Перспектива иметь дело с новыми трудностями нередко отпугивает руководителей от принятия философии бережливого производства. Однако с успехом решать возникающие сложности удается не только лидерам мирового рынка, но и компаниям развивающихся стран.
Перевод – Наталья Коношенко, портал «Управление производством»
Материал подготовлен на основании данных « Just-in-Time Production Systems (JITPS) in Developing Countries: The Nigerian Experience», S. L. Adeyemi, Department of Business Administration, University of Ilorin, Nigeria, 2010
Легких путей внедрения бережливого производства не бывает. И перспектива иметь дело с новыми трудностями, коих в ведении бизнеса и так немало, нередко отпугивает руководителей от принятия новой философии. Однако с успехом решать возникающие в процессе внедрения сложности удается не только лидерам мирового рынка, но и компаниям развивающихся стран, политическая и экономическая обстановка которых не отличается стабильностью.
Количество нигерийских компаний, использующих в производстве элементы бережливого производства, по-прежнему невелико. Самыми типичными проблемами, с которыми приходится иметь дело производителям в Нигерии, это ненадежность поставок, низкая вовлеченность руководства и сотрудников в дело модернизации производства, внутренние конфликты между подразделениями, изменчивость спроса, низкие объемы производства.
Существуют и некоторые другие, менее распространенные и менее критичные факторы, о которых, тем не менее, следует упомянуть. Во-первых, это фактор приоритета. Зачастую из-за ограниченности сроков основных проектов все время и усилия тратятся на них, а идеи бережливости – хотя и поддерживаются руководством – вынужденно откладываются в долгий ящик. Так один из респондентов заметил, что их компания больше занята попытками пережить неблагоприятные экономические времена.
Во-вторых, прежде чем внедрять концепцию бережливости и систему поставок «точно в срок» (JIT), производственная система компании должна иметь стабильный доход и объем производства. Непостоянный доход часто является результатом проблем с качеством, а если проблемы с качеством не решены, то внедрение JIT приведет лишь к постоянным простоям на производственной линии, поскольку отладить непрерывный поток изделий, когда часть продукции может просто не быть реализована, невозможно.
Третий фактор, на который следует указать, – тип производимой продукции. Одна из компаний-респондентов занималась изготовлением эксклюзивных товаров по индивидуальному заказу. Их работе были присущи колебания в спросе, объемах требуемых ресурсов и производимой продукции, которые приходилось постоянно корректировать в соответствии с запросами клиентов. На данный аспект производства также необходимо обращать внимание при адаптации философии бережливого производства для своей компании.
Пути преодоления трудностей
Помимо способов разрешения проблем с поставщиками и сотрудниками, о которых рассказывалось в предыдущей части статьи, респонденты поделились своим опытом в преодоления и других сложностей и заминок в процессе внедрения концепции «точно в срок».
Большинство компаний заявили, что ключом к успеху является преодоление человеческого сопротивления. Во-первых, руководство не должно перекладывать ответственность за реализацию проекта на своих заместителей или работников. Они должны быть всецело преданы идее модернизации производства и постоянно работать над продвижением новой философии, поскольку успешное внедрение подразумевает ни много ни мало – новый образ мышления, смену культурной парадигмы в рабочей среде, и именно руководитель должен вести людей за собой, обучая их на своем примере. Чтобы сотрудники захотели перемен и увлеклись новыми идеями, руководитель и сам должен быть мотивирован.
Некоторые из компаний-респондентов, внедряющих концепцию «точно в срок», являются дочерними компаниями транснациональных корпораций, где JIT уже успешно применяется, благодаря чему они имеют доступ к знаниям и ресурсам. Но и те, кому в этом отношении повезло меньше и кто рассчитывает только на свои силы, также подчеркивают важность обучения новой философии. В качестве путей повышения осведомленности о японской концепции они рекомендуют посещение компаний, где она уже успешно практикуется, использование услуг консультантов, проведение семинаров и практических занятий, просмотр обучающих видеофильмов и прохождение практического обучения на рабочем месте.
Для более плавного и последовательного перехода к новой концепции компании посоветовали также проведение тщательных предварительных исследований, в ходе которых перед инициативными JIT-командами ставится задача изучить философию «точно в срок», проанализировать ее плюсы и минусы и оценить возможности ее применения на собственном предприятии. В целом, компании, сегодня применяющие JIT, провели от 3 до 6 месяцев, изучая перспективы и осуществимость проекта. Около половины из них имели проектные команды в составе 4-6 человек, остальные включали в них более 9 человек.
Кроме того, практически все респонденты подчеркнули, что вовлеченность персонала не менее важна, чем вовлеченность руководства. Без вовлеченности последних новая философия так и останется пустыми словами, а никаких реальных действий предпринято не будет, так как сотрудники не будут убеждены в серьезности намерений руководства. Если менеджмент не убедит их и не сумеет показать все выгоды новой философии, они будут сопротивляться любым изменениям и придерживаться привычных методов работы. Именно руководствуясь этой причиной, все компании начинали процесс внедрения с обучения – причем руководство обучалось наравне с рабочими и бригадирами. Кроме того, не следует забывать о простой человеческой поддержке и понимании.
Выводы
Данное исследование посвящалось изучению применимости инструментов бережливого производства в развивающихся странах, и на примере Нигерии было убедительно доказано, что они действительно работают и позволяют повысить эффективность работы предприятий, даже не в самой благоприятной среде. Однако число компаний, пытающихся сделать их частью своих регулярных практик, по-прежнему невелико. Многие компании, особенно мелкого бизнеса, по-прежнему имеют слишком мало знаний о концепции «точно в срок», не говоря уже об опыте ее применения. Но даже получив знания, многие не спешат применять их на практике из страха провала и необходимости брать на себя дополнительные обязательства. Имея теоретические знания об эффективности концепции бережливого производства, представители деловой среды Нигерии мало знают об успешности ее применения на местной почве, что происходит из-за недостатка подобных исследований. Кроме того, некоторые компании, достигшие потрясающих результатов на этом поприще, не слишком распространяются о своих методах работы, не желая терять свое конкурентное преимущество.
Существуют и объективные причины, затрудняющие применение концепции, о которых мы уже говорили выше, но, согласно результатам опросов, все они преодолимы. Главными условиями успеха является вовлеченность и последовательность руководства, восприимчивость к изменениям рыночных предпочтений и, конечно, обучение основам философии и налаживание внутренней коммуникации.
Промышленность Нигерии не может оборвать свою зависимость от поставок из-за рубежа, поэтому многим компаниям приходится сохранять излишние запасы или диверсифицировать свои источники сырья и материалов, однако процесс освоения инструментов бережливого производства будет способствовать генерации новых идей, созданию новых продуктов и поиску путей новых и новых усовершенствований. Поэтому так важно поощрять участие в семинарах и практических занятиях не только рядовых сотрудников и менеджеров, но и высшего руководства.
Экономический климат мирового рынка ХХI века нельзя назвать дружелюбным, и в будущем с большой вероятностью конкуренция может стать еще более агрессивной. Для производителей задача адаптации к существующим реалиям должна стать делом первостепенной важности. Конечно, переход к новой философии невозможно осуществить за один день – и даже за один год – но если компании хотят развиваться в соответствии с требованиями современной экономической реальности и занять свое место на рынке, им необходимо начинать двигаться в нужном направлении уже сегодня.
