершения, нет определенных сроков, к которым необходимо завершить деятельность и приложение усилий.
Показательным является то, что, запустив НПУ, успешные швейцарские предприятия, годами работающие в своей отрасли, могут каждый год повышать свою производительность на 2-3% без инвестиций в основные средства, лишь с помощью внедрения Кайдзен-предложений.
По данным исследования, в Швейцарии за счет внедрения Кайдзен предприятия стали реагировать на рыночные изменения в 2 раза быстрее, чем с помощью корректировок в планировании или внедрения новых (инновационных) проектов.
На фото: Завод Novartis Pharma AG, Швейцария
Для исследования критических факторов успеха во внедрении Кайдзен в Швейцарии было выбрано 22 больших концерна, представляющих ключевые промышленные отрасли и при содействии Центра предпринимательских наук были проведены аудиты предприятий и опросы среди менеджмента.
В опрос был включен вопрос о разнице между внедрением на практике Кайдзен и НПУ. Как оказалось, большинство менеджеров не видят существенных различий между концепциями и одновременно пользуются двумя терминами.
Понятие «Кайдзен» в большинстве случаев используется в контексте философии, но при этом отмечается, что это способ «сделать хорошее лучшим», а понятие НПУ чаще рассматривают как возможность с помощью Кайдзен-предложений улучшить стандартизированные процессы.
Успешность внедрения Кайдзен зависит от оценки собственников и руководства, поэтому принципиальным является то, какие цели они ставили перед собой, инициируя внедрения Кайдзен-системы.
Рис. 1. Цели и направления развития Кайдзен-систем на 22 швейцарских концернах
Как видно на рисунке 1, основная цель руководства предприятий – это снизить затраты, а самым редким направлением среди швейцарских предприятий стало повышение гибкости.
Типичным является старт внедрения Кайдзен с производства, чаще всего с монтажных линий. После этого идет внедрение в отделах качества, закупок и продаж; в отделах управления и центральном аппарате внедрение начинается в последнюю очередь. Только на 20% предприятий реализуются централизованные программы «Lean Office» и «Kaizen Office».
Для инициации и старта проектов внедрения Кайдзен 18 из 22 предприятий приглашали внешних консультантов для разработки концепций внедрения, обучения модераторов и развития Кайдзен-философии.
По мнению специалистов, распространению Кайдзен-культуры на предприятии больше всего способствует образцовый пример со стороны менеджмента. В 13 из 22 предприятий менеджмент активно участвует в Кайдзен-событиях, включая показательные мероприятия по внедрению 5S, а в 5 из 22 предприятий менеджмент организует по принципам Кайдзен собственную деятельность.
В рамках исследования была выделена взаимосвязь: чем лучше мотивация, тем выше инициативность работников и производительность труда.
Рис. 2. Взаимосвязь между ключевым результатом – производительностью и Кайдзен-элементами (инициативность и мотивация)
Такая непосредственная взаимосвязь подтверждает устойчивые результаты успешности Кайдзен-проектов во всем мире, ведь при повышении производительности у работников нет посредников – они сами над этим работают и сами получают выгоду вместе с предприятием.
Количественные результаты внедрения Кайдзен на 22 исследуемых швейцарских концернах отражаются в 4 ключевых показателях:
Рис. 3. Результаты внедрения Кайдзен на 22 швейцарских предприятиях
Эти результаты показали, что 2/3 предприятий достигли поставленных целей (снижение затрат). При этом все предприятия отметили, что повышения производительности было достичь легче всего, так как для этого использовался самый простой инструмент – 5S. Например, предприятие RUAG Aerospace по факту внедрения Кайдзен (подачи и внедрения многочисленных Кайдзен-предложений) и успешного применения 5S увеличило производительность на 20%.
Практически все участвовавшие в исследовании концерны уверены, что Кайдзен на их предприятии имеет большое будущее. 77% из них ожидают, что Кайдзен станет частью производственной культуры. Также все предприятия уверены, что за счет тотального внедрения Кайдзен в управлении, закупках, продажах, маркетинге и финансах произойдет интеграция сотрудников производственной и непроизводственной сфер.
По мнению руководства швейцарских предприятий, сильная сторона Кайдзен заключается в ориентированности на реальный капитал предприятия – персонал. Но в этом же состоит и слабость концепции, так как необходимо постоянно прилагать усилия для развития, обучения и вовлечения персонала, а это не всегда проходит успешно и на первом этапе занимает очень много сил и времени.
На фото: Завод RUAG Aerospace в Оберпфаффенхофене, Германия
По результатам исследования все предприятия были поделены на две группы: «Кайдзен-предприятия» и «пожарные».
Кайдзен-предприятия характеризуются:
Предприятия-пожарные характеризуются:
Характеристики таких предприятий, выявленные в результате исследования, представлены в таблице 1.
Таблица 1. Сравнение предприятий с различным подходом к внедрению Кайдзен
|
Кайдзен-предприятия |
Характеристики |
Предприятия-пожарные |
|
Кайдзен применяется целостно на всем предприятии |
Целостность |
Отдельные Кайдзен-инструменты применяются спорадично |
|
Применение Кайдзен во всех отделах и департаментах |
Сфера применения |
Фокусировка Кайдзен на производстве и монтаже |
|
Кайдзен внедряется много лет, и существует стратегия долгосрочного внедрения |
Горизонт времени |
Кайдзен существует как отдельный проект с определенными сроками |
|
Все сотрудники вовлечены в процесс и несут ответственность |
Работник |
Вовлечены отдельные сотрудники |
|
Работники ценят Кайдзен-философию и живут по ней |
Производственная культура |
Работники сопротивляются изменению привычной организации работ |
|
Все руководство поддерживает Кайдзен-события и участвует в них |
Менеджмент |
Руководство настаивает на применении Кайдзен для отдельных департаментов, не участвуя в процессе |
|
Предоставляются опережающими темпами |
Ресурсы |
Предоставляются только по окончании проектов и наличии конкретных результатов |
Исследование показало, что все больше швейцарских предприятий начинают внедрять Кайдзен-методику для снижения затрат. При этом было доказано, что к внедрению Кайдзен нельзя относиться как к проекту. Это должно стать долгосрочным выбором предприятия, иначе инициатива не принесет ожидаемых результатов и вызовет разочарование менеджмента и работников.
Менеджмент не должен оставаться над процессом и руководить Кайдзен-активностью сверху. Необходимо его активное и постоянное участие, а не несколько показательных Гемба-выходов в цех. Менеджмент должен каждый день учить, а не руководить работниками.
Также необходимо понимать, что все работники принадлежат к определенной производственной и общественной культуре, и существует необходимость формировать Кайдзен-культуру, начиная еще с детских садов. На многих предприятиях курсы Кайдзен и участие в практических мероприятиях стартуют уже на уровне школ.
Главный вывод заключается в следующем: если предприятие внедряет Кайдзен системно и на долгосрочную перспективу, то не существует проблем с неудачным внедрением и неоправданными ожиданиями быстрых успехов, и в результате Кайдзен дает уникальный эффект, именно такой, который необходим конкретному предприятию.
